关于高管激励的探讨_高管激励方式
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海南师范大学本科毕业论文
论文题目：学 院：系 别：专 业：学生姓名：学 号：
关于高管激励的探讨
经济与管理学院
管理系
人力资源管理
吴仕颖
201101020144
关于高管激励问题的探讨
摘要：企业高管是一个特殊的人群，特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言，高管层都是极其特殊和重要的，正如HAY集团某位薪酬专家所言：“花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值，实在是一件费力不讨好的事儿，他们的价值不言自明。”正是由于高管层对企业的重要性，如何恰当的激励高管们就成了企业老板一道绕不过去的坎。
关键词：高管激励；短期激励；长期激励 为什么要进行高管激励？
高管层对企业重要性体现在他们在事实上决定了公司的战略和发展前景，他们是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关。优秀的经营者能够让企业得到迅猛的、超越竞争对手和行业平均水平的发展，国外的代表例如让大象跳舞的郭德纳和执掌GE达数十年之久的韦尔奇，国内的代表例如海尔的张瑞敏和联想的柳传志。相反的，经营者的决策失误和经营不当也极有可能把企业拖入万丈深渊，例如巨人时代的史玉柱和三九药业的赵新先。
但是在褪去企业家的光环之后，高管们本质上仍然是一个具有经济理性的自然人。因而高管们的决策行为不可避免会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。因此，如何设计高管的激励模式，使其个人目标和企业目标相耦合，从而实现企业与个人的双赢是高管激励的直接原因。合理的激励和分配机制将直接影响经理人的决策，进而影响公司的命运。
高管激励更深层次的原因则起源于现代公司产权制度的委托代理制，即企业的所有权和经营权相分离带来的股东对经营者的授权和委托。对股东而言，现代公司治理最核心的命题有两个：一个是如何控制和防范委托代理的风险；另一个是，在满足第一个命题的前提下如何充分激励企业经营者，使股东和公司的权益得以持续增值。从现代人力资源管理的角度看，股东投入的是货币资本，高管投入的是人力资本，因而高管激励就演变成为如何评估人力资本的价值，以及如何在货币资本收益的人力资本收益直接取得平衡。
因此，高管激励的问题不仅仅限于国有企业和上市公司。对所有采用公司制的企业而言，不论是国有企业还是民营企业，不论是上市公司还是非上市公司，高管激励都是不得不面对的重要问题。
如何进行高管激励？
相对于普通员工，企业高管不论在经济上还是成就上都已经取得了显著的成绩，因此他们的需求与普通员工明显不同，说到激励，有短期激励与长期激励两种方法。以下便一一去了解。短期激励主要有以下几种方法
一、物质激励。
1、基本薪酬，包括年薪/月薪：
2、年终奖励，包括年终绩效奖金/红包/利润分享/承包经营：
3、福利，包括房补/车补/通讯补贴/节假日慰问金/商业保险/节假日；
4、行政补贴，包括奖励住房/生活用品；基本薪酬能够为经理人员提供稳定可靠的基本收入保障，但缺乏灵活性，不能随经营行为的变化而作调整，因而刺激力不足。年终奖励随企业经营的状况而浮动，具有较大的刺激作用，但易诱发经营者的短期行为。物质激励是比较常见的一种经济激励措施。这种激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。股份制企业，尤其是上市公司，这种方案适应规范化的现代企业制度要求
