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TPS基本知识

何为TPS？TPS是Toyota Production System缩写，意即丰田生产方式，由丰田汽车公司创立。1973年发生了遍及全球的石油危机，使得世界经济特别是资本主义国家的经济遭到了重大打击，日本同样也未能幸免，经济一落千丈，增长率降到了零，对政府、各行各业和个人生活都产生了巨大影响。由于经济的萧条，各个企业的效益都很差，丰田公司虽然受石油危机的冲击效益有所减少，但远较其他公司为好。1973年之前，是日本经济持续高速增长的时代，到了石油危机之后，日本经济就进入了一个低速增长时期。然而，就是在这样一个经济低速增长的背景下，丰田公司的盈利却逐年增加，并逐步拉大了与其他公司的差距。于是丰田生产方式便开始引起了人们的关注和重视，之后逐渐被众多的日本公司所学习采用，并使日本汽车在80年代汽车市场的竞争中一举战胜美国，成为世界汽车之王。到2003年，丰田不但在产销规模上成为仅次于美国通用的全球第二大汽车制造商，而且当年实现利润81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特等3家公司的总和还要高。丰田公司的快速发展和远超同行的优秀业绩，使丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，各国企业争相学习丰田生产方式，对企业进行改革，许多企业取得了明显成效，提升了产品质量和企业的盈利能力。

那么丰田生产方式倒底有什么奥秘和魔力能产生如此大的成效呢？

它是一种能够做到多品种、小批量、低成本（如果品种少、数量大就更好了）的科学的生产管理方式。当然这不是传统意义上的生产管理，而是涉及面更广的一种管理方式。从更高层次来讲，它是一种完整的管理哲学和方法体系，更是一种企业文化。丰田生产方式的主要目的是通过降低制造成本，来增加利润，提高经济效益，提升企业竞争力。该生产方式的特点是，为了实现降低成本的目标，不仅仅在生产成本上，而且在丰田独特的生产结构中消除7种浪费。

丰田生产方式所说的7种浪费是：制造过剩的浪费、等待的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、加工的浪费、不良品的浪费。

制造过剩的浪费：生产不必要的产品或在不必要的时间段，生产数量超过需要量而产生的浪费。等待的浪费：因各种原因造成的停工等活的浪费。

库存的浪费：库存过多而造成浪费，其中包括生产过程各工序原材料、半成品过多造成的浪费。搬运的浪费：不必要的搬运造成的浪费。

动作的浪费：不产生附加值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。加工的浪费：多余加工作业造成的浪费，如不必要的工序、工步（如余量过多）等。不良品的浪费：生产过程中出现废品、次品，在原材料、零部件、返修所需人工及生产这些不合格品所消耗的资源方面所产生的浪费。

企业经营活动的主要目的就是为了获得并增加利润，而增加利润可以有以下几种途径，一是提高产品售价，二是增加产品数量，三是降低产品成本。TPS的发明者丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、加强人才培养等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过改进、改善必要的作业流程和彻底地去除生产、运输过程中不必要的作业流程来降低成本，从而增加利润。

丰田生产方式（TPS）将作业流程分为以下三类：

一是可以提高产品附加价值的纯作业。如生产作业中的零件机械加工、焊接、热处理、组装等作业；

二是虽然无附加价值，但必须伴随着纯作业一起实施的附加作业。如生产作业中的拿取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。

三是不必要的只使成本增加而不产生附加值的浪费作业。如生产作业、物流作业中的无业务等待（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找物品，以及生产作业中的废次品加工等。

第一类纯作业虽然是产生附加值的作业，但肯定也存在需要进一步改善之处；第二类必要的附加作业必须不断加以改善，使其作业时间尽可能地少；第三类浪费作业是TPS需要尽力发现并彻底去除的不必要作业流程。

