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※※※※※※※※※※ ※管理局暨有限公司※
※行业一强汇报材料※ ※※※※※※※※※※
严细管理夯基础，开拓创新争一流
埕岛中心一号平台管理队
采油一分公司中心一号平台管理队成立于1995年8月，现有职工44人，平均年龄24.4岁，其中党员4名，干部7名。所管理的中心一号平台由生产、生活、储罐和动力四个子平台组成，具有采油、作业、发供电、原油外输、油污水处理、通讯等多种功能，共有包括两台美国索拉公司半人马座40型3000kW天然气燃气轮机组在内的设备34台（套），固定资产达3亿人民币。
建队以来，我们结合海上生产建设实际，瞄准一流水平，一流效益，以“让青春在大海上闪光”为豪迈誓言，扎实开展了“达标、创优、争强、夺牌”活动，确保了电力、外输系统的安全平稳运行。95年4月投产至今，安全外输原油638万吨，发电量159156MWh。先后获得“局先进党支部”、“局双文明先进集体”、“管理局优秀基层队”、“管理局行业一强”等局级以上荣誉称号十余项。97年3月，被共青团中央授予“全国青年文明号”的光荣称号。2001年和今年1-9月份主要经济技术指标完成情况：
序号 指 标 2001年 2002年1-9月份 1 设备完好率 98.8% 98.9% 2 设备故障停机率 1.5% 1.2% 3 全年发供电责任停电事故 0次 0次 4 实际发生成本比计划指标低 7% 9% 5 原油外输误差 2% 1.8% 6 发供电量 16531MWh 9302MWh 7 原油外输 90.5万吨 72.6万吨
我们的主要做法是：
一、加强经营成本管理，提高平台整体经济效益
2001年以来，我们以经济效益为中心，针对成本紧张与平台维护保养、设备检修费用增加矛盾突出的实际，紧紧围绕成本的控制点和管理的关键点，实施“成本目标控制”制度，建立管理队、班组、个人三级成本管理网络，将成本控制任务进行细化和层层分解，加强成本考核。
在管理队实行“一图两表一分析”管理法。在整体经营管理中，我们根据信息资料采取了“一图两表一分析”的工作方法。“一图”即成本指标运行柱状图；“两表”即各班组必备材料明细表和材料消耗明细表；“一分析”即做好成本运行方向及节超状况分析。队上成立了资金管理领导小组，设立了成本核算员，每月对经营发生情况做好定性分析指导，使成本在宏观上得到了有效地控制。
在班组推行模拟价值形态核算管理法。由于海上生产、维修成本高，控制难度较大，因此，我们引入市场运行机制，实施了“班组模拟价值形态核算法”，将成本划分为材料费、设备维修费、生产维修费、燃油费、通讯费、办公费等6大类25个成本控制关键点，把每个班组作为独立的经济体，将成本指标切块到班组，实行系长“资金项目负责制”，将成本控制任务进行了分解。以前400KW机组的检修任务要由外协单位的专业人员来完成，实施系长“资金项目负责制”以来，班组通过坚持不懈地提高职工成本控制意识、自身业务素质和动手能力，现在一般性的设备检修如防爆门维修、淡水泵更换等都由职工自己动手干，仅今年上半年就节约维修费近6万元。
在岗位实行单台设备成本控制法。为了合理提高设备运行时率，降低单台设备成本支出，激发岗位职工的工作积极性，我们在岗位实行了单台设备成本控制法。所谓单台设备成本控制法，就是根据平台设备的技术要求及运行现状，从保证设备的正常运转出发，将成本划分到单台设备，实施重点监控，进行单台设备成本核算。以我们所管理的两台美国索拉公司生产的半人马座40型燃气轮机为例，由于连续运行时间长，设备维护费用高，仅一次性空气滤芯的更换每年就要消耗一大笔资金，自实施“单台设备成本控制法”以来，职工自觉加强了成本意识，经过反复摸索试验，发现用过的滤芯经过清洗后仍可继续使用较长时间，并不影响轮机的正常工作，仅此我们半年就节约空气滤芯4套，价值8万余元。
几年来，我们先后实施了“天然气发电机组进气自动化监控系统”，对“400kw机组监控系统版本升级”“外输泵加装电流温度远程监控”等“五小”改造60多次，提出了“浮头换热器清洗”，“加装动力平台气网流量计”“400KW机组安装紧急切断阀”等合理化建议50余条，节约资金150万余元。
二、加强生产管理，确保平台运行有条不紊
埕岛中心一号平台担负着为海上油井生产提供动力和进行油气集输的重要任务，是联接海上与陆地的纽带，生产运行的好坏将直接影响到整个埕岛油田的效益。
