快捷酒店与其他酒店不同之处_快捷酒店如何才能吸引

快捷酒店与其他酒店不同之处由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“快捷酒店如何才能吸引”。

快捷酒店与其他酒店不同之处

快捷酒店的规模一般不大，菜肴品种较简单，多为大众化的中低档菜品，并且多以标准份量的形式提供。与传统酒店设计相比，快捷酒店设计适应了现代生活快节奏、注重卫生的要求。一经出现就获得了飞快的发展。

快捷酒店在日本非常发达，随处可见，原因之一就是日本的快餐业坚持价廉第一。在日本，符合快餐业的三个条件中的首要条件就是：顾客人均消费额不超过700日元。以日本人与上海人的收入比例，700日元相当于上海的5元人民币。

快捷酒店与其他主题酒店相比，菜式的设计上更为简单一些，除了零点菜单外，也提供套菜菜单。而且快捷酒店的菜肴比较大众化，易于被广大消费者所接受。西式快捷酒店的食品设计一般都借用机械来制作食物，现代化的机械生产线快捷卫生，且有助于保证质量。在快捷酒店设计中是把服务流程设计放在重要的位置上的，服务人员讲究效率，收款、开票、出菜、清洁都必须加快速度，才能满足客人的要求。所以说，快捷酒店受到了很多人的喜爱。

星级酒店设计要遵循“五层定位法”

星级酒店设计是一项非常复杂的系统工程，既要传承星级酒店设计的一般标准，从会所设计、咖啡厅设计、spa设计中汲取休闲、时尚元素，更重要的是要突出星级酒店自身的功能优势，以创造更高的市场价值。也要让星级酒店设计符合酒店的品味，还要迎合大众的要求进行星级酒店设计。只有这样才能让酒店获得一定形式的品味需求以及自身的档次。同时，在星级酒店设计过程中还有一些酒店设计理念是设计师必须要遵从的。星级酒店设计相比较一般酒店设计而言，更应该突出设计风格、设计标准的定位，星级酒店设计、会所设计、spa设计等高档场所的星级酒店设计理念不仅要突出其“好看”、“好用”的特性，更重要的是可以通过设计的魅力吸引客户的眼球，而星级酒店、会所本身还要值钱，甚至还要具有日后升值 的空间。星级酒店属于高档酒店类，但比更高星级的酒店更加实惠，因此拥有一些比较固定的客户群，因此星级酒店设计要充分照顾到固定客户群的审美理念，在进行酒店设计之前，必须先完成市场调研、酒店选址、酒店定位、酒店规模档次确定、项目可行性分析等前期工作，准确定位设计标准和设计理念。目前，酒店设计领域流行“五层定位法”，即对酒店设计成果来说，第一层标准是“能用”，第二层标准是“ 好看” 和“ 好用”，再上一层就是“ 耐看” 和“ 耐用”，比耐看和耐用更高的要求是能“赚钱”，酒店设计达到的最高境界就是它本身还要“值钱”，因此，星级酒店设计更要遵循酒店设计的五层定位法，否则，如果设计不合理，不但直接影响酒店的日常经营，还会因为星级酒店设计资金投入大，周期长造成不可弥补的损失。

酒店设计之酒店大堂功能设计

酒店大堂是酒店设计中比较重要的空间。酒店设计是建筑学、美学、光学、色彩学等的综合统一。酒店大堂设计特别加入了主题元素呈现的要求，成熟的大堂设计来自于对酒店设计的不断探索。

酒店大堂设计力求突出自己的风格与特色。酒店大堂作为客人和酒店活动的主要场所，无论功能要求，还是空间关系，比起其他场所来，设计时都要细致得多、复杂得多。如何在大堂设计中做到统一而非单调，丰富而非散乱，应遵循的另一原则就是，力求突出自己的风格与特色。在酒店进行装饰设计时，除理性分析外，还应借助于形象思维。比如，抓住酒店建筑结构及大堂空间特点等因素，来确定酒店大堂的设计主题，并以现代技术将其表现出来。酒店大堂设计中如果我们过分注重使用功能上的不同，则往往会概念先行；而如果过分注重空间的视觉效果，便常常会忽略大堂本身的主角。因此，设计中应多点“人间烟火”，少点喧宾夺主，尽管大堂“效果”似乎因此而有点弱化，但它更接近生活本身。

