上海汽车工业集团创新案例_集团公司党建创新案例

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上海汽车工业集团创新案例

从上世纪80年代之前的自主开发到改革开放后的引进外资；‚以市场换技术‛

到‚以竞争求技术‛的战略演变，从汽车零部件工业通过合资发展壮大到国产化基

础的夯实；从引进车型到增加和强化自主开发设计的含量，上海汽车工业的发展特

别是近20年历史的一个缩影。

50年来，以上汽集团为主体的上海汽车工业历经创业、成长、壮大和振兴发展

阶段，取得了举世瞩目的辉煌成就。但就目前而言，很少有以全球视角审视上汽集

团成长发展的史料。如将有关企业的竞争活动和发展成就置于全球竞争大环境之中

加以考量，上汽集团的成长与壮大实质就是一部适应全球化生存与发展的企业战略

演变史。

上海汽车工业成长经历的是一条非常规、跳跃式的发展轨迹。分析集团竞争优

势的形成，可以看到其核心竞争力的建立首先是集成外部资源，再通过与内部资源的整合逐渐形成。参与全球战略联盟的上汽以低成本、快速高效方式吸取其核心能

力的构成要素，通过知识集成和自主创新的实践，获取把握本土市场能力和国际竞

争能力，为形成和提升集团自身的核心竞争力创造了条件。在核心竞争力形成提升

过程中，上汽集团的成长发展也获得一次又一次的阶跃。

第一次阶跃：50年代的上海汽车工业已有一定的基础。1958年上海自主开发了

上海牌/凤凰牌轿车。60年代后，上海又逐步开发了其它汽车产品，初步形成轿车

生产基地，形成轿车、摩托车、拖拉机、重型车等几大产品齐头并进的格局。

第二次阶跃：1978年上汽率先提出中外合资生产轿车。1985年上海大众汽车有

限公司建立，以及随后集团摩托车、拖拉机及部分零部件企业分别采取合资生产或

技术引进的方式发展产品，大大提高了产品的技术水平，从而使上汽集团进入了一

个全新的发展阶段。

‚八五‛期间，上汽集团通过引进技术、合资生产、联合攻关、合作设计、共

同投标等方式，走出了一条起点高、见效快、效果好的技术引进、消化、吸收的路

子，主导产品轿车的市场占据全国份额一半。上汽集团成为中国企业500强之首。

‚九五‛期间，上汽集团合资建成上海通用汽车有限公司和泛亚汽车技术中心

有限公司，上海大众汽车公司建立企业技术中心，集团零部件企业与著名跨国公司

合作，建立和扩建了几十家合资公司。通过参与战略联盟，上汽站在‚世界级巨人

‛的肩膀上，拓宽了产品谱系，提高了制造技术水平，初步培育了一定产品开发能

力，产品技术和产品质量进一步与国际接轨，市场竞争能力不断加强。上汽集团由

此跃为中国汽车工业三大集团之一。

第三次阶跃：‚九五‛规划实施提升了上汽集团的科技创新能力。上汽集团强

化了整车开发基地的建设和零部件企业技术中心建设，重组完善集团技术中心功能，合作建立产学研工程中心，初步形成了一个具有上汽特色的集团技术开发体系。

随着集团技术开发体系建设，企业不断增加研发费用，改善人才结构，逐步形成各 具特色的核心技术，具备对引进轿车进行适应中国道路和法规方面的改进和开发设

计能力。集团集成能力和创新能力的加强进一步提高了的集团综合优势和市场竞争

实力。

‚十五‛时期，上汽集团全面进入了后合资合作时代和自主创新时代。上汽

集团以入世为契机，建立和形成了与经济全球化相适应的行动指南和集团核心竞争

力。在不断变化的国内外竞争环境下，上汽集团的原有的竞争优势不断受到挑战，同时新的战略竞争优势也正在不断创建和调整。面对跨国汽车公司的战略推进，上

汽集团主动出击，全方位、多层面地制定应对策略，参与国际分工和全球战略联盟，与著名跨国汽车集团合作竞争，分享跨国集团的全球知识资源，最大程度地开拓

集团的全球生存空间和发展空间。例如，在2002年10月28日正式成立的通用大宇汽

车科技公司中，上汽集团与通用汽车，铃木汽车、大宇债权人共同拥有该公司韩国

本土的3家企业和海外的9家分公司。其中上汽集团拥有10%的股份。

企业成长轨迹的阶跃是基于核心竞争力变换基础上的根本性发展，也是企业集

团战略演变的重要转折。如同世界著名汽车集团的成长，上汽集团成长发展轨迹的阶跃也是基于核心竞争力变换为基础的集团战略演变的反映。v改革开放以来，上汽集团成长轨迹的阶跃反映了集团为适应全球化生存环境，主动参与全球战略联盟的成功效应。其第二次阶跃主要是通过‚以市场换技术‛

