通钢重组过程中企业理财目标案例分析_企业理财目标案例分析

通钢重组过程中企业理财目标案例分析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业理财目标案例分析”。

通化钢铁重组过程中的企业理财目

标

案例分析报告

一、案例概述

2005年，随着振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在年内完成改制。为了不失去掌握本地钢铁业布局的主动权，吉林省国资委引进建龙集团对通钢进行改制。建龙入主通钢带来的不仅仅是董事会和管理层的改变，同时更进行了一系列“减员增效、降低成本”、行的薪酬体系等追求股东财富最大化目标的改革措施。这些改制确实使通钢实现了跨越式的发展，但却损害了员工的利益。

2009年3月，金融危机背景下，通钢生产经营形式严峻，建龙见“形式不妙”，提出从通钢撤资，许多员工对此欢呼雀跃。然而在谈判期间，钢铁行业出现转机，在这当口，省国资委与建龙集团达成新的协议，建龙集团向通钢增资控股，持股66%。建龙的重新回来对通钢的职工完全是“突然打击”，被通钢职工认为是不义之举。而重组过程中完全不考虑职工的意见更激发了职工心中的怒火。2009年7月24日，陈国军代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致死。事情发生后政府高度重视，当晚便紧急叫停了这桩重组并购。这场染血的改革突出地反映了企业在由国企转变为股份制的重组过程中忽视员工利益的理财目标所带来的惨重后果。

二、研究目标

研究国企重组变成股份制企业，尤其以通钢为代表，在重组过程中应考虑的问题，解决由国企重组变为股份制企业过程中所面临的问题和挑战，进而反思国企到股份制企业转型中职工产生的巨大影响。

三、国企的特点

1.政府支持

那些年，国企相对于股份制企业最大的区别就是在政府支持方面。国企，顾名思义，指一个国家参与控制的企业，在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。国企的发展必将受到政府的支持。

2．待遇丰厚

国企基础牢，底子厚，管理规范。通过几十年的改革和整合，加上国家政策的支持，经济效益直线上升。职工的平均收入是其他企业无法比的。各种工资、年终奖、婚假、产假等严格按相关规定执行。追求的是企业价值最大化，相对于股份制以股东利益最大化来说，国企的待遇吸引更多的人才。

3．资源浪费

国企背靠大树好乘凉，管理方面自然没有股份制企业要求苛刻，不少国有企业是守着金碗讨饭吃，黄金资源发挥不出黄金效益，有的甚至闲置浪费。管理层很少有把国企“做优”的思想观念，优化资源配置是需要迫切解决的重大问题，解决资源浪费现象迫在眉睫。

四、通钢简史

通钢集团是一家老牌的国有企业，是吉林省最大的钢铁联合企业，国务院振兴东北老工业基地重点支持的钢铁企业。2008年，通钢集团在中国企业500强中排名第244位，下辖7加优秀的子公司，具备年产钢700万吨的强大生产能力。

通钢的强大实力和优秀业绩一直被吉林省引以为傲且在一定程度上可以成为吉林省支柱性产业而受到极大重视。这也就导致了在振兴东北老工业基地战略时期，吉林省迫切利用引进重组的方式稳住通钢这块肥肉。

然而，作为一家老牌的国有企业，通钢仍然带有普通国企的先天顽疾。

1.缺少改革创新思想。依靠国家这棵大树好乘凉，没有做好长远发展的改革创新机制；

2.管理松散。员工普遍怀着“吃大锅饭”的心态在工作；员工利用率与企业绩效没有建立直接的关联关系，员工工作积极性不高；

3.思维保守。对于通钢的员工来说，似乎通钢的员工永远都必须是通钢的主人翁，他们无法接受一个白手起家的外来者占据他们主人翁的地位，进而篡夺他们控制自己安逸生活的权利；

4.资源浪费。由于有国家政府的支持，管理层并不从很细节的方面真正为企业考虑，导致在生产生活的过程中造成不少的资源浪费。

如此种种，都是导致重组失败惨剧发生的诱因。

五、建龙简史

相比通钢集团来说，建龙集团的成长历程显得艰辛许多，传奇色彩也显得浓重许多。1994年，如今的建龙集团掌门人张志祥在浙江上虞供销社做了5年的钢铁贸易业务后，从父亲手里借了5万元钱成立了一家钢铁贸易公司。1998年12月，租赁遵化释梦钢铁股份有限公司（建龙前身）的全部资产，从此开始他的淘金之旅。随后迅速以“并购重组”的方式发展扩张，至2006年底，企业总资产达到229万元，名列中国盈利企业500强第78位，钢铁业第17位，成就了建龙的“钢铁梦”。