酒店大堂的空间其功能，既可作为酒店前厅部各主要机构如礼宾、行李、接待、问讯、前台收银、商务中心等工作场所，又能当成过厅、餐饮、会议及中庭等来使用。这些功能在不同的场所往往为大堂空间的充分利用及其氛围的营造，提供了良好的客观条件。因此，酒店的大堂设计时应充分利用空间。

我国经济型酒店连锁存在的问题及对策

我国经济型酒店有巨大的市场空间。由于本土化经济型酒店缺少品牌效应，占据市场有限，包括全球前十强的越来越多的国际品牌经济型酒店不断进入我国经济型酒店市场，其中多数品牌还想通过开拓经济型连锁酒店来扩大市场，即通过提供统一店名、统一标识、统一价格、统一服务、统一管理、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算等标准化、规范化服务，以取得规模经济效益。为了与国外经济型酒店抗衡及取得、扩大经济型酒店市场，我国一些经济型酒店开始仿效国外做法，也在大力推行经济型酒店连锁经营模式,以期通过规模效应取得巨大的经济效应。但从竞争激烈的经济型酒店市场看，在规模效应起重要作用的经济型酒店行业，我国经济型酒店在统一化、标准化经营方面明显不足，正成为增强市场竞争力，获得规模经济效益，打造品牌，树立品牌形象的直接制约因素。

制约因素分析：1.传统管理体制的制约

由于传统管理体制的制约，条块分割的行政管理体制对发展经济型酒店连锁经营十分不利。如果各地区、部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁酒店“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却难以实现应有的经济效益。在连锁经营的过程中只重形式，不重实质，只是在店名、装修上进行“统一”，在起着重要作用的经营管理上仍然沿袭传统的单店操作，从而许多经济型连锁酒店有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了经济型酒店连锁经营的规范、健康发展。

2.经营管理体制的制约

我国很多经济型酒店属国有企业，产权不分、责权不明，没有建立现代企业制度。管理者经营不善时又换一个地方工作，不负实质上的责任，在管理上随意性较强，在不同程度上导致连锁经营过程中的失范。而建立现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连锁酒店统一经营的重要制约因素。

3.自身实力的制约

我国经济型酒店处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临着资金不足，分点设置缓慢的局面，即使发展了一些连锁店，由于自身经济实力的制约也因为难以给连锁店足够的人才、培训共同与其发展经营，在一定程度上导致了连锁店成了虽有父母却无人教养的“孤儿”。另外由于我国经济型酒店品牌的缺乏，相比国外著名的品牌型经济型酒店，竞争争力不足，致使一些连锁酒店这山看着那山高，在经营过程中，由于经济利益的导向作用，不自觉地向国外著名品牌靠拢而发生“异化”，结果由于缺乏统一规范的管理，反导致 了邯郸学步的效果。

4.连锁经营专业人才的缺乏

专业化人才是连锁经营的重要因素。我国以往的酒店人才是按照高档酒店的服务要求培养出来的,无法适应经济型酒店一人多岗,一职全能的技能要求。对于高层管理者来说,很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。而我国经济型酒店连锁经营人才非常缺乏成为直接制约经济型酒店统一、标准化经营的直接因素。一些连锁经营者由于缺乏专业的经营管理方法，在经营过程不遵循企业管理方面，不研究、不遵循经济型酒店其独有的服务、管理、形象定位等方面独特的要求和内在的规律，而是照搬单体经济型酒店的做法。应对策略

1.树立整体意识

应尽快转换经营管理体制，打破地区、部门、行业界限，以总店为龙头，进行统一管理。树立各分店经营一盘棋、最大效用整合资源的战略意识，以增强酒店品牌的总体竞争力为目标，不断取得、扩大市场。对于因战略调整而亏损的连锁店给予适当补贴或者其他形式上帮助。

2.建立产权、责权分明的现代企业制度

建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使管理者、总店和分店都产生强烈的责任感、使命感，以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。

