基于企业战略相匹配的战略性人力资源管理的研究_战略人力资源管理研究

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基于企业战略相匹配的战略性人力资源管理的研究

摘要：战略性人力资源管理（SHRM）作为现代企业人力资源管理过程中的新生物，其存在的意

义对于现代企业的人力资源管理体系进行了完美的补充，突出的特点便是更加注重企业战略与人力资源管理的融合；本文首先从理论的角度论述了SHRM形成的过程，并就其存在的作用和必要性进行了探讨；其次分析了SHRM的内涵、结构、职能及主体能力等，构建了SHRM的基本框架；并通过理论的探讨和框架的构建，得出了在我国发展SHRM的重要作用和意义的结论。

关键词：企业战略战略性人力资源管理匹配

（一）：理论概述

一、人力资源管理理论的历史演化

1、人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2、人力资源管理阶段。2O世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60～7O年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德．德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践>一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3、战略人力资源管理阶段。2O世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、企业战略管理中人力资源管理作用的认识

企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部环境条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。战略管理是针对关系企业全局性的发展方向做出决策，如确定企业新产品、新市场、新技术的发展方向，决定企业未来一定时期内经营和生产规模扩大，选定投资方向、经营路线等。涉及到企业预期总体经营目标的全过程。战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者

在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有足量的资源作为保证。当企业的最高管理层在制定企业战略行动计划方案，并对员工招聘、选拔、发展和奖励等有关事项进行思考时，这就为企业的人力资源战略与规划奠定了基础。如果企业领导层在制定企业战略时，没有考虑到企业的人力资源战略，没有对企业人力资源作出相关决策，就很难期望企业最终形成有效的人力资源战略，最终势必影响企业战略目标达到。人力资源管理是企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。即现代人力资源开发与管理指的是为实现企业的战略目标，企业组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发。它是实现组织目标的一种手段。

三、实施以战略为导向的人力资源管理的必要性

战略导向人力资源管理，强调了以企业战略为导向开展人力资源管理活动，换而言之，企业人力资源管理必须以企业战略为逻辑起点，并以达成企业战略目标为终极目标，即为企业发展提供适应当前和未来一段时间内的发展的智力支持与人才保障。企业人力资源管理以战略为导向，这是由企业存在价值与意义决定。一面，企业在社会经济转型期，在社会主义市场经济体制下，其生存与发展，是以推行战略管理，以战略的眼光、战略的决策、战略有效实施促进企业战略目标的达成。另一方面，企业战略导向的人力资源管理，可保证企业人力资源管理的前瞻性、全局性、有效性，可充分发挥人力资源管理在促进企业战略目标的实现中发挥“第一资源”的突出地位和关键作用。

战略导向人力资源管理可以保证人力资源管理的功能的充分发挥，包括获取功能，即根据企业战略目标，确认企业的工作要求及员工数量等条件，从而进行规划、招聘、选拔与委派;整合功能，即通过企业文化、价值观和技能培训，对已有的员工进行有效整合，并致力于从事员工的潜能开发，从而达到动态优化配置的目的;保持功能，即通过一系列薪酬、考核、晋升等管理活动，保持员工有效工作的积极性和安全健康的工作环境，以增强员工的满意度，从而安心和满意地工作;发展功能，即通过职业生涯管理等一系列管理活动，提高员工素质和组织整体效能，以达到个人与组织不断地共同发展的目的。

（二）：战略框架的构建

一、战略性人力资源管理的内涵

战略人力资源管理(SHRM：Strategic Human Resource Management)是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范围。HRM与战略管理均是近几十年内在管理界新出现的领域。与传统的人事管理相比较，战略性人力资源管理就是把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，它的核心就在于：通过有计划和系统的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。SHRM包含了所有为协助达到其战略目标而规划的人力资源开发活动，并且组织内一切人力资源作业都必须配合企业整体竞争策略和形式，有系统地相互配合地设计和实施，以加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划。而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。

二、战略性人力资源管理的基本结构

战略性人力资源管理的核心在于通过有计划的人力资源开发和管理，来协助企业战略的实行。具体来说，战略性人力资源管理结构应包含以下三个层次：

1、战略层次：此层次的焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业整体利益，注重将人力资源管理的诸要素首先建立在企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致

认同的，企业发展战略目标及远景规划的基础之上。在此层次，近期业绩并未被忽略，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为企业最高管理层的一员发挥其影响。其相关活动是根据企业总体发展战略，制定企业人力资源战略规划。

2、管理层次：这个层次的重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性人力资源规划，人力资源的战略规划和方针被细化为具体的人力资源活动方案。重要的是该层次的所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。

