人力资源工作者面临的新挑战_人力资源面临的挑战
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人力资源管理者面临的新挑战
近几年，企业越来越重视人力资源工作，人力资源管理者被企业寄予厚望，赋予的职能越来越多，但是随着“用工荒”、“涨薪潮”、“员工罢工”等事件的影响，人力资源管理者将面临越来越多的挑战。
一、如何有效招募到适合的人才。
“用工荒”，原来只在春节后的沿海城市出现，但随着这两年经济的发展，现在全国各地都出现了不同程度的用工荒，而且不仅仅局限在春节后，而是全年都有可能出现。尤其是一些劳动密集型企业，面临的问题越来越严重。究其原因：一是中国国家计划生育政策的原因，“人口红利期”即将结束，适龄劳动力供给逐年减少；二是一些原来的劳动力输出大省由于自身经济的发展需要，截留了大量的劳动力在本省就业；三是中西部等劳动力输出大省承接了沿海产业向内地转移，一些本来外出的劳动力“主动”在家门口完成了就业。对劳动密集型企业的人力资源管理者来讲如何招募到合适的员工是一个非常重要的问题，有时招聘标准一降再降也不能招到足够数量的员工满足企业的需求。
还有一些情况是企业将用人标准定的过高，致使人力资源部很难招募到满足企业要求的人。笔者曾经所在的一家规模不算太大的房地产企业准备招募一名总工程师，老板要求此人要非常精通建筑设计、结构设计、暖通设计、景观设计等知识，具有甲级设计院10年以上的工作经验等等。人力资源部明知标准定的过高，但还是通过多种形式搜集到为数不多的几个应聘者，将简历提交给老板，老板看了简历后就全部淘汰。后来通过几家猎头来联系招聘事宜，猎头听了用人标准后也直摇头，这就是我们经常讲的在人岗匹配方面出了问题。
人力资源管理者一方面要建立丰富的外联关系，为企业积累更多的招聘渠道；另一方面是与企业管理者的沟通，根据企业的实力招聘“门当户对”的人才。
二、如何留住人才。
经济的发展使得企业正加速优胜劣汰，企业的寿命却越来越短。新设企业的门槛越来越低，员工能接触到的企业越来越多。新企业为了站稳脚跟，往往给出的待遇也比较高，对劳动者的诱惑挺大。新成立的企业也大多不愿意去培养人才，而是希望去挖一些其他企业成熟的人才，这样企业间的“人才争夺战”越来越激
1烈。
人力资源管理者首先应该持续关注同行业企业，尤其是竞争对手的招聘政策。其次要持续关注关键岗位员工的心理动态，困惑和需求。根据马斯洛的需求层次理论，高级管理人员和一般员工的需求肯定不同，一般员工更多的关注的是薪酬，高级管理人员更多关注的是自我价值的实现。我们经常讲的事业留人、待遇留人和情感留人就是根据员工不同的需求制定出留住员工的方案，但人力资源管理是一个系统，留住员工应从企业的培训、薪酬、职业生涯、文化氛围等方面制定系统化的方案。
三、如何定位的困惑，是管理者和服务者。
很多人力资源教科书上将人力资源的管理者定位为企业战略的合作伙伴，而现实是很多人力资源工作者只是企业的高级办事员，工作仅限于初步搜集一些简历、初步的面试、办理保险等等。再次面试需要借助业务部门的帮助，绩效考核指标的制定需要业务部门的支持。人力资源管理者具体业务不熟悉如何做管理，人力资源管理工作能不能更深入？怎么深入？这是许多人力资源管理者面临的难题。
每个企业老板对人力资源的认识不一样，人力资源部在企业的地位也随之不一样，有人将人力资源部定位为管理部门，有人将人力资源部定位于服务营运支持部门。如果老板对人力资源认识比较深刻的话，人力资源管理者就会被赋予更多的职能，老板也希望通过人力资源的管理推动和改善其他部门的工作。如果老板对人力资源工作没有一定的认识的话，人力资源管理者就沦为高级的办事员，老板就会按照自己的思路指挥人力资源部门的工作，毕竟在任何一家企业，老板才是企业最大的人力资源总监。
人力资源管理者首先要深入理解企业的文化，老板是怎样来看待人力资源部工作的，他对人力资源部的期望是什么；然后根据自己的性格，职业生涯规划等作出在企业的合理定位。虽然同是人力资源总监，但很可能从事的工作却有很大的差别，有的是企业的高级办事员，有的则真的可能是企业的战略合作伙伴。
四、绩效考核与绩效管理的困惑。
绩效管理是各位人力资源管理者都比较头疼的问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的结果往往和员工的薪酬、升迁等比较敏感的事项连在一起。以至于很多企业将绩效考核等同于绩效管理，甚至有的老板就把绩效考核结果当做解聘员工的工具和幌子。
绩效管理是一个完整的体系，深入企业管理的方方面面。绩效管理也是企业重要的一个管理过程，按照PDCA理论，绩效考核只是其中一环，并且绩效目标计划在新的绩效考核周期前就应明确的制定，绩效考核人员应关注被考核者的工作过程。员工绩效的评定，他的主管最有发言权，而不是人力资源部门，所以人力资源管理者应对各级拥有考核评价权的人员进行培训，并在在绩效考核中承担监督和指导的职能。