二、信任激励。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。在激励过程中，信任是非常重要的环节之一。例如在夏令生任命为北京天九伟业集团的总裁后，就取消了对高管人员的每天上下班打卡制的制度。夏令生总裁说：“我认为一个高管人员如果连管理自己的能力都没有还能当高管吗？取消打卡本身就是对他的信任，管住人关键是管住心”。这就是人性化管理，也是人本管理。这样高管人员受到了尊重，通过信任激励他们的积极性就极大地调动起来了。但对一个人的信任并不是空穴来风，它需要长时间的相处和观察，这并不是短时间之内就能做到的。
三、知人善任的激励。用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就会“士为知己者死”；如果你不能知人善任，他无论如何都不会干得很好。讲个具体案例：某个房地产总公司，物业管理副总经理的位置有一个空缺，很多高管人员都看中这个位置，都认为自己可以胜任。经过公司认真研究，认为“论资排辈”是起不到激励作用的，只有“知人善任”才能达到激励的最佳效果。后来我们决定，破格把一位车队队长提升为物业管理副总经理，很多人都为之惊讶。为什么做出这个决定呢？第一，这个车队队长以前做过经营管理工作。第二，他很好学，对物业管理也有较好的研究。第三，他很踏实、能干，有责任心。第四是最关键的，就是他根本没有想到能有机会当这个副总。管理者非常明确地告诉他“我们大家都认为你行，你是这个职务的最佳人选”。就这一句话，他被激励了。最终的实践也证明，我们的选聘是正确的。但一个人的能力在短期内是不能体现出来的，需要长时间的观察和验证。识人、育人、用人、留人，这是一个系统工程。激励要有系统性的过程，在某一个阶段激励是不行的。要真正达到“知人善任”，确实要付出很大的心血。
五、情感激励法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。企业要营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本企业的归属感。
长期激励是针对以上的基本年薪、考核年薪和奖金等短期激励方式而言的，一般的用于激励高管不仅关注当下的业绩，也关注公司的长远发展，同时也用于长期保留高管。长期激励的方式一般有如下几种：
（1）任期奖金
任期奖金是一种更长期的奖金设置，一般在一定年限后发放，适用于公司业绩持续、稳定发展，主营业务明确的企业，不适用于变化较快的中小型私企。设置任期奖金的目的是在更长的期限内对经营者进行业绩评价，同时激励高管与企业共同发展。一般的，有如下几种方式：当年计提，任期满发放：当年计提的方法与常规奖金类似，任期满时再根据任期内的平均业绩水平进行考核发放；当年计提，滚动发放：即当年计提后，滚入奖金池，用若干年的时间完成发放，同时约定当离职时发放方法；任期满一次性计提、一次性发放：任期满后根据任期内的业绩一次性计提和发放；任期满一次性计提、延后发放：任期满后一次性计提，但需延迟几年发放，用于限制经营者在任期内的短期性政策。
（2）与服务年限挂钩的奖金
指因为服务年限而额外支付的奖金，用于保留关键人员。一般的，这种奖金是属于金手铐性质的，所以如果提前离职，则会减少其奖金收入。常用的形式有：服务年限累积满若干年，一次性发放的奖金：这种奖金通常金额并不太高，类似延期发放的工龄工资，如果中途离职，则不享受奖金；每年计提，公司补贴一部分，需服务年限满才能获得的奖金：每年会从个人收入中计提一部分，公司按比例补贴一部分，一般的，公司补贴的比例较大，与个人计提的至少可以达到1：1；在实际执行中，也可以按照个人业绩来决定年度公司补贴的比例和金额；如果中途离职，则个人的部分可以返回，但公司补贴的部分往往就不能获得了；具体形式可以采用企业年金的形式。
（3）期股与期权