3、运作层次：该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源规划在这一层次得到具体的实施，并同时对人力资源规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。

三、战略性人力资源管理的职能

克服战略实施能力薄弱这一问题是采取SHRM模式的根本目的，SHRM意在能够为战略的实施提供具体明确的流程和行动保证。J．Walker的研究认为SHRM的职能可以简单地用一句话来概括，即在组织获取竞争优势的战略行动过程中，帮助各层次的经理使其员工发挥最大的效用，为组织做出最大的贡献。其具体职能可细化为：

1、参与具体的战略活动：参与组织经营的整体战略决策，依据组织的整体战略，贯彻落实人力资源战略，帮助部门经理创造价值，帮助员工满足顾客的需要。

2、管理必须的信息收集：提供其他组织的信息和某些问题的专家意见，搜集、传播乃至生成与人力资源有关的信息，以适应组织战略计划、日常工作以及组织活动的要求。

3、进行辅助的人力资源管理：挑选员工，使其符合组织的战略及文化的要求；协助设计和实施组织的绩效评估系统；毋设计和实施有效的工作激励方案； 设计符合组织战略意图的报酬分配制度； 设计和实施员工的培训和职业生涯发展系统；毋帮助所有的部门管理者进行有效的、符合战略意图的人力资源管理。

4、管理过程中的动态关注：关注管理工作的活动过程及其组织成功或失败的影响； 帮助重新设计组织的结构；推动符合组织基本价值观的变革；负责实施员工发展和员工人际关系计划；使组织中的不同力量发挥最大的综合效用；对在员工关系方面出现的问题进行判断，并提出解决问题的建议；参与必要的行政管理工作。

四、实施战略性人力资源管理的主体能力

选拔和培养实施战略性人力资源管理的主体是进行战略性人力资源管理的关键；对于战略性人力资源管理主体能力的认知和确认是企业实施战略性人力资源管理过程中必须具备的。这种能力具体可以细分为：

1、主体的专业技术知识

人力资源专业人员需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业——技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法、培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划是有价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理计划可能不过是骗人的东西。高层人力资源管理者必须能够对这些新的人力资源管理技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。

2、经营管理能力

了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。高层人力资源管理者必须能够计算每一种人力资源决策的成本和受益及其所可能产生的货币影响。此外，还必须把非货币影响也考虑在内。高层人力资源管理者必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的社会和伦理问题。

3、动态的变革管理能力

人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企

业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须随之变化。这些变化往往会导致

在必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。高层人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4、其他方面的能力

即综合利用三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通常所应有的远见带入决策过程之中。这意味着人力资源管理人员必须把人力资源领域的各项职能看成一个系统和整体，能够看到它们之间的联系和互动性。人力资源的战略性新角色既为人力资源职能提供了机遇，也提出了挑战。人力资源职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响的机会，另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和任务。未来的人力资源职能必须由这样一些人来承担：这些人把他们自己看成只是正好在人力资源领域工作的经营人员。

（三）：意义及结论

SHRM是80-90年代出现的一个新生事物，自身还处于一个完善和发展的过程中。即使在经济发达国家，企业也正在实际中摸索SHRM的规律及其如何与企业战略的结合，以获取更大的竞争优势。SHRM较强的实证性特点决定了它的产生和发展受企业的发展水平影响很大。HRM的概念在我国出现得较晚，这与我国过去的计划经济体制有密切关系。由于宏观环境和传统人事管理体制的惯性作用，我国企业的HRM还存在许多问题。如，由于经济形势所迫，改革多处于运作层，注重解决眼前的实际问题，而未上升到战略层。实际上，我国HRM还处在主要学习国外先进经验的阶段，但HRM的差异性(如文化的差异、国家政策法规的差异、市场环境的差异等)又决定了必须对国外的经验进行消化、吸收、改良、创新后，才能加以利用。同时还需要不断在实践中摸索和总结经验。日趋激烈的市场竞争使越来越多的我国企业认识到人力资源是企业竞争之本。因此对SHRM的重视和行动势在必行，关键是要尽快采取具体措施，如在制度上、地位上落实SHRM。同时要密切注意社会环境的变化，如企业的战略正面临着重要变革，再造工程、并行工程、虚拟组织、供应链管理、客户关系管理等的出现实际上对战略提出了柔性化的要求，从而也将影响到SHRM的方方面面，这就需要我们在实践中不断探索和摸索，以此推动SHRM在我国的现代企业管理中发挥更为重要的作用。

参考文献：

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