读书笔记：企业教练_教练读书笔记

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《企业教练》

——发挥员工潜能的管理艺术，从“指令型管理”到“引导型管理”的转变 作者：榎本英刚 翻译：崔柳 出版社：机械工业

企业教练起源于20世纪90年代初的美国，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被指导者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被指导者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被指导者有效达到目标。

当今社会的权力已经发生了颠覆性的转变，管理者们再不能象从前一样居高临下，而是需要向掌控着信息于答案的部下虚心学习。这种“以部下为本”的管理模式要求组织结构从纵向转为横向，组织关系从从属转为协作，沟通方式从质问转为引导。在这种管理模式下开展工作的上司与部下是相互合作的亲密伙伴，谁也不能再持有操控主义的幻想。

企业教练与传统管理模式截然不同，它是一种需要以人为本、提倡相互合作的新型管理方法。

企业教练的核心技巧有5种：提问、倾听、直觉、自我管理、确认。企业交流虽不是能够立竿见影的特效药，但却是可以强身健体的长生果，它的导入一定会为企业带来组织气氛的活跃以及人际关系的升温，从而最终实现整个组织的潜能发挥。

引导式训练：通过提问等方式支持对方的独立思考能力 人类的意识必须通过他人的提问才能够更加深入

企业教练：培养能够独立思考、独立行动的“自立型人才”（不依赖上级）企业教练的终极目标是：培养“个性发展型的人才”，“个性发展”的意思是“让自身的潜能得到最大程度的发挥”。

“独立思考和独立工作”是“个性发展”的必要条件，是实现“自身潜能发挥”的一种手段。

如果企业帮助、支持员工实现了自身的个性发展，那么，他们就一定会发挥自己的最大潜能去为企业做贡献。

每个个体或组织都具有无限的潜能，需要、必须通过一些方式和方法去激发。

为什么需要企业教练

企业教练的基本思维方式（什么是企业教练）

企业教练的5种核心技巧（怎样实施企业教练的技术）企业教练的引进为企业带来的改变（企业教练的优势）在当今这个迅猛变化的时代，人们似乎对于自己的未来或者说发展方向越来越没有明晰的把握。可是，作为上司，还要一如既往地面对部下们的问题。而且，万一没有答复到位，就立刻会被部下们视为能力不足或者经验欠缺，从而失去原有的信任和依赖。

“答案（信息、权力）”从上游转移到下游，从少数人分散到多数人

优质的经营或管理需要快速有效地找到分散在下游的答案，最行之有效的方法应该是“尽可能地接近答案”。

缩短与答案的距离，扩大与答案的接触面积 组织结构扁平化

从纵向组织结构转变为横向组织结构

从支配从属型人际关系转变到协作互助型人际关系 从第二人称（你）转变到第一人称（我）从宏观管理转变到一对一管理

协作：为了达到同一个目的，成员之间的相互帮助与配合 上司与部下是亲密的合作伙伴

在横向组织结构中，“上司”与技术岗位或研发岗位一样，不过是一种“持有专业技能的职位”，称为“管理者”更为恰当（职业经理人）。

专业技能：使用自己所掌握的知识或者技能，向客户提供某种特定服务 上司：答案收集专家 上司与部下的关系应该是以收集答案为目的的协作与互助

正确答案越来越多，没有唯一的选择。

每个人都可以根据自身的情况以及所处的环境得出自认为最正确的结论。以相互之间的支持与协作为基础，共创一种双赢的理想状态。

控制：让别人按照自己的意愿去行事。让周围的人或事按照自己的意愿去发展。上司不可能真正地控制部下，部下也不可能真正地按上司的意愿去改变

教练不是操控，也不是放任，而是协作，双方互相协作，共同完成既定的任务或课题。

企业教练的定义：支持个体完成自我实现的一整套体系，或者，支持部下个性发展的管理体系。

自我实现、支持、体系

自我实现：根据马斯洛需求理论，自我实现的含义是“让自己的潜力及才能得到最大限度的发挥”