指以一定条件为前提的购买公司股权的权利。这种方式更适合上市公司，因为股价的上升可以带来溢价，为受激励人提供额外的收益。对非上市公司而言，往往是用服务期限、个人业绩表现作为购买公司股票的前提条件，例如服务满5年以上的员工可以购买公司股权。由于对期股和期权的操作方法已经比较成熟，股权是经营者在受雇从事经理劳动的同时也成为企业的股东，使其收入与企业经营成绩更紧密联系起来，可以更好地调动其积极性。股票期权是向经营者提供一定数量的本公司的股票。如果公司经营状况改善，股票价格上涨，则经营者的股票期权收益就会增加。股权及股票期权是一种风险收入，其价值取决于企业今后的盈利状况，有利于激励经营者克服短期行为，使其着眼于企业长远发展考虑经营对策。
（4）分红权或利润
分享计划是为了使没有股权的高管分享公司收益的一种干股，适用于非上市公司或股东不愿意出让股权的情况。这种方式可以使高管分享公司发展的收益，能够起到激励高管关注公司收益的目的，同时不用稀释公司股权，也不用高管投入大量现金，所以广泛适用于各种非上市公司。
分红权或利润分享计划的设计，一般有两重限制，首先是公司业绩达到目标后确定一个整体计提比例，例如高层团队分享公司利润的15%；其次针对高管的业绩水平作出限制，例如可借鉴期股或期权的授予方式，加上行权的诸多限制。以下是股权激励的典型案例：
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。
对科龙电器的收购源于科龙内部问题的爆发，科龙电器2004年年底时经营性应付项目和预收账款之间存在的十几亿元巨大差额，被会计师断定为主要是拖欠的供应商贷款，而2004年科龙电器前五名供应商供应的贷款金额约为8.36亿元，占年度采购总额的11%。此后，由于涉嫌违规挪用资金等问题，科龙电器开始受到监管部门的关注，中国证监会下派了广东证劵监管部门开始对格林柯尔涉嫌违规挪用其控股的上市公司科龙电器资金事件展开调查。经过4个月的调查之后，中国证监会对顾雏军的问题表态：经证监会调查，2002年以来，科龙电器公司法定代表人、董事长顾雏军等人在该公司采取虚增收入、少计费用等多种手段虚增利润，导致该公司所披露的财务报告与事实严重不符，涉嫌构成未按有关规定披露信息、所披露的学习有虚假记载及有重大遗漏等多项违反《证劵法》有关规定行为。然后，2005年7月底，顾雏军被刑事拘留，使得科龙电器收购案迷雾重重。据了解，海信、tcl、美的、万和、长虹、惠而浦等国内知名家电企业都对科龙电器的转让很感兴趣。
海信集团总裁周厚健曾率六位高管考察科龙，并与当地政府进行过深入接触，在各方力量角逐中，海信是最容易被接受的折中方案，成功阻力也最小，重组方案也切实可行。海信集团在收购之初已经提出了详细的方案，包括六大要点:首先重振市场元气，恢复社会各层面信心；其次，全面理顺科龙的管理体制，使管理走向专业化、正常化，使企业反应速度与管理作风与海信达到一致；第三，靠海信的信誉全面恢复金融机构、供应商等的正常合作与支持；第四：尽快完成股权过户；第五，在强大的管理基础上，力争最短时间取得好的业绩；最后，整合与海信的相关业务。海信集团表示愿以9亿现金购买顾雏军在科龙的全部股权，顾雏军在2005年7月29日被刑拘后，海信集团仍表现出极大的收购兴趣，并表示9亿的出资额不会改变。
2005年9月9日，被关押在顺德看守所的顾雏军在股权转让协议上签字，使海信最终在众多角逐者中成功购得科龙。科龙电器9月14日发布股权转让事宜停牌公告和股权转让提示性公告，称海信集团下属控股公司海信空调已于9月9日与科龙第一大股东—广东格林柯尔企业发展有限公司协定股权转让协议，格林柯尔拟将其持有的境内法人股2.62亿股转让给海信空调。海信高管股权激励引争议
科龙增发注入海信白色家电资产的消息公布后，立即成为舆论关注的焦点。备受瞩目的不是重组事件本身，而是资产收购方案“无意中”透露出，海信集团高管层通过股权激励“集体致富”
