得渠道者得天下_保险得渠道者得天下

得渠道者得天下由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“保险得渠道者得天下”。

得渠道者得天下,如何进行渠道的管控是管理界关注的热点。营销渠道管控对电信行业市场占有率起着重要的作用。丹东电信公司不断探索渠道发展模式，尝试转变运营模式，从他营到自营，再到他营，开展自有营业厅自营和店长承包改革，带动3G用户发展及社会渠道能力提升。

一、低迷的渠道现状

2011年4月份之前，丹东分公司代理商比较薄弱，无核心代理商，总体规模比较小。全地区共有代理商217家，每月放号量在100以上的有10家，放号量占比不足50%。自有渠道有11家，全部由代理商进驻。既有当地的代理商，也有省代。为了提高代理商的销售能力，丹东公司想了很多办法，开展了一系列活动。安排区域经理驻店指导、组织代理商开展摆台促销扫村扫屯活动、开展各种形式礼包销售、每月下达销售指标，设定阶段性达量奖励、建立手机卖场，引进6家代理商进店经营、成立3G培训组进行培训等。虽然公司投入很多资源，员工付出了很多努力，采取了多种方法，但收效甚微。促销期间销量很高，促销结束后又恢复原样。代理商销售能力没有实质性提升，销量提升完全是靠政策拉动。代理商骨子里还是习惯2G销售模式，3G销售费时费力，从内心产生排斥。代理商期望公司出台特殊政策，一招制胜。然而老百姓对政策已经不敏感，竞争对手跟随能力又非常强。异网渠道对C网不感兴趣。在代理商不可控，渠道规模和能力提升都遇到瓶颈、各种努力均不见成效的情况下，丹东公司渠道发展进入了困境举步维艰。

二、困境中求发展面对困境丹东公司大胆做出尝试，代理商指望不上，我们自己上！

（一）尝试自营，打造样板，带动代理渠道发展

为突破代理商销售薄弱局面，丹东公司尝试转变运营模式，开展自有营业厅自营和店长承包改革，期待通过自营渠道销量的提升来打造3G发展的样板，进而带动社会渠道发展。

公司选择在五经街中心厅先行自营试点。自营前该厅由沈阳一家代理商承包，只有一个销售人员，每月销量只有十几台。由于服务问题，经常引起投诉。对代理商多次警告无效后，公司决定收回自营。自营的第一步就遇到了困难――销售人员的招聘难，即使增加了200元工资，公司内部也没有人愿意到销售岗位上来，迫不得已从社会新招销售人员4名，经过3G小组7天的强化培训就上岗了。收回自营后的第一天销售了8台，第二天销售了7台，当月销售量达196台，其中60%是3G终端，而之前在中心营业厅经营的代理商一个月仅销售两台3G终端。这些销量是在柜台是传统柜台、人员是新手、体验营销经验不丰富的情况下完成的，尽管是仓促上阵，但销量远超过预期，第一步尝试就取得了较好效果，这大大激发了大家的工作热情。为了进一步巩固成果，公司决定由市场部副主任刘洋主抓，每晚坚持例会制度，总结当天的销售经验，规定销售动作，并建立培训文档。五经街营业厅自营后发生巨大变化，销售人员站在柜台外迎客，柜台上有演示机，给用户做演示，体验营销；销售人员耐心讲解30-40分钟，用户即使不买，笑容依然挂在脸上；销售能力大大增强，靠专业水平，讲终端的卓越性能、讲网络优势、讲3 G应用。有了这些变化，燃起了希望之火，公司不断的加强培训，不断的调整激励制度，希望之火越燃越旺。

（二）迅速复制，提高销量，营造销售氛围 通过对五经街营业厅自营取得较好效果进行分析，公司快速将此方法加以复制推广。

1、开展自营店承包工作 一是制定自营厅承包激励方案。确定完善了《自有营业厅承包方案》、《自有营业厅指标分配方案》、《自有营业厅考核、激励方案》等办法。加大激励幅度，提高店长的绩效工资待遇，全体销售人员的薪酬待遇与销售指标完成率结合，上不封顶，下不保底，并形成淘汰机制，连续三个月未完成指标的80%，将被淘汰。实现了多劳多得，优胜劣汰；考核机制，也从最初简单的考核终端销售量，过渡到建立收支双向管控的模型。二是确定店长全面负责制。店长为自营厅第一负责人，店长采取公开竞聘上岗；公司给予销售人员销售奖励，店长具有二次分配权力，同时为了避免店长分配不公，对店长的分配又做了限制。三是公司每月对自营店下达销售指标。四是放开自营店采购限制。自营店可以根据销售情况直接向天翼公司和四大国代采购终端，批零差作为自营店的销售利润，不但减少公司铺货成本压力，也使销售更灵活。自营店还可以自采销售配件，利润归自营店分配，完善售后及配套服务，使渠道更具有竞争力。

2、推行常态化的培训机制

1）建立3G专家团队 为实现3G业务的快速推进，为每位员工配发3G智能终端，并从员工中建立一支3G专家团队，在实践中不断摸索，先后组织编写了《3G销售宝典大全》、《销售各阶段营销脚本》等，经多次修改，现已成为渠道3G销售的必备手册。