3.慎重选择品牌

加盟连锁经营须在进行加盟之前对其品牌实力、发展潜力慎重进行考察，以免在加盟连锁过后才发现连锁品牌实力不足、品牌不响、“钱”途暗淡。特别是当看到国外一些著名的经济型品牌的酒店进入时，想退出原有连锁品牌而加盟其他品牌进行连锁，届时则由于合同、法律上的关系，难以退出。即使能够退出也会致使经营成本上升、甚至亏损。

4.培养专业人才

国外经济型酒店有多年的发展历史，有成熟的发展模式、丰富的经营管理经验和人才储备。为此可派出一部分酒店工作人员到国外进行学习、交流。或者通过加盟外资经济型酒店来学习国外先进的管理经验、培养自己的专业人才、引进国外先进人才。以尽快实现我国经济型酒店连锁经营的标准化、统一化、专业化。

专家点评：

格林豪泰运营部副总监黄松：我国经济型连锁酒店的发展现在处在一个机遇与挑战并存的时期，这些问题的出现一定是和行业发展的速度相对而言来看待的。本文以国有/部分私有经济型酒店为采样将经济型酒店存在的问题做了宏观的分析，提出了自己的有个性的对策。这些很好的活跃的思维不仅仅对经济型酒店的经营者颇有益处，也对有意向加盟经济型酒店的加盟伙伴提供了另外一条思考的思路，同时对所有关注经济型酒店的人士也提供了一个不同的视角来看待现在的经济型酒店。和盲目推崇以及上马经济型酒店项目的阶段相比，现在的市场以经开始进入比较理智的时期了。也就是说经济型酒店行业已经开始从一个充满机遇的黄金时期进入了机遇与挑战并存的时期了。星级饭店与经济型酒店企业类型比较

三星级以下饭店，大多由于“小而全”、费用居高不下，目标客户重叠、恶性竞争严重，导致企业效益低下。随着业内经济型饭店概念的强化，很多这个档次区间的饭店都有重新定位向经济型方向发展的想法，但在操作上也遇到了许多难点。“中江之旅”，是以利用国内巨大饭店存量来发展经济型饭店连锁的饭店管理公司，就遇到很多这样的案例：饭店既想调整企业战略向“经济型”发展、获取低成本优势，又想兼顾“星级饭店”的商誉。

这个问题是饭店行业在发展经济型饭店道路上不可逾越的。如何解决这个矛盾？首先，我们要弄清这两个概念的渊源。

经济型饭店、星级饭店，这是由不同的分类依据造成的是两类不同的概念。它们有交集的时候，但大多数是无法统一的。虽然，我们可以将一、二星级饭店，甚至三星级饭店划入经济型饭店的范畴，但两者的差异并不简单地是全部与部分（低端）的关系，它们最大的不同在：

1、两者的目标取向不同。

星评标准作为一个饭店的等级评定制度，面向所有的饭店类型，目标是划定统一的最低标准，以便让公众很容易地识别各类饭店的综合档次。而经济型饭店是以顾客的基本需求为导向，为市场提供“价廉、方便、卫生、安全”的饭店产品，在满足顾客住宿过夜这一基本需求的前提下，着眼于从投资上降低造价、运营上降低成本，最终以较低的价格推出产品、赢得市场。

2、服务范围的定位不同。

国内的星级饭店大多是全服务饭店，“吃住娱购行”都提供；而经济型饭店一般地理解为有限服务饭店，大多只提供“住宿+早餐”式的服务。那么，如何调和这两个发展方向呢？ “经济型道路发展”，“上星”，对饭店来讲，都是一种企业战略的选择，都是以获取平均利润以上的利润为最终目的。但它们的实现途径有所不同：饭店上星，是从提升饭店知名度和稳定服务水平，来获取竞争优势，扩大客源，赢得超常利润；而经济型饭店，是通过有限服务，尽力满足目标客户的最根本需求，实现低成本运营，最终以廉价来获取竞争优势和市场份额。

但在饭店业仍存在许多“非市场化”因素的今天，“上星级”，在评价经营者政绩、饭店档次提升等方面，仍极具诱惑，也可能导致低星级饭店像“千军万马过独木桥”样，继续挤上“上星”、“添星”的小道。

星评标准的修订原则，应促进饭店这种社会资源的利益最大化，顺应市场需求，兼顾“经济型饭店”的发展，在低星级标准中去除过多 “非经济”的规定，使按经济型配置和服务的饭店，能达到相应星级的及格线，同时让追求完全服务的饭店得到高分。这次星评标准的修订已经在硬件条件上有所降低，与这个方向正好吻合。