现代企业所需的不仅是能够通过自我思考从而独立开展工作的“自主型人才”，更是善于发挥自身潜能和优势的“个性发展型人才”。

支持：是Support，而不是Help。Help是帮助他人从负状态恢复到零状态，Support是支持他人从零状态或者零以上状态继续向上攀升。

企业教练的目标绝不仅仅是帮助“无能力”的部下发展到大众的水平，而且要支持那些“有能力”的部下，让他们的潜能得到无限的发挥。

体系：企业教练＝技术手段＋人际关系＋思维方式（以思维方式为基、技术手段为峰的金字塔形）

企业教练的三个哲学（思考问题以及看待事物的前提）：

1、每个人都有无限的潜能；

2、关系到每个人的最重要的答案，都必须从其自身去寻找；

3、为了找到这些答案，需要依靠伙伴的协助。最重要的答案：怎样最大限度第发挥自己的潜能。

人际关系：协作型的人际关系

麦格雷戈的X理论和Y理论：

X理论：人在本性上是懒惰的，必须通过外界的压力与控制才能正常地工作。Y理论：人在本性上是勤奋的，只要外界的条件和环境合适，他们就可以自觉地工作。

真正意义上的信任是根本的、无条件的，无论结果怎样都不怀疑部下的无限潜能。“无论部下的表现怎样，我都充分信任他的能力。”

表面的、有条件的信任：按照上司期望的方向去做就能得到信任，反之就得不到信任。只有部下按照上司期望的方向去工作，得到上司期望的结果，才能给予的信任。

信任本身不是“能不能做”的能力方面的问题，而是“让不让做”的思想观念方面的问题。

将部下的行为以及这些行为产生的后果与这个部下的本质划分开。将部下行为带来的外在表现与部下的本身的潜能划分开。这种思维方式才是信任部下的第一步。

教练就像东方医学：认为人体本身具有无限的潜能，因此，更多时候是采取预防疗法，尽力开发人体自身的抵抗能力和治愈能力。

西方医学认为人体本身是无能力的，需要采取对症疗法，针对出现问题的部位采取药物或手术治疗。

上司不仅需要用“对症疗法”的态度，针对已经身处困境的部下伸手救援，更应该注意采取“预防疗法”的态度，在平日里对部下的潜能进行开发与支持。

企业教练：提升部下的能力。

与授权的区别：如果上司一味地下放给部下一些与他们潜能开发无关的权力，只会让他们感到迷惑与不安，并不能激发他们的潜能、提升他们的能力。

一对一管理：上司需要针对每个部下的不同情况进行个性化的管理。

上司们应该坚定地相信部下的潜能，并把最大限度地激发他们的潜能作为自己的义务与责任。

提问是思维的镜子 提问是激发潜能的最好方法

上司可以通过反复的提问去引导部下，让他们的思维方向由外转向内，让他们注意自己的内心和潜能，以便发现自己的优势和潜能。

企业教练的含义：为了达到部下个性发展这个目标而形成的凝结在上司与部下之间的协作型的人际关系。

提问引发思考

在企业教练的范畴，思考被解释为“通过提问，让意识的方向转向自己的内心，从而激发出自身潜能的整个过程”。

思考决不是窥探上司的内心或者揣摩上司的意愿，只有哪些源自意识深处的“原创的思维”才是真正的思考结果。

上司为本的管理模式VS部下为本的管理模式：上司掌握答案/部下掌握答案，X理论的人性观/Y理论的人性观，条件性的信任/无条件的信任，发号施令型的沟通方式/抛砖引玉型的沟通方式，支配从属型的人际关系/协作互助型的人际关系，纵向组织结构/横向组织结构

企业教练的核心技巧：提问、倾听、直觉、自我管理、确认。

提问的目的：发挥部下的潜能，扩大答案的范围

1、扩展型提问VS指定型提问

指定型提问：被提问人无须经过太多思考就可以做出回答的问题。答案只有一个，提问任何人都会得到相同答案的问题。将答案限定在“是”与“否”两种选择之中的提问。

扩展型提问：被提问人不能立刻做出回答或者答案有多种选择的问题。

针对同一个问题，扩展型提问更容易深入到部下的潜在意识中，而指定型往往只能牵动他们的显在意识，即使触碰到潜在意识，一般也只是停留在很浅的层面上。

2、未来型提问VS过去型提问

潜能是将要发挥的能力或者是将要显露的特征。应该引导部下将眼界扩展到未来，而不是局限在过去。

过去型/未来型提问是句子中包含“过去时”/“将来时”词语的问题。

由过去型提问引发出来的答案，大多是留存于人们头脑中的记忆。很多时候，这些对于过去的记忆会阻碍部下的发展。他们停留在记忆的延长线上，不敢大胆地设想未来，因而也不可能发挥出应有的能力。