创新生产运行机制，提高生产运行质量。我们通过构建以平台经理为领导核心、队长负责整体生产运行、班组长组织实施的生产运行管理网络，加强平台的整体生产运行管理。加大生产运行的组织协调力度，以调度岗为协调中心，统一收集各岗位生产资料，及时准确掌握生产运行状况，并加强与各岗位及陆地之间的相互联系，确保生产运行有条不紊。进一步规范了各岗位值班人员的操作、协调、检查、整改和逐级汇报程序，将生产现场经验性、日常性的东西规范成为标准化的操作程序，实现了生产运行的规范化。同时严格实施每天早晚两次的生产会汇报制度，做到当天的工作当天有计划、有落实、有汇报，提高了生产运行质量。
推行了“施工质量监督卡”制度。平台施工与平台安全生产密切相关，为此，2001年以来，我们推行了“施工质量监督卡”制度，自己设计了“施工质量监督卡”。平台改造是今年的一项重要工作，为保证平台改造质量，我们严格执行“施工质量监督卡”制度，在安排施工工作量时签发施工质量监督卡”，卡上标明工程名称、施工单位、施工内容、现场施工写实、现场负责人工作签认、施工单位现场工作签认等内容。“施工质量监督卡”制度的实施加强了对乙方施工单位的现场监督，对达不到质量要求的一律不予结算，并以质量公报的形式督促整改，提高了施工质量。尤其是平台改造工程开展以来，我们早准备、细安排，专门设立了安全员和双调度，平台安全工程师、队长及安全员全天现场监督，紧盯现场每发现一处安全隐患当场督促整改，每天记录改造工作纪实，有效地提高平台改造施工的速度和质量。
认真推广“HSE”管理体系，取得良好效果。我们始终坚持“海上无小事、安全生产大于天”的原则，积极推行“HSE”管理体系，确保了海上安全生产。我们将平台化分为输油、变配电、热媒等七大系统，从平台概况、风险分析、隐患治理等十二个方面，对每个系统的每个工作环节从人、机、环、管（即人的不安全行为；设备存在的缺陷；环境的影响；管理上的漏洞）四方面进行分析，并针对每项隐患确定整改措施。针对平台可能出现的意外事故制定了《埕岛中心一号平台救生、逃生、消防应急预案》，并配套实施了“两卡一表”安全动态管理制度，所谓“两卡一表”即职工床头卡、平台人员应急部署卡和平台应急部署表。床头卡是放在职工休息室内的卡片，其主要内容有职工姓名、工作岗位、应急岗位等；应急部署卡的主要内容有人员姓名、应急岗位、应急职责等；平台应急部署表则详细地标明平台在紧急状态下，每位职工所处的位置及职责。这一方法的使用，使平台人员的应急职责更加明确，也使职工的安全意识得到了进一步增强。针对平台动力设备噪音大的实际，上半年我们对动力机房进行了改造，加装了吸音板，为值班室加装了隔音装置，大大降低了噪音对职工身体的伤害。同时，把实施“一岗一责制”、“岗位操作规范”与开展环境评价、健康评价、安全预评价相结合，切实提高职工对事故，尤其是突发性事故的防范能力。由于安全环保工作到位，2001年被国家海洋局北海分局授予“海洋环境保护先进集体”的荣誉称号。今年以来平台没有发生一起海上安全、污染事故。
三、加强设备管理，为海上原油生产保驾护航
埕岛中心一号平台的设备具有类型多，科技含量高，管理难度大的特点，我们根据平台实际，不断摸索设备的管理方法，确保平台的正常生产。
实行岗位设备标准化管理。我们从加强岗位生产设备的基础管理入手，根据各岗位实际制定了《平台岗位一日行为规范》，从值班制度、交接班制度、生产资料等方面对值班人员的行为进行规范，统一了标准，实施了岗位设备“巡回检查项点制”，共设立了设备巡回检查项点142个，重点设备检查维护点42个，其中动力系68个，重点检查维护点26个；输油系43个，重点检查维护点15个；保全系31个，重点检查维护点10个。针对不同项点制定了相应的检查标准，通过加强值班人员岗位例检、班组日检等制度，及时准确地掌握设备的生产运行状态。同时严格实施值班干部日常巡检制，加强各岗位职工值班的监督检查力度，将检查结果纳入职工月度考核并与奖金挂钩，充分调动了职工管好设备的积极性。
实施“DEM”分类管理法。我们平台设备大多数是进口设备，具有技术密集、自动化程度高、技术要求高等特点，尤其是电力设备，更是制约海上发展的“瓶颈”，管理好这些设备，并取得良好的经济效益，成为我们平台工作的关键。为此，我们根据设备的不同用途，实施了“DEM”（即DIFFICULT、EASY、MIDDLE）分类管理法，将电力设备等技术含量高、操作难度大的设备列为“D”类，将外输设备及安全环保设备等设备列为“M”类，将其他辅助设备、小型设备列为“E”类，分别按照相应的标准和要求进行管理。对于D类的大型设备如：轮机，天然气压缩机、400KW机组、热媒炉、外输泵等精心维护、加密巡查力度和设备技术状态监测，严格实行定人、定机、定岗的责任制。通过一摸二看三听四测的方式，了解和掌握设备的状态。对于M类设备，如空压机、淡水泵等设备，采取常规维护手段，重点检查油水情况，定时更换润滑油，确保了设备的正常运转。对于E类设备如应急机等分别采取定期运转、检查运行时的工况,以及盘泵、防腐等方法，保证设备的完好率。自这些管理方法实施以来，我们平台没有发生一起责任停机断电事故，管理的设备也多次被评为管理局红旗设备，平台设备管理水平有了较大提高。
