建立集团人力资源组织运作互动体系_集团人力资源体系搭建
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建立**集团人力资源组织运作互动体系
集团人力资源组织运作互动体系
一、集团总部人力资源部定位
站在集团角度，如何整合分布于全国（乃至全球）的各子公司人力资源部门？亦即这么一个虚拟团队（非朝夕相处的实体团队）如何整体作战？如何建立人力资源母子间的管控-汇报(Control—report)机制？
1． 集团人力资源部通过策略/制度、专业功能、建构核心能力三项指标提出目标与方向，建立干预
即管控机制，但以少干预为原则。
策略/制度
• 制定/实施公司整体人力资源战略规划和人力资源管理体系 协助子公司开发自己的人力资源战略，设定绩效目标 建立公司人力资源制度、政策与标准 管理对外与人力资源有关的重要关系
专业功能
• 发现和追求人力资源运作综效，即提供一致、共享的职能功能
• 分配资源，支持子公司人力资源各自的运作
• 从专业上给予咨询与辅导
建构核心能力
• 引進最佳业务模式，让人力资源管理的最佳经验以最快的速度在公司中推广
• 有组织地减少人力成本
• 发展高管人员
2． 子公司人力资源部的职责
• 子公司人力资源部门应根据集团人力资源规划制定自己的人力资源计划，并根据产业状况，负有将各种人力资源管理职能结合在一起的责任。
• 公司所有人都是公司的一项重要资源，故子公司人力资源部门应全局性地看待人力资源管
理，负有向集团公司提供具体的人事数据和信息的责任，并协助集团人力资源部达成目标。
二、报告体系
1、建立定期月报提报机制
每月一次（每月10日）报告内容：《人力月报表》
2、例会
1）月例会（月报表之后一星期）对象：各子公司经理（负责人）
2）半年度HR会议对象 全体人力资源人员（包括外地）
3）全年度HR会议 对象 全体人力资源人员（包括外地）
4）临时会议
3、人力资源工作成效检核与人力资源工作人员专业技能检核
三、人力资源工作检核——关键绩效指标（KPI）
一家位于美国加州硅谷的高科技公司人力资源部正在积极准备以因应从纽约总部派来的年度人力资源业务稽核小组的业务稽核。该高科技公司再全美有十五家分公司分别从事不同计算机及通讯设备科技的研发及生产制造工作。
总公司用下列五个项目来比较十五家分公司人力资源部业务的绩效成果：
1.员工薪资福利总成本占该分公司的年度税前营业总收入的比率。
2.员工加入工会成为正式会员的比率
3.在管理阶层中有多少主管或有多少比率的主管是由公司内部晋升的4.每位员工以月份或年度计算的平均销售金额（人均产值）
5.公司支出员工福利项目每月金额占薪资成本的比率
**集团人力资源工作成效检核
1． 人员招聘到位的及时性
2． 根据计划引进或招聘职业经理人的数量
3． 重要岗位流失率、内部晋升率、空缺率
4． 人力成本控制
5． 每月劳动用工、退工办理100%的完成率
6． 每月劳动争议为0
7． 执行社会保险计划
8． 已达成规划目标的员工职涯规划数量
9． 培训计划达成率及培训费用预算控制
10． 减少与所提供的服务质量有关的员工投诉数量
11． 人均销售收入、人均利润
四、人力资源工作人员专业技能检核
人力资源管理人员应具备的专业技能见下表
五、在集团内倡导“经理办人事”：一个人力资源经营理念
1． 人力资源具有相当的专业性，但由于人力资源工作较庞大，仅仅靠人力资源部的工作人员是无法
做到位的。因此，倡导“经理办人事”，即人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至CEO下到每个主管都应承担人力资源管理责任，都应参与部门范围的人力资源管理工作。
2． 人力资源部有责任尽快通过培训，提高各级主管人力资源管理的知识与技能，使他们逐步成为人
力资源管理的“专家”。