上司应该通过未来型提问，积极地帮助部下“描绘未来的发展蓝图”，让他们相信自己的潜力。

3、肯定型提问VS否定型提问

否定型提问是句子中包含“不”、“没有”等否定词语的问题。比如“为什么工作没有开展好？”、“为什么事情没有落实？”

肯定型提问是句子中不包含否定词语的问题。比如“怎样才能让工作开展得更好？”、“怎样才能让事情更加明确？”这种提问直指部下期望的努力方向，鼓励部下的自信心。

从情感方面来分析，否定型提问给人的感觉可能总是有些“委屈”或者“压抑”，而肯定型提问则总会带给人们更多的“希望”以及“憧憬”。

不恰当的例子：

部下：科长，我想和您谈谈促销活动的事。

上司：噢，这样啊。促销活动进展得不顺利吗？（指定型、否定型提问）部下：嗯，进展得还可以，就是„„（本能的逃避、抵触和辩解）上司：那不就没有问题了吗？（指定型、否定型提问）部下：嗯，也不是这样。上司：到底是什么问题啊？ 部下：其实也算不上什么问题。

上司：究竟是怎么回事？（过去型提问）部下：是A代理店的事。上司：A代理店怎么了？ 部下：他们似乎不太愿意配合这次的促销活动。上司：什么！究竟是怎么回事？（过去型提问）部下：我„„我也不太清楚。

上司：你不清楚？A代理店不是一直由你负责吗？（过去型、否定型提问）部下：是我负责，不过„„其实他们也没有明确地拒绝，只是感觉不太愿意配合„„ 上司：难道你不知道A代理店在这次促销活动中的重要性吗？（指定型、否定型提问）为什么不提早向我汇报！（过去型、否定型提问）

部下：非常抱歉！

上司：不要狡辩了！我要立刻于A代理店的负责人直接联系！（上司的经验）部下：太感谢您了„„

恰当的例子：

部下：科长，我想和您谈谈促销活动的事。

上司：噢，那件事进展得怎么样了？（扩展型、肯定型提问）部下：整体进展还不错，只是有些细节不太让人满意„„ 上司：是这样啊。哪里出现问题了呢？（扩展型提问）部下：A代理店似乎不太愿意配合这次的活动。上司：不太愿意配合？

部下：是的，他们的抵触情绪比较强。上司：抵触情绪？那么你认为怎样处理会比较好呢？（肯定型、未来型提问）部下：我也不是很清楚。

上司：这样啊。那么你觉得什么结果会比较理想呢？（肯定型、未来型提问）部下：如果A代理店能够打消抵触情绪，与我们形成一个整体，共同来完成这次活动就好了。

上司：嗯。要是这样的话，我们应该做些什么呢？（未来型提问）

部下：我们可以与A代理店的负责人联系一下，询问他不愿意配合的原因。（自己积极思考的成绩）

上司：很有道理！那么就请你马上开始行动吧！部下：是，科长！非常感谢您的指导！

在企业教练的范畴，倾听分为三个层次：用耳去听，动口去问，用心倾听。耳、口、心，三者统一、并用。围绕部下组织谈话/提问

上司与下属谈话时，需要时刻思考“怎样最大限度地发挥对方的潜能”这个核心问题。

部下个性发展所需的“答案”一定掌握在他们自己手中，只是由于他们自己很难发现这些“答案”，所以需要上司的支持和帮助。

上司不能在头脑中留存自己的想法，需要全身心地去倾听部下的“见解”。“见解”是指人们固有的对于事物的观点和看法。

如果上司坚持自己的见解，那么他们关心的就只能是“哪些内容可以支持我的观点”，而绝非“哪些内容能够支持部下的个性发展”。

不恰当的例子： 上司：最近情况怎么样？

部下：嗯„„可能是因为加班比较多，感觉身体状况不是很好。

上司：我想听的不是这个。你们的促销活动进展得怎么样了？（上司自己关心的问题）

部下：哦，是这样啊。促销活动才刚刚开始。上司：刚刚开始是什么意思？

部下：我们做了很多准备工作，不过客户那端好像还没有什么回应。上司：做了很多准备工作？到底是哪些工作呢？

部下：我们正在针对曾经购买过公司产品的客户准备心促销资料的投递。上司：什么？新促销资料的投递？那不是一线销售人员的工作吗？难道你们没有其他的工作可做了吗？（上司自己的观点和见解，主观判断）