7月16日，科龙与海信空调正式签署《海信科龙电器股份有限公司收购报告书》，报告内容揭示，2001年3月，为建立和推动海信集团骨干员工的激励机制，青岛市人民政府批准海信集团股权激励试点实施方案，批准以海信集团为主要发起人，联合周厚健等7名自然人，成立了海信电子。当时7名自然人持股14.21%，海信集团持股85.79%。
经过2002年到2008年间的三次股权激励，海信集团目前仍为海信电子第一大股东，但持股比例已降至51.01%；自然人股东增加至81人，共持有海信电子48.99%的股权。
此次签署的是调整之后的资产方案。科龙5月8日公告的《非公开发行股份购买资产暨关联交易预案》，并曾被某媒体记者证实信息披露不实，并一度停牌。11月25日，又有媒体进一步指出，海信集团5位高管所持有海信电子股份涉嫌违规，并质疑其是否瓜分了广大中小股东的利益。
26日晚，海信发布澄清公告，表示公司的股票期权激励计划经过青岛市国资委、国家国资委、中国证监会等主管部门以及公司股东大会层层审批通过，且激励对象的确定符合相关法律法规的有关规定，不存在任何违规事项。股票期权激励计划使公司管理层和骨干员工的长期利益与广大股东的长期利益保持一致，不存在瓜分中小股东利益的情况。
树欲静而风不止。海信的澄清公告，未能平息外界的广泛质疑，“曲线MBO（管理层收购）”、“违规说”、“造福论”等等言论，却纷纷抢滩主流媒体的财经版面。
有媒体报道称，海信高管层在MBO上布局已久，而且手法极有策略，几乎一路贴着“红线”运作。更巧妙的是，如果本次定向增发成功，海信高管层有望通过“潜伏”在方案中的一支“奇兵”，实现对科龙的实际控制，只要时机合适，可立即完成法律意义上的控股，实现MBO。
腾讯网站针对此事的一项调查显示,八成以上网民认为海信高管团队正在实施MBO。而对于进一步的提问“是否赞成海信高管团队实施MBO”，正反两方的投票难分伯仲。
中国电子商会副秘书长陆刃波称,国有家电企业高管只是充当一个“看门人”的角色,需要谨慎行使个人权利。他强调,对国有的家电企业高管层予以股权激励,一定程度上能被公众和投资方接受,毕竟给予企业高管层股权激励的方法在很多企业取得成功,但需要有一套切实可行的监督机制,以保证公司业绩没有水分。
清华大学经济管理学院领导力研究中心研究员秦合舫指出,和其他行业相比,家电行业的特殊性在于,由于是改革开放之后率先发展起来的行业,行业规模和行业集中度都比较高,同时也是高度竞争型行业,这种特色一方面决定了国有资本退出的必然性,因为从公司治理角度看,在这样的行业很难通过有效的方式对公司管理层进行监管。
另一方面,由于企业已经形成的资产和业务规模庞大,管理层也没有实力通过自有资金对公司进行一次性的收购。所以,基本上都通过以未来的业绩增长为标的,采取增量分配的方式,逐步降低国有资本的比例,扩大管理层的持股比例,实现“国退民进”。
渤海证券一位研究员告诉《新财经》记者,股权激励是指通过经营者获得公司股权的形式,给予经营者一定的经济权利,使他们能够以股东身份实行决策、承担风险,通常有几种形式:股票期权、员工持股计划和MBO。
不过,股票期权是一种经济激励,是收入分配的体现,MBO则是为了实现管理层控股,目的是成为第一大股东。一个是量的问题,一个是质的问题,根本区别是控制权是否转移。此次海信成为众矢之的的原因,正是微妙的“51.01%”和“48.99%”,稍微再有一个微调,企业的国有属性就将颠覆。
上述研究员同时表示,如果确实通过了国资委和证监会的批准,海信的做法就不是违规。但是,近乎改变股权结构的激励方案,难以说明激励与贡献的匹配。
参考文献：
[1] 刘松博.《组织理论与设计》[J].中国人民大学出版社，2009，（2）：57-58.
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