从星评标准的征求意见稿看，新的一、二星级饭店的必备条件规定已基本上符合“经济型饭店”的特征。如果在设施保养、卫生、服务软件等分值标准上作些合适的设计，不把这类饭店引导到不得不添置无太大实际意义的物品和服务上，修订后的星评标准，一、二星级饭店标准就与“经济型饭店”无多大冲突。所以，从这个意义上讲，笔者认为，三星级饭店不宜划入经济型饭店范畴，因为修订后的星评标准中的三星级饭店标准与经济型相差太远。

现在已挂一二颗星的饭店，要向“经济型”方向，应按照修订后下降的星评标准的硬件标准，充分利用自己饭店更新改造期，逐步地“瘦身”、从齐全服务转向有限服务，向经济型饭店转化。既保持星级给饭店带来的品牌效应，也逐渐实现“经济型”的成本领先战略。三星级饭店如要向经济型饭店转化，是一定要有所取舍的。这就要判别“经济型”、“星级”何者对饭店的长远利益有更好的影响。

经济型饭店也并不是所有的设施都是低于相应的星评标准，有些地方甚至较大地超过标准规定的要求，关键是：该设施的采用，在投资和运营成本最低。如在公共区域安装相对较贵的感应式水嘴，目的是减少运营时的维修和水的浪费，降低使用的总成本。

经济型酒店速8为何到中国变了味

一个在美国市场行走多年，且开设数千家连锁店的经济型酒店，怎么会在中国市场遭遇一连串的纠纷？中国经济型酒店究竟有多少泡沫？

首先从加盟业者谈起，由于这几年中国经济型酒店市场的瞬间崛起，诸多品牌现市，手上有闲散资金的人纷纷将目光瞄准了低成本高回报的经济型酒店，而此时，一些来自大洋彼岸的品牌在其努力营销下，更是受到投资者的追捧，于是一些根本没有任何酒店行业经验的人盲目地成为加盟者，这其实是非常危险的，因为没有专业背景的支持，在成本控制和人力管理等方面将出现诸多问题。有业者反映，曾经有一家速8加盟店的大堂内，居然放置了约10台电脑进行客人登记，这明显是资源浪费。而在海外市场，大多加盟商本身拥有良好的专业背景，加盟某个品牌，为的是获得一个中央预订系统的支持。

此外，加盟连锁的模式也需要市场环境和管理体系的支持，否则很容易发生问题。比如速8在美国所有的店虽然也都是加盟店，但其集团公司拥有一个强大的预订网络支持体系和一系列的促销、常客计划等，并借助其他相关品牌的联动，形成一个良好的产业链。而中国市场由于目前还不具备其在美国市场如此成熟的条件，且很多美国方面的支持系统都没有引入中国，加盟者抱怨也不足为奇。有业内人士指出，速8目前的酒店价格和客房都没有统一模式，房价和硬件标准差别很大，市场定位模糊，这是缺乏系统管理的表现，长久下去，自然会发生问题和矛盾。

业内人士认为，目前经济型酒店市场过热，很多新品牌都纷纷涌入中国市场，其中暗藏着大量泡沫，真正有实力的并不多，不少企业都是“圈钱运动”，打着品牌加盟的旗号，从中获利，但却缺乏长远计划，比如近期某些海外的经济型酒店品牌，一入中国市场就“变脸”成了四星级酒店，其实也就是急着卖牌赚钱，长此以往，市场会变得很危险。

经济型酒店的规划与设计要点

一、位置与环境

经济型酒店并不是廉价酒店。投资较少，运营成本低，是经济型酒店的特征之一，但不是本质，也不是绝对目的。经济型酒店的本质是负担小、回报快，这两个要素使经济型酒店的一般性规模和经营定位相对有了一个范围。

经济型酒店的特点是少花钱快赚钱，但却往往只能在经济发达、人口流动快、密度高、交通方便、市政设施成熟的城市或地区生存。经济落后的地区很难诞生真正意义上的经济型酒店。经济型酒店内部以客房为主要经营项目，餐饮、康乐、会议等配套设施很少或没有，所以酒店四周300m半径范围之内应有满足客人综合需要又步行可及的餐馆、酒吧、商店、邮政、娱乐、便利店等设施，交通站点也应较近。