部下：要做的工作非常多，所以经常需要加班„„ 上司：加班、加班，你们到底在加班做些什么？ 部下：主要就是给客户投递新的促销资料„„

上司：这一点刚才不是说过了嘛！就这些工作有加班的必要吗？（上司自己的观点和见解）

部下：其实„„由于现在的整体经济形势不景气，所以我们考虑可能手写的促销资料会让客户印象更深。

上司：听起来也有些道理。可是这部分工作难道不能在8小时内完成吗？（上司自己的观点）

部下：白天的时候我们都在和那些有信息反馈的客户进行深入的联系，可能时间方面不太充裕„„

上司：是这样啊。那么请大家为了促销活动的圆满成功继续努力吧！部下：好的„„

恰当的例子：

上司：最近情况怎么样？

部下：嗯„„可能是因为加班比较多，感觉身体状况不是很好。上司：这样啊。有什么好的解决办法吗？ 部下：好像也没有什么好办法。上司：我们就这个问题谈一谈？ 部下：那真是太好了。

上司：你觉得怎样会比较理想呢？

部下：要是能够减少加班时间，让大家多休息一下可能会缓解很多„„（部下的希望和意愿）上司：那么减少多少加班时间会比较合适呢？ 部下：实际上每天早下班1个小时就可以了。

上司：这样啊。那么为了早下班1个小时，我们需要怎样做呢？（围绕部下的意愿组织谈话）

部下：嗯„„现在我们都在全力以赴地亲手书写需要邮递给客户的促销信息，要是能够改成打印就好了。

上司：原来如此。改成打印之后就能够提早下班了吗？

部下：是这样。可是，由于现在整体的经济形式不是很好，所以可能还是手写的方式更能吸引客户的注意力„„

上司：好像主要还是怎样给客户留下深刻印象的问题啊。部下：是这样。

上司：有什么更好的办法来解决这个问题吗？

部下：其实我觉得没有必要全部手写。如果能够将通用的部分打印出来，在客户名字等重要位置亲手书写就好了。这样会减少很多工作量，提早下班也就不是问题了。

上司在培训部下的过程中，需要灵活地运用自己的直觉。

集体无意识：瑞士心理学家荣格认为，在人类心灵最深处，拥有一个超越所有文化和意识的共同基底，这个基底就是集体无意识。所有意识和无意识现象都从集体无意识中生发出来。集体无意识的内容不像个体无意识那样由本人曾经感受的经验构成，它甚至在个体的整个生命过程中从未被感知。但是，它是一种比经验更深的本能性的东西，他的存在与人类生理结构的存在同样古老。

直觉技巧的要点：不要思考，不要预测，不要管理

不要思考：当上司全力以赴地动脑筋思考（如何解决问题）的时候，他们的思路一定是围绕着自己而非部下。处于这种状态的上司显然不会用心去倾听部下希望表达的内容。

在上司开动脑筋的同时，部下往往不会努力思考。上司的思考让部下学会了偷懒。企业教练希望处于努力工作（思考）状态的永远是部下，因为发挥部下潜能所需的答案只能由他们自己来提供，上司不可能替代。

企业教练提倡上司掌控问题的时间越短越好。

在企业教练里，上司的工作主要是把“问题之球”抛给部下，这个球应该尽力保持在部下一方，上司需要时刻注意部下将球抛回来。

不要预测：上司在与部下的谈话中是否感到话题的展开及结束令人意外？ 如果上司在谈话的最初就已经预测到了话题展开或者结束后的结果，那么就不可能是运用了直觉，显然这些思路是源于自己的显在意识，而非部下的潜在意识。

运用直觉大胆发问

上司容易自信地认为“问题答案一定是怎样”