丰田消除各种浪费的基本方法是准时化和自动化。丰田生产方式就是由准时化和自动化这二大支柱构成。

所谓准时化是指“在必要的时候生产必要数量的必要产品”，是以均衡化生产为前提条件，由“生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的时刻到前道工序去取必要数量的必要品”这三种思想观念组成。生产的流程化是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程顺利进行。一个流生产是按照一定的作业顺序一个一个地加工或组装产品的方法。通过一个流生产，在各工序间产生的问题和瑕疵都会暴露出来。要消除这些问题和瑕疵，就产生了改善的需求。节拍时间是以顾客需求的数量为基础的，后道工序领取是指前道工序只生产后道工序需要的产品数量。如果按顺序依次排列后道工序，最后的工序是顾客，所以要按照顾客所需要的数量来生产。

自动化被称为“人性化的自动化”，是把人的智慧与机器设备有机组合的行为，当发生异常时，机器设备会自动地对异常问题进行监视管理，防止不良品的产生。丰田的自动化把重点放在了“阻止流动”上，在丰田，将人类的智慧——判断力赋予机器，在机器上安装了能够判断机器作业状况好坏的装置，一旦发生问题，传感器就会感知异常，自动停止机器设备的运转，从而避免不良品的产生——这就是被称为“人性化的自动化”的原因，其中也包括作业人员自己按一下停止开关终止生产线的情况。

如上所述，丰田主要就是通过实施准时化和自动化，消除生产过程中的各浪费，降低生产成本而实现利润最大化的。要做到这些，就必须对企业原有的生产结构和方式进行变革和不断改善，因此改善贯穿于TPS的实施过程之中。所谓改善是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等的一系列活动。

TPS认为改善的基本点在于人的培养，以人为中心，注重人的培养，坚持彻底的教育训练，让员工养成勤于思考问题、解决问题的习惯。倡导全员参加改善，把发现浪费、动脑筋想办法去进行改善当作最重要的课题，培育善于发现浪费的组织体系。只有员工具备了改善的能力和动力，改善才会成为可能。丰田生产方式的二大支柱（准时化和自动化）就是通过对员工的持续培养，在不断提高员工素质的基础上逐步实施并完善的。

象丰田公司那样有着强烈的改善意识、不断自我钻研的企业，与其他不做很大努力就能生存下来的企业，二者之间体质有着很大的差别。如果丰田生产方式被其他体质较弱的企业引进，很可能会成为一种用法不当而致死的烈性药。

那么没有培育起可以接受丰田生产方式的体质的企业，而又想实施丰田生产方式，该如何办泥？这首先就要从5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）开始，不过必须明确一个目的，即实施5S管理究竟是为了什么？

比如，就清扫、清洁而言，如果只是不假思索地进行打扫，被打扫的地方在某个时候确实会变干净，但是却不能长期保持。有的企业只是在有贵客来时才打扫得干干净净，目的是为了给贵客留下一个良好的印象。要想长期保持干净、整洁，就需要考虑制订一些制度规范、不断地对员工教育引导并使之形成日常的自觉行为。

进行5S管理是进一步推行TPS的必要步骤，如果切实有效实施了5S管理，虽然还达不到TPS的成效，但至少可以达到以下效果：

彻底贯彻5S，工作标准化，让任何人一看就懂，一学就会。

模具、夹具、工具经过整顿随时可以拿到，不需费时寻找，模具、夹具等的更换工作可迅速执行。良好的管理可减少调试、寻找故障的时间，综合效能可大幅度地提高。

整洁规范的生产现场以及机器设备的正常运转，可以大幅度地提升作业效率，减少不良品的产生。

干净整洁的生产现场使员工心情舒畅，并可有效提高员工的质量意识。

整理、整顿后，通道畅通，环境整洁有序，物品按规定摆放，一眼就可以发现异常现象。减少库存量，消除过量生产，避免因零件库存过多而使销售和生产的循环过程流通不畅。干净的工厂在被客户称赞、承认的同时，也可以给客户一种信任感。

轻微缺陷、部分慢性不合格品、某些不必要的动作等这些以前没有发现的问题或者虽然发现了但是没能改善的问题都会消失。

通过有效实施5S管理，企业的体质得到增强，就为实施丰田生产方式（TPS）打下了必要基础。