为经济型酒店选址时，要特别注意当地已有的市政条件和通讯条件。

二、投资与评估

投资额度与投资目标必须取得合理的平衡。

选址的同时需要对客源结构及其可靠性和持久性进行评估。投资额的确定基于对建设成本和运营成本两个内容的精确了解，以及对投资回报可行性和周期的客观计算。

房间越多单位造价越低。设备的实用主义选择。

三、规模与功能

经济型酒店可大可小，但每层16-20间客房，总层数不超过10层的设定是比较理想的。恰当的总建筑面积应该限制在6000-10000m2之内。当然，完全可以再小些。

也可以将经济型酒店建在一个大的商业建筑群体内，让这组建筑的其它功能区(如餐馆、酒吧、剧场、商店等)自然而然地为酒店配套、服务。

也可以将酒店首层的某个区域用来招商租售，比如安排快餐店、洗衣店、旅行社等，既补充了功能，又方便了客人。

“B&B”(Bed and Breakfast),客房是经济型酒店的最重要功能，应占酒店建筑总面积的70-80%；其次是一个前厅(大堂)、一个餐厅(或自助餐厅)，有时可能会有一个饼店、一个小商品亭、一个小酒吧等等。经济型酒店并不希望客人在酒店公共区有长时间停留，大堂是精致而实用的。

四、风格与形式

济型酒店也有“风格”和“通俗”之分。风格型更具文化性，追求某种艺术效果和主题内涵，强调人性化环境，利于销售。通俗型比较简单、廉价，对位置要求极为苛刻，经营不易。经济型酒店也分为“城市风格”、“度假风格”、“大陆风格”：不同的规律、不同的定位、不同的效果。

风格的周期性：经久不衰的酒店风格大多是非“时髦”的，而比较通俗的酒店则必须不断用设计注入大量的文化血液以维持风格的生命。

经济型酒店对比：7天、如家、汉庭、锦江之星

中国经济型酒店自二十世纪90年代末进入中国以来，现已发展至超过6000家的规模;每年仍然以30%的速度增长。中国旅游市场的发展和替代传统无品牌单体酒店两个因素将推动中国经济型酒店未来3-5年保持快速增长。本文将对目前中国前四大经济型酒店集团进行比较分析;这四家企业分别是在美国纳斯达克上市的如家、汉庭，在美国纽交所上市的7天和在A股上市的锦江股份。

目前如家品牌以1004家酒店数居行业首位;今年5月如家酒店集团又收购了莫泰品牌，其酒店数量已超过1300家。7天以840家的规模居行业第二，汉庭，锦江分别以565家和506家的规模列三、四位。公司基本情况介绍：

如家：作为携程系里的第一个经济型酒店品牌，如家酒店集团由携程和首旅集团于2002年创建于上海;2007年通过收购七斗星超过锦江之星成为行业老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和颐”品牌实施多品牌战略;2011年5月又以4.7亿美元收购行业排名第五的莫泰扩大领先优势。目前如家以1300家酒店规模保持着行业第一的位置。

7天：7天连锁酒店是郑南雁离开携程后，于2005年在广州创办的经济型酒店品牌。自创立之初就以单一品牌快速扩张的策略和其独特的会员体系快速发展。2009年上市后通过加盟方式进一步加快扩张步伐，目前以840家酒店的规模位居行业第二;并继续保持行业最快的发展速度。

汉庭：汉庭酒店集团是继携程、如家之后，季琦创办的第三家美国上市公司。从最初的汉庭酒店到现在的“汉庭全季“、”汉庭快捷“、”海友客栈“;汉庭走过了从中高端到快捷，再到覆盖中高端、快捷和中低端市场的多品牌发展战略。作为商务酒店的代表，汉庭以其稳健的风格保持较快发展;目前其开业酒店规模达到560家左右。