2）武装销售人员的专业知识

以《3G销售宝典大全》为主，对销售人员进行终端、应用、套餐、补贴、网络、销售技巧等六方面知识的培训。每个销售政策，都出台统一的销售脚本，统一销售人员的话术。

3）研究销售策略

售前拉近与顾客的关系，售中着力客户体验、售后服务到位，加之全过程营销技巧，促成销售成功。

4）加强监督和考核

3G专家驻店一对一指导，现场观察销售人员销售中存在的问题，进行示范和规范。同时每月对销售人员进行考试。

3、营造销售氛围，强化店内外的宣传、体验营销 1）对营业厅进行卖场化改造。按照省公司要求，对营业厅进行了卖场化改造，配备了演示机、演示电视，真正使顾客零距离体验3G智能终端。改造后，人气上升，销量明显增加，五经街营业厅改造后，当月销售增幅30%。

2）强化营业厅内外宣传。在店外，条幅、海报、音频、地贴、彩虹门、帐篷是宣传的基本要素。在店内，展架、海报、吊旗、灯箱片、单孔透、礼品堆头、柜台贴、迷你屋必须按照规定摆放。在店面陈列方面，突出宣传卖点。

4、快速复制

在五经街营业厅自营取得一定效果后，公司又把华美厅收回，新建了新乐购、老乐购、苏宁

一、苏宁二、二院等自营店，各店店长都是最初的3G团队的骨干，每个店的从起动到真正炒热，形成销售规模，时间越来越短。

三、转变运营后的效果

通过一年多的努力，丹东电信的渠道影响力越来越受关注，重点区域、通信核心区均有自建自营或自建他营的渠道。

1、自有营业厅销量稳增 从2011年5月开始，丹东五经街从收回前的十几部提升到三百多部，华美营业厅的十几部提升到现在的一百八十部，新乐购店在短短的几个月时间已经实现了月销售100部，二院营业厅开业不到两个月时间也销售了100多部，苏宁一店、苏宁二店每月销售也都实现四五十部。校园的自营店销量也都取得了不错的业绩，辽东学院北院店每月都维持在300－500部，辽东学院南院店每月维持在200部左右。

2、带动社会渠道销售能力普遍提升

通过自有营业厅的样板效应，代理商一点点意识到了，3G体验营销的重要性，从而也看到了电信3G的发展前景。自采终端的积极性也提高了，原有的固话代理商也开始向移动网经营投入更多的精力。去年同期，3G销售终端月均不到100台，本年4月份共销售2098台，其中智能机1597台，占比76%。

3、异网代理商的争取更顺畅

由于自有营业厅的影响力，带动整个渠道电信3G发展的良好势头。使异网拓展工作也相对顺畅，原来我们争取许久未果的代理商，也积极主动想与我们合作。4月份与丹东本本地第一大代理商――神祝公司成功签约，在丹东全地区开展合作。

4、最终实现自营的自有厅转包给代理商经营 自营不是我们的目的，我们借此激发社会渠道能力提升、吸引合作伙伴、打造电信渠道影响力的手段，只要有代理商能达到我们的预期目标，我们就会毫不犹豫地将营业厅承包给代理商。

在自营厅销量稳定后，我们通过招标，将有实力的代理商引入到自营厅（承诺销量为自营时销量的150%）成功吸引两家有实力的代理商合作，并将已将经营走上正轨的、炒热的自有店――新乐购店、苏宁店交代理商经营，目前销售量稳定。

5、员工队伍得到锻炼通过对自有人员的强化培训，锻炼出一批一线营销、管理骨干，吸引大量内外部人才主动到一线营销岗位工作。最初的店长招聘没有人报名，到现在十几个人报名争当一个店店长，员工的积极性发生了很大的变化，同时，从自营店选拔了多名骨干作为助销员去异网指导销售，培养了销售人材。

现代企业营销渠道管理模式虽然各异，但要实现的管理目标是相同的。丹东公司采用自建自营模式树立样板,实施“筑巢引凤”计划,达到渠道双提升效果。不论应用何种管理模式，企业正逐步建立起一个组织结构完整、操作规范、管理透明的营销体系，以求达到对营销渠道管理的目标。

 授权代办业务网点多，市场被稀释，致使市场销售业绩不佳；

 营业员之间缺少竞争，没有压力，态度懒散，刺激激励机制不完善，不能有效的带动营业员工作积极性；

 行业竞争压力大，业务宣传维度不到位， u顾客差异化需求的不断增长，已形成相当的规模，为了能更好经营与维系这部分的顾客，提高其忠诚度，须有针对性地提供相应业务、服务和营销，差异化的营业厅是承担此职能的最好场所。差异化的营业厅不但能提供差异化的业务和服务，而且能针对其目标市场的顾客，宣传对应品牌文化和展示品牌内涵，同时能更深入了解目标顾客的需求。营业厅营销、信息反馈职能的建设不是大而全的建设，而是有的放矢的建设，须根据不同顾客群体的差异需求进行规划发展。