作为上司，如果能够坦然承认自己对于部下信息的无知，结果一定会让你收获更多。苏格拉底有句名言：“我只知道一件事，就是我一无所知。”他认为，最聪明的人一定是承认自己无知的人。

不要领导：对于部下的个性发展，上司们与其艰难地“引领”他们朝着自认为正确的方向去走，还不如“跟随”他们自由地发展。

跟随：用心倾听部下希望表达的意愿。在每个部下的内心深处，都有丰富的内容需要表达。

“跟随”不是“上下级之间的角色互换”，企业教练认为，上司与部下是一种对等的伙伴关系，他们在协作互助的基础上，共同探索那些能够发挥部下潜能的答案。

上司：你希望今后怎样发展？ 部下：我也不太清楚。

上司：噢，是这样啊。或：不清楚怎么行，回去好好思考。或：这样、这样发展怎么样？或：那么哪些方面你能够清楚地确定呢？或：今天谈些什么内容比较好？

不恰当的例子：

上司：你怎样规划自己今后的事业发展呢？ 部下：这个问题„„我自己也不太清楚。

上司：这样啊。我想可能职能部门要比生产部门更适合你。部下：我也这样认为。可是职能部门也有很多划分啊„„ 上司：嗯，确实如此。你在大学时期的专业是什么？ 部下：我的专业是法律。有什么问题吗？

上司：没有，我只是想确认一下。既然学的是法律专业，没有想过去法务部门发展吗？ 部下：大学时候没有想太多，可是现在„„ 上司：现在也不考虑吗？

部下：是的。我可能不太喜欢过于严谨的工作„„ 上司：那么你喜欢什么类型的工作呢？ 部下：我也不太清楚。

上司：这就比较麻烦了。公司可是希望你们提高自己的职业生涯规划啊！部下：其实我也很想做一个清楚的规划„„ 上司：那么，企划相关的工作怎么样呢？

部下：嗯，兴趣确实很大，可是我对于企划的工作没有一点概念。上司：那就这样定了吧，我觉得你非常适合企划部门的工作。部下：哦，好吧„„

恰当的例子：

上司：你怎样规划自己今后的事业发展呢？ 部下：这个问题„„我自己也不太清楚。上司：那么，你现在比较清楚的是什么呢？

部下：有一点可以确定，那就是我希望从生产部门转向职能部门。上司：这样啊，向职能部门发展。可是职能部门也有很多种类啊？ 部下：是的。所以还不太清楚自己的方向。上司：怎样能让你更清楚一些呢？

部下：这似乎有点儿困难。您认为怎样比较好呢？ 上司：你怎么认为呢？ 部下：我也不知道„„

上司：那么，如果你清楚之后，会怎样做呢？

部下：如果我比较清楚这个问题，我会首先确定它是否和自己的志向发生冲突。上司：确认自己的志向。怎么确认呢？

部下：我之前听别人说过一些公司里有这种关于志向确认的测试。上司：测试？如果真的有这种测试，你会怎么做呢？ 部下：那我一定要测试一下。

上司：这样啊。那么从哪里可以了解这种测试的相关内容呢？ 部下：我想首先和告诉我这个消息的人再联系一下！上司：那太好了。部下：非常感谢您！

自我管理：上司在与部下沟通的时候，需要时刻注意自己留给对方的印象。

管理自己的大脑、管理自己的情绪、管理自己的身体

“大脑”是指上司与部下谈话时的“思考状态”。管理思考状态的两个步骤：察觉，舍弃。思考是一种本能性的人类行为。

“察觉”就是要客观地承认自己的想法。“舍弃”就是“不再去想”、“不再去考虑”。

在与部下的谈话的谈话过程中，如果你的大脑中有一些杂念，那么就请重复地进行“察觉－舍弃”的步骤。在熟练地做到这一点之后，你与部下之间的沟通就自然变得顺畅和融洽了。

“情绪”是指上司与部下沟通时的“情感状态”。管理情绪的两种方法：事前规避，及时沟通。

事前规避：谈话前清除不安，如果不能准确了解自己，可以向值得信任的人倾诉。及时沟通：将自己的情绪状况直接告诉部下，不要把沟通建立在维系自己尊严的基础上，实现真正平等的上下级关系。

