建筑公司地产项目奖励考核办法88_地产公司考核办法
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建筑工程管理中心 地产项目奖考核办法（试运行）1.目的： 为起到对地产
项目建设进度、质量安全、建安成本目标达成等过程管控，建立良好的考
核文化，达到对地产项目工程管理和成本管理绩效提升的目的，特制定本奖励考核办法。2.适用范围： 建筑工程管理中心(以下简称“中心”)、招标委。
3.术语：
3.1项目管理：是对地产各工程项目的全过程管理和考核，包括财务、成本、工程质量
和模块化节点；本考核办法建立在项目管理基础上的建筑成本指标和工程管理指标（进度、质量、安全）的考核。
3.2建筑成本指标：与工程建筑有关的成本管理。
3.3工程模块化节点：按地产业务模块划分的工程进度控制节点包括奠基、开工、预售、商业封顶、商业开业前消防联动检查、商业开业、主体封顶、竣工验收（分段验收、综合验 收）、交房等重大节点，简称模块化节点。4.职责 4.1考核领导小组：负责地产项目管理考核的组织实施。组长：集团分管地产副总裁
组员：集团计划财务部、审计监查委员会、集团人力资源部、集团企管部、泰华地产
项目公司负责人、安全督查部、中心负责人、综合管理部负责人
4.2总裁：负责本办法的批准实施。
4.3集团人力资源部：负责对本办法的公平、合理性进行监督检查。
4.4中心综合管理部：负责本办法的修订及对过程考核的组织与监管。
4.5中心工程成本部：负责出具项目建安成本考核结果。
4.6中心工程管理部：负责项目进度、安全、质量考核工作。
4.7集团计划财务部：负责项目建安成本考核结果进
行审核。4.7集团企管部：负责项目进度考核结果
进行审核。4.8安全督查部：负责对项目安全考核结果进行审核。
5.考核原则
5.1考核原则
5.1.1按立项项目考核，即项目不论大小，按立项报告确定的范围面积、开发周期进行 考核。5.1.2遵循客观公正、结果导向、过程监控、持续改进的原则；
5.1.3遵循重大人员伤亡及其它重大安全、质量事故一票否决的原则。
5.2考核分类： 分二块进行考核，一是项目基础考核；二是项目成本利润节约考核
5.2.1项目基础考核：考核主要针对单个立项项目立项报告中要求的进度节点、成本控
制目标以及安全文明管理目标进行考核；项目基础考核合格发放项目基础考核奖励。
5.2.2项目成本利润节约考核：建筑工程管理中心作为利润中心，在完成即定项目要求的基础上，通过采购招标、减少签证以及新工艺、新技术应用进行成本节约的有效管控；对
利润中心考核，节省的成本利润部分，提取部分发放项目成本利润节约奖励。6.项目基础考核： 6.1考核指标
一级考核指标 二级考核指标 适用项目 权重 主要考核里程牌节点： 奠基、预售条件、商业裙楼封顶、商业开业前消防联工程进度指标 销售/自持物业 40% 动检测验收、商业开业（综合体）、主体封顶、竣工验收（分段验收、综合验收）、交房 财务指标（成立项报告中约定的成本指标，分为：施工工程类成本、销售/自持物业 40% 本指标）采购及招标成本、不可预见费（变更与签证）等
安全文明指标 施工安全、质量、现场管理等 销售/自持物业 20% 6.2责任分工
考核部门 单元/部门 责任部门 考核权重分配
数据来源 考核主体 考核复核部门 工程进度指企管部、项目公司、项目工程部 40% 工程管理部 里程碑节点 标100分 主力店（零售/酒店）工程成本部 15% 财务指标《立项报告》（成本指地产管理系统项目工程部 15% 全成本中心 审计督查部 标）（100内目标成本与采供及招标委 10%（5%+5%）分）动态成本对比 安全文明指工程质量安全项目工程部 20% 工程管理部 安全监督部 标（100分）考核办法 合计 100% 6.3考核方法
6.3.1项目基础考核奖励
6.3.1.1考核公式
项目奖金额=5元/㎡*建筑面积*调整系数
综合考核分值＝工程进度考核分值*考核权重+财务指标考核分值*考核权重+工程质量/
安全考核分值*考核权重
项目调整系数取值区间为0.4-1.4 6.3.1.2考核指标权重
考核指标 考核权重 考核部门 工程进度指标 40% 工程管理部、项目公司 财务指标 40% 全成本中心、审计督查部 安全文明指标 20% 工程管理部、安全监督部 6.3.1.3项目奖节点分配比例
工程节点 开盘 封顶 交房 交房一年项目决算完毕 奖励分配比例 20% 20% 30% 30% 6.3.1.4出现以下情况，项目后续奖励全额取消：
（1）属于项目公司直接原因工期目标或竣工验收未能完成（不含集团批准的重大变更）而导致延期入伙（突破合同约定入伙时间）。
（2）属于建筑工程管理中心直接原因工期目标未完成（不含集团批准的重大变更）导致
整体工程不能交付直至影响按期开业；
