苏宁 4 竞争状况_苏宁竞争

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苏宁的竞争状况

2005年，苏宁启动“5315服务工程”，该工程包括在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地，采取的是连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进的策略。在每30万到50万人口的地区，建立一家普通店，在50万到70万人口的地区建立一家管理店。与店面建设相配套，在5公里半径、约半小时自行车车程内建立一个售后服务网点。以省会级城市为基本管理单位，建立一个客服中心。大区物流基地兼具城市配送和区域调拨功能，支撑40亿左右的销售规模。

一、苏宁和国美的竞争

苏宁的家电连锁规模的逐渐扩大，慢慢了逼近了当时的家电零售老大——国美。作为当时家电零售的老大，在2007年，国美电器即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势。，国美通过对大中电器的收购，将使国美能更好地完成后期资源整合，并有效降低相关风险。国美对于大中的收购，也让国美通过整合收敛实现国美、大中双品牌战略，而国美收购大中的成功使得在全国主要城市及地区相对于苏宁的优势更加明显，尤其是在以北京、天津为代表的华北区、以上海为中心的华东区及以广东为中心的华南区，令竞争对手苏宁已难以望其项背。在完成一级市场良好布局的同时，国美还积极渗透到二、三级市场，欲在与竞争对手的次级市场争夺中先发制人。为培植新的利润增长点，热衷于涉足通讯连锁和IT数码连锁的国美频频向目标企业抛出橄榄枝，与蜂星、迪信通等产品细分型连锁企业的接洽也在如火如荼地进行中。网络的扩充和优化，依然被认为是国美今后一个很重要的增长方式。国美同时提出，08年国美在中心城市的主要增长方式，来源于单店利润的提升，网络的优化则是其主要途径。

面对着国美如此强大的劲敌，苏宁：最新“三不政策”变阵以对“美中”关系收购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与前不久国美并购大中一案不无关联（这显然是苏宁在国美并购大中之后为了加快缩小被国美陡然拉大的店面数量差距而开始的店面拓展全面提速计划的一部分）与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于08年年初大力推行“三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了“北京保卫战”的指导方针——苏宁将倾全国之力，力促北京苏宁“冲击未来百店目标”。据苏宁华北地区执行总裁范志军介绍，苏宁2008年将主战旗舰店，典型代表是北京苏宁今年一季度就将新开8家店，而且“每家都是大块头”，2009年底在京门店数达到100家也在既定计划之中。除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的“自购店”战略也提速实施。早斥资5.32亿买下浦东第一店、2.04亿拿下武汉旗舰店后，苏宁又于08年1月4日通过控股子公司以3.22亿的代价买下将形成正常年销售规模达3.6亿元（含税）的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的收购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150家至180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。相关人士指出，国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略正当其时。

行业探究：谁能笑到最后家电行业是国内市场化最早、竞争最为激烈的行业之一。相对利润率较低是市场充分竞争的结果。目前，家电零售企业盈利的主要手段是规模化和集约化管理，利润来源根据行业的自身发展可分为一下四个阶段：第一阶段，赚取产品进销差价，这是一个最原始、最具代表性的阶段，目前多数经销商均以这样的方式起步发家、完成原始积累并将其作为主要利润来源；第二阶段，从厂家和供应商处获得利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等都从属于这个阶段；第三阶段，供应商的优化，如集中采购、个性化定制、买断等；第四阶段，向自身的品牌、管理、服务要利润。目前国美和苏宁的利润点基本集中在前两个阶段，偶尔会将触角伸到第三阶段，苏宁虽通过特许加盟试水第四阶段，但最终还是回归到利润起点。不成熟的扩张模式是导致连锁企业徘徊在前两个阶段赚取利润的重要原因。从渠道为王的视角来看，家电连锁业由单纯的家电卖场想3C卖场稳步过渡是必然的发展趋势。这就要求家电连锁企业在充分发挥规模经济效应的同时不能忽视经营模式和扩张模式的规范和有序，在适当时机进入连锁“航母”式的利润结果模式，通过合理延伸自己的服务品类、延展自己的价值链，将利润增长点有效根植于第三和第四阶段中，并通过优化供应链、提升品牌价值来获得“溢价”收益，逐步告别相对单一的盈利模式。

二、苏宁和京东的竞争

全力发展电商的苏宁，天生就和京东有着最直接的竞争关系。

传统的家电零售业开始衰落已是不争的事实。一方面，家电市场疲软导致需求不足。一位家电业内资深人士透露，今年一季度国内家电零售额同比下降了20%~30%，二季度同比下降15%左右。另一方面，在销售下滑的情况下实体店租金上涨带来了巨大的成本压力。据悉，租金一般都会每两年或三年递增一次，目前，租金是家电大连锁所有费用中最高的一项。2011年，苏宁的租金高达36.16亿元;国美的租金也达到26.20亿元(仅上市公司门店的数据)。业内也通常把租售比(租金占销售额的比例)作为门店运营的重要评估指标，按行规，租售比超过3.6%后，加重总体费用占比使其超过9%，在苏宁国美20%左右的毛利率水平下，实体门店就容易发生亏损。无可否认，大家电连锁的危机正在来临，而同时线上网购却在迅速增长，进一步挤压了传统实体店的发展空间。

实体店生存环境的恶化，和苏宁网上商城“苏宁易购”的发展轨迹是吻合的。从苏宁易购2009年成立至今的进程来看，直到今年1、2月份苏宁易购并没有发出强势进攻的意思，其真正的发力时间点是在今年3月份。苏宁易购今年一季度的销售额为19.2亿，经过第二季度的大力宣传推广之后，苏宁易购的二季度的销售快速攀升至33.6亿，季度环比增长幅度达75%。