与通钢集团不同的是，建龙集团是一家老牌的民营企业，其创办的最初目的就是为了实现股东利益最大化，这就是建龙与通钢“企业价值最大化”差别最大的地方，而张志祥的快速压缩成本的核心能力广为人知，“只需3个月，一家经过我们梳理之后的企业和原来比，在原料成本上要比以前减少三分之一。”一位建龙高管如是说。这种几近于苛刻的管理方式显然是通钢这种老牌国有企业的员工无法接受的。

六、坎坷的重组历程

2005年12月27日，浙江建龙以持有吉林建龙的全部股权和8亿元现金（总价14.0458亿元）为代价，参与通化钢铁集团的重组。重组完成后，建龙持有通钢集团36.19%的股权，华融资产持有14.60%，省国资委持有46.64%，通钢2002至2004年期间的经营管理者持有2.57%。虽然重组完成之后的董事会结构发生了巨大的变化，但是吉林省国资委仍然是第一大股东，形成国有、民营、金融机构、经营管理层共同出资的多元产权结构和法人治理结构。董事会中仍然有原通钢集团3人，而建龙钢铁只有2人。

建龙入主通钢后，迅速大幅裁员、减薪、严格管理。虽然这些都对通钢的发展及其有益，但是这却损害了许多原通钢职工的原有利益，通钢的员工认为建龙入主后的管理就是“整人”，体现了通钢员工对建龙管理方式和企业文化的反感。

如果说建龙的入主让通钢员工埋下了怨恨的种子，接下来发生的事情直接导致了重组的失败和惨剧的发生。2009年3月，金融危机背景下的通钢形势严峻，此时建龙提出从通钢撤资，对于建龙的撤资，通钢员工激动地放鞭炮庆祝，然而在谈判期间钢铁行业出现转机，建龙由撤资变为向通钢增资控股，持股66%，省国资委直接持有通钢的股权降至34%。建龙的突然回来对通钢员工来说完全是“当初背信弃义、如今又来摘桃子”的不义之举，而其谈判过程完全绕开通钢职工完全激发了员工心中的怒火，导致在2009年7月24日，陈国军代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致死。

七、结论—国企重组转型需要考虑的因素

1.企业文化

考虑进行重组的两个或几个企业在重组前的企业文化。如果企业文化大相径庭，管理者必须考虑重组之后所要进行的企业文化宣传是否适合重组之前的双方企业。在本案例中，通钢追求“企业价值最大化”，而建龙追求的则是“股东财富最大化”。两种企业理财目标的差异造成了两种截然不同的企业文化，也是重组过程中最难融合的部分。

2.员工想法

企业的核心管理就是管理“人”，所以任何的企业变革都必须要考虑员工的想法，在本案例中，建龙在重组过程中绕开通钢职工代表大会，完全不听职工的意见是使重组崩溃的炸药，如果建龙在重组过程中可以适当照顾到通钢职工的激动情绪，做好安抚工作，也许重组不会失败，至少不会导致惨剧的发生。

3.重组速度

如果重组之前的两个企业在企业文化和管理形式上有较大的差异，管理者就必须考虑重组的速度。企业毕竟是由人组成的，大刀阔斧的改革未必会使重组进行得顺利，也许在某些方面会让员工无法接受。缓和的重组速度也许会浪费些时间和人力，但有利于发现重组过程中埋下的隐患，有益于企业重组之后的发展。

4．政府配合企业的重组，尤其是国有企业与股份制企业的重组变型，政府的参与是十分必要的。在重组过程中，政府扮演的不仅仅是一个持股人，而更要考虑到自己本身的角色。在本案中，第一次重组时，虽然建龙持有一定比例，但政府仍是最大的持股人，这在一定程度上给通钢的职工一些“政府当家作主”的心理安慰，而第二次重组，建龙持股66%,完全改变了通钢职工对企业的想法，而政府在此时并没有做好员工的安抚工作，也没有解决建龙入主通钢之后大幅裁员的失业人员安排问题，政府在某种程度上的“不作为”从侧面漠视了惨剧的隐患的存在。