四、加强人员管理，建设高素质职工队伍
建队以来，我们始终坚持以人为本的管理思想，从提高职工综合素质入手，狠抓队伍建设，加强职工思想动态研究，认真做好一人一事的思想政治工作，保持职工队伍心齐气顺劲足。
扎实开展了“党员承包平台重点部位”活动。今年以来，我们结合“党员先进性教育”活动，加强平台重点部位的管理，开展了“党员承包重点部位”活动。针对平台改造工程繁重复杂，技术含量高，工作难度大的特点，我们将平台的工艺、动力、保全三个系划分给平台的党员，由党员积极查找承包区内的工作隐患，同时及时了解掌握承包区内职工的思想状况，做好职工的思想政治工作，确保平台施工质量。活动开展以来，已累计提出实施整改建议10余项，党员与职工谈心12人次，保证了平台改造工作顺利开展和职工思想的稳定。
开展职工思想波动规律研究和思想动态分析。针对海上特点，我们积极研究海上职工工作环境特点、职工结构特点及思想波动规律，把职工在平台工作和回家休息的时间都分为三个阶段，即适应期、稳定期和活跃期。坚持每月进行职工动态分析，通过下发调查问卷、座谈等形式，对职工的思想动态进行及时掌握，采取谈心、家访等形式，做好职工队伍稳定工作。总结出了职工思想动态政治解析方法，制作了职工思想动态解析卡，按时间分为平台上和陆地上的思想工作，在单位与家庭之间建立了职工信息反馈制度，加大职工休息期间的信息反馈。针对枯燥的平台生活，我们开展了寓教于乐的“快乐星期天”等趣味活动，丰富了平台职工的文化生活，活跃了职工气氛，增强了队伍的凝聚力。这种方式的实施，对掌握职工动态、做好职工思想政治工作起到了一定的效果，使平台岗位职工对交标准班，干标准活达成共识，职工思想情绪得到有效地调节，工作运行机制形成良性循环。
积极开展“学习型平台”创建活动。我们结合海上生产建设实际，积极开展了“学习型平台”的创建活动。提出了队干部层、系长层、职工层三个层次有组织地开展学习活动的思路，分别建立了学习制度，并把每周四作为固定的“平台学习日”，进行集体学习。班子成员认真系统地学习了《第五项修炼》等书籍，掌握“学习型团队”的基本创建方法、要领，用科学理论武装自己的头脑，并应用到工作中去。面对年轻的队伍和海上生产的特殊要求，我们充分利用现有技术条件，发挥技术人员及岗位能手业务精、技术硬的优势，在“四个一”（一日一题、一周一练、一月一考、一季一评）工程基础上，适时开展了“今日我来当老师”、“岗位学习之星”、“学习笔记”评比等活动，活跃了学习气氛，提高了培训效果。针对中心一号平台有相当一部分设备为国外进口，特别是动力平台的主要发电设备及其配套设施的资料均为外文的实际，我们在平台上开展了“英语角”学习活动。我们积极为职工创造学习条件，配备了复读机、英语光碟、磁带、《英语先锋》专业书籍等设施教材，提高了青工的学习积极性，开展了“每日一句”、“英语三分钟演讲”等形式多样的系列活动，为学习增添了轻松活泼的气氛。
推行家属联谊制度。由于海上实行十五天一倒班的工作制度，职工在平台一上班就是半个月，家中有事不能及时解决，容易引起家庭纠纷，我们结合职工倒班工作这一特点，提出并实施了“家属联谊制度”。我们充分了解掌握平台职工家庭情况，建立职工家属档案，根据居住区域划分小组，选举组长，制作了联谊卡，卡上详细注明职工家属之间的通讯联系方式和联谊制度，定期组织家属举行小型文体娱乐活动和游园、郊游等户外活动，在青岛、东营天鹅湖公园等地举办适宜的少儿活动。为深化联谊活动，我们还拍摄了一部平台职工一日工作、学习、生活的专题片《让青春在大海上闪光》，使家属更好地了解平台职工的工作生活情况，更加关心和支持职工的工作和生活，促进家庭的稳定。通过职工家属联谊活动，丰富了驻平台职工家属的业余生活，增强了职工家属之间、职工家属和公司之间的交流与沟通，做到及时沟通，互帮互助，有效地解决了一些工作、生活中的问题和矛盾，真正做到了海上职工在工作上放心，职工家属在生活上舒心。
我们还不断提高职工团队的意识，在中心一号发展的历程中逐渐形成了我们的团队精神——“让青春在大海上闪光”，这是我们中心一号永恒的主题，是我们海上采油人进军大海的豪迈誓言。
总之，建队以来，我们在“海洋为家，艰苦为荣，以油为重，效益为本”的公司精神鼓舞下，认真实践、开拓创新，不断摸索适合浅海海域中心平台管理办法，实现了海上原油生产建设的顺利发展，今后，我们将进一步加强平台管理，把中心一号平台管理队的工作推向新阶段，为埕岛油田的开发做出更大的贡献。
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