苏宁易购被苏宁电器当做转型的重要战略已经不容置疑。

根据苏宁电器的公告，张近东借来的定增资金主要用于苏宁电器连锁店发展、物流平台建设、信息平台升级及补充流动资金。原计划定增募集资金是55亿，其中不超过29.5亿用于物流平台建设项目，不超过2.22亿用于信息平台升级项目。

价格战作为京东规模迅速成长的利器，也被苏宁定为扩张战略。具体来看，苏宁提出了以电脑品类为切入点，推行线上线下同价、线上线下虚实结合的经营模式。

从资本实力来看，京东处于较大的劣势，毕竟京东的前三轮融资已经投入颇多，再上市前景和D轮融资不明朗的情况下，必须得捂紧钱包了。如果京东真大打价格战，面临被苏宁拖死的风险。

对于苏宁易购而言，背靠线下实体公司，资金链安全度要占优势。不过，苏宁线上和线下在渠道、资源、价格、供应商、资本市场等方面的矛盾均难以调和，其线上线下同价模式的前景尚存疑。

从品牌形象来看，苏宁则处于很大的劣势。无可否认，京东的成长离不开价格战，但是其在正品和诚信机制上有着广泛的影响力和较好的品牌知名度。

再从用户体验来看，无论是线上平台还是线下的物流配送，后跟进者苏宁易购短期内显然也会处于劣势，在管理、信息化、物流、人才等方面，京东也毕竟有了多年的积淀。

三、苏宁海外战略三部曲

苏宁规划，2013年，香港店面50家，取得香港市场第一。与此同时，日本市场将以LAOX为平台，加速当地市场整合。“自从2009年苏宁收购日本Laox、进军香港市场收购镭射电器以来，苏宁在海外市场上也积累了一些经验，未来十年，正是苏宁发力海外市场的一个重要时间段。”孙为民介绍，苏宁将依据由近到远、由小到大的两个原则，运用投资并购和自主开发两种手段，渐进式地推进东南亚及欧美等海外市场的拓展。

2014至2015年，依托香港市场大举进军新加坡、印度尼西亚、马来西亚、越南、泰国、菲律宾等东南亚市场。

2016年，并购合作战略联盟方式进入欧美市场；2020年，力争海外市场营收达到集团总营收15%。

（1）苏宁进军香港

2009年12月，苏宁收购香港镭射公司；据了解，创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通讯、影音、电脑等产品的零售和代理业务，年销售额约为13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三名。目前该公司在香港地区有22家连锁店，门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最。

苏宁在香港内地的联合采购

苏宁香港将与内地联合规划统一采购，3C产品方面以日韩系产品采购为主导，大家电产品则以国内品牌为主导。

创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通讯、影音、电脑等产品的零售和代理业务，年销售规模约13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三甲。该公司在香港地区共有22家连锁店，不仅具有一定的规模优势，而且网络分布较为合理，其门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要社区型商圈也均有门店分布。

张近东介绍，苏宁将依托香港在通讯、数码、IT等3C类产品上的全球先发优势，超前把握消费者变化趋势、把握家电产品消费需求，为苏宁全国连锁体系商品规划赢得先机，同时也将在香港地区引进内地品牌、产品，丰富香港电器消费市场的品牌、品类。此外，香港与内地两地的产品将实行联保服务和异地维修，消除两地消费者的售后之忧，从而真正打通两地销售市场。

苏宁在香港的国际化的两步走

张近东表示，苏宁电器国际化的发展分两个阶段。第一个阶段是以香港为试验田，立足本土，强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型；第二个阶段是以香港为桥头堡，建立苏宁国际化发展的组织体系，培育企业的国际化人才梯队，全面启动苏宁海外扩张战略。

（2）苏宁收购LAOX，是“拯救者”还是“学习者”

2009年6月24日，苏宁电器在南京总部宣布，公司将投8亿日元（约5730万元人民币）持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东。此次收购不仅是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。拥有80年历史的LAOX公司近况不佳，已经连续九年亏损，仅名列日本电器连锁行业第十名（日本家电连锁企业总数不过十余家），苏宁电器称力争花三年时间让LAOX公司经营扭亏为盈。

关于LAOX的状况，苏宁管理层分析，亏损属于非经营性亏损，由于“闪电计划”战略执行不当，导致资金出现困难，不得不关闭亏损门店，门店数量降至现在的10家左右，并向员工支付了相关费用，正是这些支出造成了账面的亏损。但这种亏损在苏宁介入时已临近“止损点”，不会再有新亏损发生，给苏宁留下了一个较为干净的“底”，这就要看苏宁能否带领其触底反弹。

如何打造零售商与家电制造商新的合作模式，也一直是苏宁在研究的，经过这些年的摸索，方向已经很清楚了，就是“自营”。日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。在这种模式下，日本家电卖场的产品展示都是按品类展示，而不是按品牌展示。苏宁经过测算发现，实际上按照品类展示所需人力成本远远小于按品牌展示。以4000平方米的店面为例，按品牌展示需要工作人员约250人，如果全部自营，只需要70多人。

苏宁高层也强调，现在不涉足经营管理，不意味着永远不涉。这种看似“模棱两可”的态度，并非由于这笔并购来得突然而对很多问题没有准备，而是苏宁的一贯作风使然：要考虑合适的时机、成本和风险。苏宁购买LAOX，不意味着苏宁真正开始“涉足”国际化的经营和管理，在香港开店，才真正涉足国际化的经营和管理。进入日本，实际还是依靠LAOX原有的平台运作。