战略来形成集团的竞争优势。通过战略演变，成功地获取把握本土市场的核心竞争

力，以市场领导者姿态主宰轿车市场格局；上汽集团的第三次阶跃的主要是‚以竞

争求技术‛来建立新一轮竞争优势。通过新的战略演变，又一次抓住机遇，通过在参与全球战略联盟中，与跨国汽车集团的多元多层面的合作和竞争，成功地获取跨

国汽车集团的优质技术资源。通过集成全球知识资源和推行自主开发创新的结合，提升了参与国际竞争和把握本土市场的集团核心竞争力，继续成为中国轿车行业的 引导者。

‚以市场换技术‛战略的成功，使上汽集团崛起，成为中国汽车工业三大集团

之一。但在变化的竞争环境下，这一战略的局限性也逐渐显现出来。‚以市场换技

术‛战略毕竟是一种静态的技术进步战略，其最大的局限性在于，对外方而言，转

让先进技术只是换取市场进入的一个筹码，并非是合资企业发展内在的需求；加入

WTO后，原先控制外资企业进入我国市场的条件已不复存在，‚以市场换技术‛战

略也逐渐失去其发挥作用的前提。实践表明，‚以市场换技术‛只能服务于技术引

进，而不能有效地促进自主产品开发。而实施‚以竞争求技术‛战略，不但在促进

技术引进方面可以增加博弈的‚筹码‛，取得比‚以市场换技术‛更好的效果，而

且这一战略还将有力地促进自主产权产品开发，提供推进跨越式可持续发展的动力

源泉。案例证明，经过与通用汽车的合作竞争，上汽不但成立了上海通用和泛亚汽

车技术中心，而且还增加了与大众汽车博弈的‚筹码‛，从而建立了大众汽车技术

中心；案例证明，经过与跨国汽车集团的合作竞争，上汽不但强化了集团技术开发

体系，而且还增强了自主开发的信心和能力；

回顾过去的20年历史，上汽集团实现了年产汽车从5千辆到41万辆的历史跨越

。前瞻下一个5年，上汽集团将实现年产汽车100万辆、跻身世界500强、开发自主

品牌汽车5万辆三大战略目标，实现年产从41万辆到100万辆新的历史跨越。因此，上汽集团确立将‚入世挑战期‛转为‚战略机遇期‛的思维，通过合作竞争的策略，整合战略，优化创新，推行‚以竞争求技术‛来实现集团跨越性的战略目标。近

年来，国内外汽车市场竞争需要上汽集团提升集团综合实力，尤其是集团超前开发

和自主开发能力。加入WTO后，竞争环境压力促使上汽集团必须加强和完善集团产

品开发体系。集团自身发展和国家组建工业大集团都要求上汽集团必须拥有自主知

识产权或自主品牌产品。集团在重组兼并中建立相对高度统一的多企业管理模式，更需要自主品牌形成以产品技术为核心的渗透力。因此，上汽集团确立了建立了自

主品牌开发保障体系作为自主品牌支持系统；成立了上汽集团产品发展委员会，作

为自主品牌开发决策研究机构；成立了上汽集团汽车工程研究院作为自主品牌开发

基地；还确立了上汽仪征自主品牌开发基地。

上汽集团的成长发展轨迹清晰地向人们阐明：后起汽车工业企业的崛起必须树

立超前理念，确立和不断调整适应全球化生存与发展的战略，才能实现企业跨越式

可持续发展。

上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称‚评价体系‛)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立‚评价体系‛并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

‚评价体系‛指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即‚评价体系‛的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即‚评价体系‛必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即‚评价体系‛应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

‚评价体系‛评什么?

‚评价体系‛包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。

1．领导／组织／员工

各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在‚评价体系‛中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。

2．战略／市场／用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起‚一切为了满足用户‛的价值观。在‚评价体系‛中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。

3．产品开发／质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障；(4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。

4．供应商／采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在‚评价体系‛中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会；(5)采购成本目标和考核。

5．制造过程／现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。

6．信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在‚评价体系‛中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。

7．经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。

评价工作怎么评

‚评价体系‛的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。

1．通过分级培训，明确方向，提高认识

开始时，必须使各级领导和员工对‚评价体系‛的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施‚评价体系‛的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施‚评价体系‛打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施‚评价体系‛的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施‚评价体系‛的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合‚评价体系‛中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为‚评价体系‛的成功实施打下了坚实的基础。

2．通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会‚评价体系‛各项指标要求的基础上，集团所属企业以‚评价体系‛为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。

3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施‚评价体系‛的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。

4．通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据‚评价体系‛进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。

5．通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施‚评价体系‛的基础上，集团总公司根据实践的情况对‚评价体系‛进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

‚评价体系‛靠什么

1．统一认识，成立机构，保证‚评价体系‛的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对‚评价体系‛本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施‚评价体系‛的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施‚评价体系‛的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施‚评价体系‛作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为‚评价体系‛的有效实施提供了保证。

2．把实施‚评价体系‛与实施集团战略密切结合起来

在实施‚评价体系‛的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施‚评价体系‛时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的‚以人为本，使人人成为‘经营者’‛的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的‚生产岛‛在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的‚自然作业小组‛活动；上海法雷奥的‚五轴心‛活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。

在实施‚评价体系‛的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施‚评价体系‛对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化