“身体”包括：身体状况（健康）、身体姿势（朝向（面对）、高度（平等）、角度（前倾））、面部表情（自然、专注）、谈话时间（重视质量）

不恰当的例子：

部下：科长，我想和您谈谈下个月展销会的事。上司：啊。那件事不是已经讨论过了吗？有什么问题吗？ 部下：是讨论过了。不过还有些细节问题希望和您确认一下。上司：确认？确认什么？

部下：嗯„„我们这次参展的是上个月最新出厂的机器吗？ 上司：是啊，不是已经在员工大会上讨论过了吗？ 部下：讨论是讨论过了„„ 上司：难道你有什么意见吗？ 部下：没有，没有。

上司：到底是怎么回事？你倒是快说啊！没看见我正忙着吗？ 部下：其实„„我发现其他公司也在采用相同的策略。上司：那有什么关系！展会本来就是例行公事嘛！部下：您要是这么认为那就没什么事了„„ 上司：这件事说完了吗？我现在非常忙！部下：对不起！给您添麻烦了！

恰当的例子：

部下：科长，我想和您谈谈下个月展销会的事。

上司：哦，那件事啊。我现在有点忙，只有5分钟的时间，可以吗？ 部下：没问题！5分钟足够了！上司：那么，你想谈什么呢？

部下：我想和您确认一个问题。我们这次参展的是上个月最新出厂的机器吗？ 上司：是啊，这个问题不是已经在员工大会上讨论过了吗？ 部下：是的。不过我发现其他公司也在采取相同的策略。上司：这样啊。那么你认为怎样才好呢？

部下：现在的消费者都比较喜欢新鲜的事物，如果我们能够根据他们的要求进行个性化定制就好了。

上司：听起来很有道理啊。那么，如果想要做到这一点，我们应该从何入手呢？ 部下：我们首先应该整理好公司所有产品的性能资料及图片资料，最好把它们装订成册。

上司：很好啊。那么就请立刻开始动手整理吧！资料完成之后，我们会在下次的员工大会上详细讨论。

部下：好的！非常感谢！

上司在与部下沟通的时候，需要随时“确认”那些对于部下来说重要的事情（最大限度发挥潜能）。

确认部下的未来、确认部下的现在，确认部下的过去 “确认”是指“核实某件事是否确定”。人类经常会对自己所处的状态感到迷惑。确认未来：确认部下期望达到的目的地（目标或者梦想）。

上司需要帮助部下找到自己潜意识中的梦想，而不是凭空给他们设定一些目标。在部下忘记目标的时候重新唤醒他，在部下失去信心的时候积极鼓励他。帮助部下找到目标的重大意义，激励部下想象达到目标时的喜悦感受。上司需要坚信部下能够实现他们的目标。

确认现在：帮助部下客观地把握自己所处的位置，目标进展阶段及其满意度。“价值观”：人们对事物的评价标准，做出选择和决策的标准。

上司通过价值观的确认，可以帮助部下找回最初的目标，顺利做出选择和决策。对于那些可选答案太多，不知如何是好的部下来说更加有效。

确认过去：帮助部下确认他们的成长经历，尤其是那些成功的经历。回忆成功。在我们评价自己的时候，总是倾向于将成功的经验缩小，而将失败的经验放大。一个人获得成功的时候，一定是他的潜能得到最大发挥的时候。

上司帮助部下确认曾经的成功经验，实际上就是支持他们发挥自己的潜能。

不恰当的例子：

部下：科长，有点事想和您汇报一下。上司：什么事？ 部下：其实不太好意思张口，是向老顾客新增会员服务的事，恐怕要宣告失败了。上司：什么！你当时那么满怀自信地向我保证，还增加了特别预算，到底是怎么回事？