锦江之星：作为中国第一个经济型酒店品牌，锦江之星由老牌国有酒店集团上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司于1996年5月在上海创立;并于1997年2月开业第一家锦江之星酒店-上海锦江乐园店(中国第一家经济型酒店)。锦江之星随后以自建(收购)为主的策略谨慎发展，4年仅开了5家酒店。2000年锦江国际集团重组，锦江之星引入连锁概念加快发展，从而保持行业老大位置到2006年。2007年锦江之星通过“白玉兰“品牌进入中高端酒店市场;2009年3月推出“百时快捷”品牌发展中低端市场;2010年9月又以1.34亿元收购山西金广快捷70%股权。2011年9月，锦江之星与上好佳合作开始试水海外市场。

2009年10月，锦江股份(600754.sh)与锦江酒店(02006.hk)宣布进行资产置换;锦江之星资产全部注入锦江股份旗下，成为锦江股份全资子公司。截至2011年9月30日，锦江股份旗下已有463家“锦江之星”，37家“百时快捷”，13家“金广快捷”，6家“白玉兰”品牌连锁酒店共519家经济型连锁酒店。经营和财务指标

客房数、酒店数、加盟比例

客房数量决定了酒店企业可获得营收的最大能力。如家快捷品牌客房数已经超过10万间;收购莫泰后的酒店数量和营收规模都是排名第二的7天的两倍。后面三家相差不大，7天客房数多一些;汉庭因为RevPAR比较高，总营收多一些。7天是行业发展最快的单一品牌，管理层希望尽快在单一品牌酒店数量上超过如家;二季度将今年计划新增酒店数从290家调高至340家;如家、汉庭分别计划新增280家和200家酒店;三家扩张速度的差别主要在加盟酒店，直营店都是新增100家左右。

国有体制下的锦江之星发展最慢，今年计划新开120家酒店;自2006年的老大位置被如家超过之后，现在又被7天和汉庭超越。2010年5月锦江股份完成与锦江酒店资产置换后，锦江之星成为锦江股份全资子公司;其管理层可以集中资源和精力发展这项主要业务;开店速度也略有加快。

去年以来，各品牌为抢占地盘都加快了发展速度。因为直营店的扩展受资金的约束，他们都加快了加盟店的发展步伐。锦江之星加盟酒店比例已经超过三分之二;7天的加盟店比例也已超过50%;如家的加盟店数量也将很快超过直营店。目前只有汉庭表示自己将维持直营和加盟1:1的比例发展，暂不大幅加快加盟店的扩展。

一个强盗溜进珠宝店，用手枪对准老板说：“给我一个戒指，快点！”老板吓得要死，忙递上一只钻石戒指。强盗端详了一番吼道：“换个便宜点的，得让我未婚妻相信是我买的！” 各品牌已进入城市分布格局

i美股根据各经济型酒店企业官方网站公布的各城市可预订酒店数统计显示：中国经济型品牌连锁酒店在各地区分布非常不均衡，呈现华东地区(特别是上海)分布密集，西部地区稀缺的特点。由于中国经济型酒店的前五大品牌(包括莫泰)有四家都是在上海起家，所以上海及其周边地区的经济型酒店数量明显高于其他地区;另外，由于沿海地区经济较发达，以商务客群为主要客源的经济型酒店也优先选择在这些地区布局。

从各品牌上看，如家、汉庭、锦江布局相似;都是在华东地区最多，华北地区其次，随后是华中、东北地区和西部地区。在广东起家的7天则是在华南地区优先布局，所以在华南、华中和西南地区数量较多;主要得益于其差异化的发展策略。7天在成立之初就绕开竞争激烈的长三角地区，在如家、锦江等品牌还未大举进入的南方地区树立自己的品牌优势。

如今各大品牌都声称要将发展重点转入二三线城市，所以我们可以看到各品牌进入的城市数量都增长很快。截至2011年6月30日，如家、锦江、7天、汉庭分别进入了164、133、111、80个城市。但从各品牌官网显示的各城市酒店数显示，他们在新进入的二三线城市大多只有一两家酒店;而在北京这样的一线城市，依然可以看到各品牌单季新开五六家甚至十几家酒店。从中也可以看出，二三线城市经济型酒店市场还只是处于刚被开发的阶段;随着各品牌深入三四线城市，中国经济型酒店市场还将保持快速增长;短期内还不会进入饱和状态。ADR、RevPAR、入住率、会员数