企业的绩效管理方案多由人力资源部门制定，但具体的绩效考核指标主要应由员工的直接领导提供，如果量化的指标比较多的话，绩效指标中涉及的量化指标则需要企业各种完善的信息收集系统和核算体系来支撑。普通员工的考核可以运用更多的量化指标，但是企业的管理人员的考核指标有时却很难量化，而恰恰是这些人对企业的经营成果有举足轻重的影响，怎么对他们做考核，怎么针对他们制定绩效管理方案，也是大多人力资源管理者面临的难题。由于老板的认识和各级管理者的认识不同，绩效管理的效果在各个企业都不相同。而人力资源管理者只是体系的制订者、体系运行的培训者和协调着。
五、人际关系的挑战。
中国是一个人情化比较浓厚的国家，关系网谁都会面对，人力资源的管理者有时需要维护制度的权威，有时又会夹杂与企业内部各种派别的斗争中。我经常听到很多人讲从一个企业离职不是身体累而是心太累了。
不论是外资企业还是内资企业，企业内部都存在帮派或小团体之间的争斗。俗话讲“不要站错队”正是告诫职场中人应关注企业内部的团体之争。人力资源管理者从事的是人的管理工作，不可避免地会触及这些，虽然自己不想卷进去，但有时也会身不由己被划分为某某派别，一旦被打上派别的烙印，工作势必会变得更加难做。工作中同时也会面临更多的心理压力，有时是别人造成的，也有一大部分是自己导致的。
由于绩效考核工作是人力资源部门推动的，绩效考核的结果与员工的薪酬、晋升、惩处紧密挂钩，人力资源管理者很容易因为工作招致个别员工的嫉恨和误解，工作一段时间后就会感到身心俱疲。
人力资源管理者需要很强的人际关系的处理技巧，很强的沟通能力和抗压力，在工作中尽量不要主动站到某一派别中。一视同仁，将工作关系和生活上的关系尽量分开，培养自己较强的职业性可以较好的应付人际关系的挑战。
六、劳动关系和处理劳动争议的挑战。
近年来，各国对劳动力市场立法都加强了，政府更多地介入劳动关系的各个领域。为了促进人力资源开发，保护劳动者的利益，政府制定出更多的政策需要企业遵守和执行。公司必须对人力资源管理做出相应调整。政府的介入为保护劳动者权益提供了强大的背景力量。在我国，政府更是承担了保护劳动者权益的职责。近些年我国颁布了新的《劳动合同法》、《社会保险法》等法规，并且各地政府也相应颁布了一些更加具体的执行条例，劳动者维护自我权益的意识迅速觉醒。但是，市场竞争环境的恶化也迫使企业想法设法去降低成本，劳资双方的摩擦几率迅速上升，调节彼此关系的交易成本也随之上升。人力资源管理者作为劳资双方的代言人时刻面临着协调双方矛盾的责任，一不小心还可能在法庭上与过去的员工进行对峙。
人力资源管理者应充分了解国家有关的法律法规，尽量按照国家的有关规定去处理有关事宜。如果企业确实有不符合国家相关规定的做法，也要妥善处理，要提前告知老板可能面临的风险，同时做好员工的安抚工作。另外，人力资源管理者需要很强的风险预控能力，对潜在的劳动争议风险作出预控，并制定应急方案；在工作过程中密切关注一些可能引发劳动争议的事件，提早解决。
七、员工个人价值观与企业价值观之间摩擦的挑战。
随着80后、90后进入职场，这些在家庭昔日的“小皇帝”门自小就非常具有个性，加上外来文化的熏陶，相比60后、70后，更加追求自我价值的实现。而作为企业的管理者，则希望自己的员工能充分接受企业的文化，抛弃自己部分价值观，融入企业的大团队中，接受企业统一的价值观。还有的企业一些外籍员工的加盟，来自不同文化的冲突也在所难免。个人价值观与企业价值观之间的摩擦使得人力资源管理者对员工真实的心态更难把握。
原来，我们经常讲的评选优秀员工，树立员工榜样来带动其他员工，而现在评选一两个先进人物所起到的带动作用与原来相比大为削弱。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔不足5年的员工其思想也大不相同了。就
是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观也大不相同。如何让员工的个性价值观统一到企业价值观里，对人力资源管理者是一种挑战。
人力资源管理者要重视企业文化的建设，通过培训、拓展训练、集体活动等多种形式来营造企业的氛围，统一企业的价值观；另外也要尊重员工的个人价值观，加强与员工的沟通。
七、自身工作绩效不太容易评估。
人力资源管理者从事的工作有很多是不能量化的，人力资源管理工作的优秀与否主要靠老板来评价，随着企业的发展，老板对人力资源工作要求越来越高。人力资源工作的绩效不像一些销售部门和生产部门那样容易量化。比如企业文化建设、企业培训的成果、绩效管理对企业绩效产生的效果，这些工作都不可能在短时间产生立竿见影的效果，很多工作成果需要长时间才能体现出来。
由于工作绩效不容易被评估，人力资源管理者比较容易产生职业疲劳。记得曾经看到一则笑话：有一个人力资源工作者向老板要求涨薪，朋友问其原因，他说老板今年以来脾气越来越暴躁了，我要求增加的这份薪水是我挨骂的费用。笑话归笑话，但也提醒人力资源管理者应加强与老板的沟通，做事要勤汇报，让老板理解和支持自己的工作；但同时又不要事事都汇报，那样的话老板会不胜其烦。人力资源管理者面对各种困惑与挑战，不应仅拘泥于人力资源“六大模块”，应勇于与企业各部门沟通，了解企业各项业务的特点，做个杂家，而不是专家。