（3）属于建筑工程管理中心直接原因导致开业前政府有关部门验收（如消防、质检等）
未能通过，直接影响整体或主力店的按期开业；
（4）因质量问题主力店拒绝进场或进场后发现质量问题而拒绝缴纳租金，建筑工程管
理中心在规定限期内整改后还达不到质量要求，导致主力店仍然拒缴租金；
（5）动态成本超目标成本5%。
6.3.2考核发放比率
综合考核分值（A）考核发放比率 A≥80 A% 80>A≥70 65% 70>A≥60 50% A
6.4.3项目考核结束发放剩余奖励时，按项目原有人员编制计算分配奖金额，公司内在职人员享受,已离职人员不享受。
6.4.4项目考核过程中的节点奖励随年终奖发放。6.4.5如有组织架构调整等不确定因素影响，公司将及时做相应考核调整。以上考核为工程进度正常完成，不存大重大质量安全事故即可享受的项目奖励。
7.项目成本利润节约考核： 7.1考核指标：
7.1.1说明：建筑工程管理中心作为“利润中心”考核，通过新工艺、新型材料应用以及 招投标等节省的利润部分，抽取其中一定的比例发放项目成本利润节约奖励。
7.1.2成本拆分：
（1）《预算版立项报告》批准后，项目成本部在15日内将项目与建筑有关的成本（统称“建
筑成本”），按“施工工程类费用”、“甲供材招标与材料采购费用”以及“不可预见费（签 证与变更）”进行拆分，形成《**项目责任成本》（简表如下：）； 项目名称 目标成本（万元）
成本分类 责任成本（万元）责任主体 备注 施工工程类费用 项目工程部 招标与采购费用采供部、招标委 不可预见费用工程成本部 全成本中心主任签字
接收部门负责人签字
（2）各责任主体接到指标后，在一月内围绕“考核成本”按年、季进行部门进行任务分
解及完善保障措施；
保障措施：指“如何在保证正常工作进度、工作质量的情况下保证“最终成本”不超“考
核成本”的措施或计划”。7.1.4考核指标：
一级考核指标 二级考核指标 占比 责任部门 考核主体 指标来源 施工工程类费用 40% 项目工程部 全成本中心、审计督查部 《立项报告》 全成本中心、审计督查部 甲供材招标与采购 30% 采购部、招标委 建筑成本 《**项目责任成本》 全成本中心、审计督查部 不可预见费（签证与变更）30% 工程成本部
7.2考核周期：建筑成本考核周期同项目开发周期。
7.3项目成本利润节约奖励：
7.3.1项目成本利润节约考核按照超额累进率计算；
7.3.2项目基准利润：目标成本-责任成本
7.3.3项目成本汇算结果（目标成本-实际成本）小于项目基准利润，无成本利润节约奖 励；
7.3.4项目成本汇算结果（目标成本-实际成本）大于或等于基准利润，项目成本利润节
约奖励计算公式： 基准利润*2%+（责任成本-实际成本）*2%到5%（计取比例根据项目特点取点）7.3.2奖金分配比例：成本责任部门60%，职能部门40%。
被考核单位分配比例具体分配责任部门 成本责任部门60% 部门负责人占20%；剩余80%部职能部门40%门内部分配建筑工程管理中心 7.3.3过程提取：
（1）因项目利润结算需要竣工结算完成后，才能核出真实数据；年度只是根据产值进行预 估核算，因此，过程提取当年利润节约奖励的50%比例；剩余奖金待项目完成结算后一并提
取多退少补。
（2）过程提取当年利润节约奖励提取的前提：年度项目基础考核100分。
8.支持文件
8.1《项目模块化节点管理办法》；
8.2《项目成本
控制考核办法》； 8.3《目标成本调整办法》 8.4《项目安全、质量考核办法》；
8.5《集团绩效奖励考核办法》。
8.6《设计变更管理规定》
9.附录：2014年地产各项目系数提取表 山东世纪泰华集团有限公司
二○一四年六月十六日
附录一：
2014年地产各项目系数提取表 项目 项目调整系数 备注 青州综合体 0.4 青州玫瑰园 0.4 青州牡丹园 0.4 潍坊荣观大厦 1.3
奖金基数测算 持有物业销售物业 基础奖项目合计 原测算分配 单方奖调整系小计（万 序号项目（万元）面积(平)小计（万元）单方奖（元）数元）面积（平）调整系数（元）一106 青州项目中心： 42 368,700 74 115 208,400 26 玫瑰园 0.4 130,000 5 26 牡丹园 0.4 132,000 5 21 商业综合体 208,400 5 0.4 0.4 42 106,700 5 二34 潍坊项目中心 7 42,500 28 36,200 34 7 荣观大厦 42,500 5 28 36,200 1.3 5 1.3
责任成本基准利润（万开发项目 目标成本（万元）
实际成本（预测）提取比例（万元）元）泰华中心 23490.94 23410.94 80 23400.94 2.1 青州泰华城 82742 81638 1104 81630 22.24 玫瑰园 31827 31827 0 0 0