在酒店业最重要的指标RevPAR方面，汉庭以183元领先于其他三家品牌。这主要得益于汉庭的商务定位;商务客人在公司允许的报销范围内对价格较不敏感。汉庭的选址以及为顾客提供的免费打印和零秒离店等服务也是针对这样的定位实施的差异化策略。7天则以低价策略吸引年轻的客户群体，所以ADR和RevPAR都比其他三家低。锦江之星的ADR高于如家，但两者的RevPAR基本一样;这是因为锦江之星的入住率低于如家。

从往年的入住率看，锦江之星的入住率一直低于其他三家品牌;2010年有较大提升主要是受益于上海世博会。2010年锦江之星被全部置入锦江股份后成为后者的主要资产;公司管理层可以集中人力和财力发展这块经济型酒店业务，或许有助于锦江之星的业绩更好地提升。7天的入住率在2009年以后也比如家汉庭低，主要是因为7天的开店速度更快;此外7天没有和最大的OTA携程合作，第三方渠道获得的入住率仅1%左右。汉庭和如家从第三方获得入住率则为4-6%左右。

锦江之星入住率偏低的一个重要原因是其会员贡献的入住率远低于其他三家企业。作为中国最早的经济型酒店品牌，锦江之星虽然在1997年就开出了第一家酒店，但其个人会员数只有200万;这主要是由于他沿袭的是其母公司经营高星级酒店的方式，以集团客户为主要客户来源。所以个人会员对他入住率的贡献分别只有汉庭和7天的1/2和1/3，但他的企业会员贡献的入住率比其他三家高很多。

自携程系经济型酒店品牌兴起后，中国经济型酒店企业越来越重视自身的会员体系建设;会员也成为了各品牌连锁酒店最主要的客源。如今如家的会员已经发展到428万，个人会员贡献的入住率达到50%以上;汉庭也有350万个人会员，2011年Q2贡献了66%入住率。

7天是这个行业中的另类，通过免费派发会员卡的形式迅速发展会员;目前会员数已超过2000万。当然，这些会员是包括了那些刚拿到7天会员卡但还没有消费的会员，不过仅计算两年内有过消费记录的会员数也已超过600万。7天的会员卡是免费的，因此入住过7天的顾客基本都成了他的会员;所以会员贡献的入住率也超过了90%。7天这样的会员营销模式让潜在的酒店客户首先接触了他，扩大了品牌认知度;这也为他的快速扩张保障了客源。成长性

总体而言,7天和汉庭的营收都保持较快的增长速度;如家因为基数较大,发展相对速度慢一些;锦江之星则是因为在国有体制下一向都是比较”稳健”的发展。此外，2010年的上海世博会让锦江和汉庭利润大增;所以他们今年上半年的利润增长受到较大影响。世博会中受益不大的7天营收和利润都增长最快。从未来一两年的发展来说，7天依然会通过加盟方式继续快速开店，营收和利润也将保持较快增长。汉庭控股50%的董事长兼创始人季琦曾表示，规模不是最重要的;所以他会让汉庭保持适度的发展，增速居中。如家受收购莫泰的影响，整体增速或会有所下滑;2.5亿美元的收购贷款也将侵蚀利润;不确定性较大。锦江之星发展速度应该还是会低于前三家品牌;十月换将俞萌成为锦江之星CEO后，徐祖荣退居董事长;新管理团队的效率还有待观察。盈利能力

衡量酒店业获利能力的EBITDA率方面，如家比较稳定的保持25%左右;7天和汉庭因为新开直营店成本支出占比较大，所以EBITDA率相对低些;锦江之星能够获得30%以上的EBITDA率主要是因为锦江之星有29家自有物业，一年可以减少RMB 7000万元左右的租金支出。

汉庭EBITDA率从24.2%下降至18.2%是因为2010年世博会和新开直营店的影响;2011年上半年在没有了世博效应的情况下依然比上年同期多开24家直营店。今后汉庭如果继续保持直营店的增速，他的盈利能力依然会相对较低。因为来自加盟店收入的利润率高于直营店的利润率;所以7天和如家的EBITDA率将随着加盟比例的提升获得进一步增长;但净利率方面，如家会受2.5亿美元的贷款利息支出和莫泰亏损所拖累。TTM营收、市盈等指标