部下：非常抱歉！下次我一定更加谨慎！上司：什么，难道这次你没有谨慎去做吗？

部下：不是„„只是预算的制作出现了问题，市场的预测也不太准确，而且，关于会员数量的统计也不全面„„

上司：不要再说了！我那么信任你，让你去做这件事，却落得如此下场！早知这样，我就应该随时去检查！

部下：对不起！以后我不再这么盲目自信了。

上司：好了。这次的事对你来说也是个教训。今后还是经过我的检查再去做吧。部下：好的，科长。给您添麻烦了！

部下：科长，有点事想和您汇报一下。上司：什么事？

部下：其实有点不大好意思张口，是向老顾客新增会员服务的事，恐怕要宣告失败了。

上司：怎么回事呢？

部下：虽然我们企划部的全体职员都已经努力去做了，可是预算的制作出现了问题，市场的预测也不太准确，而且，关于会员数量的统计也不全面„„

上司：哦，这样啊。那是很遗憾了。部下：真是非常抱歉，尤其是我们申请的特别预算。

上司：没关系，不要太在意了。可能是我的帮助也不够吧。你个人的感觉怎么样，不会因为这件事一蹶不振吧？

部下：反正自信心少了一大截。

上司：怎么能这样呢！虽然这次进展得不顺利，可是上次你提议的促销项目不是完成得非常好嘛！

部下：上次确实还可以。不过这次的预算要比上次多很多„„

上司：我不是说过不要太在意预算的问题吗！而且，你的人生信条是“永远积极地挑战新事物”，因此，无论成功还是失败，都要勇往直前啊！

部下：是！听到您这样说，我的自信心又恢复了！

真正的人员精简策略并不是简单地减少员工数量，而是重新审视各种资源，通过对这些资源的有效配置实现企业的新生以及组织结构的转变。

企业教练并不是在出现问题时的对症治疗，而是在平日里的积极防护。而且，企业教练不是一种追求数字成果的即效方法，而是一种追求整体效率的长效方法。

在进行企业管理的时候，我们应该做的不是强迫部下取得短期的效果，而是应该为他们营造一种舒适的氛围（环境），让他们自发地去努力工作。

两种类型的“环境变革”：沟通环境，人文环境

“沟通环境”是指“某人周围的人都在以怎样的态度和他沟通”，“上司在以怎样的态度和部下沟通”。

上司的沟通方法需要从“指示命令型”向“抛砖引玉型”转变。

“人文环境”是指“某人周围的人都在以怎样的眼光看待他”，“上司在以怎样的眼光看待部下”。

为了最大限度地发挥部下的潜能，上司的观念需要从“部下必须通过来自外部的控制和管理才能够正常工作”的X理论转变为“相信每位部下都具有无限潜能”的Y理论。

抛砖引玉型的沟通方式以及Y理论导向的人性观就是提供部下个性发展所必需的水分和阳光。

相对于视觉冲击（量化的业绩数值），企业教练更是一种感应层面（感受和态度，氛围）的方式方法。

企业导入企业教练的理由可能有：提升业绩，拓展员工发现问题和解决问题的能力，员工既有知识的明朗化（知识管理，学以致用），提升整个组织的学习能力（知识管理，创建学习型组织），实现员工的在职培训（On Job Training，OJT），保证员工培训课程的连续性效果（学以致用），帮助员工设计职业生涯规划，提升整个组织的管理能力（组织扁平化），培育自立型人才和个性发展性人才。意外收获：公司氛围的转变（变得更加活跃、更加温暖、更加积极）。

氛围更加活跃：从指示命令型的沟通方式转变为抛砖引玉型的沟通方式。氛围更加温暖：从X理论导向的人性观转变为Y理论导向的人性观。氛围更加活跃：从依赖型人才转变为个性发展型人才。

企业教练让企业的氛围更加活跃

上司与部下的沟通和交流从单向转变为双向，有了良好的循环，加深了彼此的理解，清除了沟通环境中的“污染”。

沟通环境中的“污染”：在通常情况下，由于人与人之间的沟通没有明确的方向和目的，因此当事人之间的理解程度往往也不会很高。一旦人与人之间的理解程度不高，就非常容易产生相互的成见或误解。因为不清楚对方的情况而去猜测，这种猜测一定回与事实产生偏差。因此，这些成见和误解就形成了沟通环境中的“污染”。

企业教练的终极目标是：整个组织的潜能发挥

沟通环境变革和人文环境变革是实现企业教练终极目标的前提。

企业教练不仅是一种技术方法或思维方式，更是一种联结在上司与部下之间的人际关系。

只有以协作互助型的人际关系为基础，才能让身处其中的每位部下的潜能得到最大限度的发挥。