7天和汉庭的市盈率都在40倍左右，锦江股份34倍，如家27倍。受去年世博会的影响和发展速度的不一样，今年上半年7天的财报表现最好，营收和利润增长都在40%左右;汉庭和如家营收分别增长25%和11.5%，净利润均下滑;锦江股份则营收和净利都下降超过10%。

单独对比经济型酒店业务，锦江之星因为入住率较低，所以他RMB 17.51亿元营收最低。7天的客房数虽然高于汉庭，但他的ADR和入住率均低于汉庭;所以7天的营收也比汉庭小。7天随着加盟店增长其盈利水平接下来将进一步提升，而如家则可能因为莫泰而下降。综合评价：

如家：作为行业老大，如家的快捷品牌已经以1000家的规模位居单品牌第一的位置;收购莫泰之后，进一步扩大了领先优势。通过近十年的品牌积累，如家的入住率、EBITDA率和净利率都处于行业较高水平;和颐在中高端市场的积极尝试也为他的多品牌集团化发展积累了经验。因为整体基数比较大，如家11.5%的营收增速低于同行。

如家目前最大的风险来自于收购莫泰后的整合风险。2004年由沈飞宇创立的莫泰几次试图上市未果，最后以4.7亿美元的价格卖给了如家;由于成本较高，管理相对低效导致至今还未盈利。如家如何整合这个行业第五大的品牌，让和如家快捷价位差不多的莫泰重新获得顾客的认可是一大挑战。目前27的市盈率不算很高;但目前面临的不确定性让持有的风险较大。7天：作为行业发展最快的品牌，7天一直宣称要在单一品牌数量上尽快超过如家;所以他借助加盟的方式在全国快速圈地;今年Q2也交出了一份靓丽的财报;营收和利润增速都超过40%。随着开店数量的快速增加，7天的营收和利润也将保持增长。

由于新开酒店需要6个月左右的时间才能达到稳定的入住率水平;所以7天快速开店也将拉低其整体的入住率水平。此外，因为平均房价低于同行，7天客房数量和他的营收地位并不对等;而且如果他不能进行更有效的成本控制，他的利润率水平将低于同行。短期来看，7天40倍的市盈率相对合理;长期要看他在快捷品牌饱和时多品牌的发展。

汉庭：商务型定位让汉庭获得了众多商务人士的认可，所以他可以获得行业较高的平均房价。创始人和管理团队理念更注重稳步发展和客户忠诚度;所以汉庭每个会员平均每年贡献7个间夜量为行业之首。优秀的酒店位置和在经济发达地区的密集布局也让汉庭获得了较高的入住率。

汉庭去年受益上海世博会增加的基数最大，管理层也保持相对谨慎的发展战略;意味着他今年的收入增速不会太快。稳健发展可以让汉庭更好地保证服务质量;但在行业快速扩张的环境下也将错过三四线城市的一些发展机遇。短期看，40倍的市盈率略微偏高;长期来说，创始人对汉庭的绝对控制和长期战略可以让汉庭成为领先的酒店集团。

锦江之星：锦江之星是进入前五大经济型酒店品牌的唯一国有企业;利用母公司的背景和资源可以为他带来资金、品牌、客户资源等诸多益处。沿袭了母公司高星级酒店的经营方式之后，锦江之星的酒店品质也被许多顾客认为相对较高;企业客户带来的入住率也比同行多。2010年完成资产置换后，锦江之星也摆脱了与集团高星级酒店发展之间资源竞争;可以在锦江股份管理团队的领导下更专注地发展。

锦江之星的这些背景同时也恰反映了他与其他品牌的不同：个人会员贡献的入住率只有30%;国有管理架构下的层级多、反应相对较慢等。此外，对于多品牌没有清晰的战略发展定位;反映出管理层对这些品牌发展的不确定。特别是公司旗下的白玉兰品牌，不到60%的入住率明显低于其他品牌。在思考如何加快发展的同时，管理层还要考虑如何处理这些品牌之间的关系。考虑锦江之星并不快的行业增速和证券、餐饮业务的有限规模，34倍的市盈率偏高;关注新管理团队的表现。

酒店设计效果图

1.如家酒店 大堂

卧室

2.锦江之星

3.汉庭连锁

4．莫泰168