三大类型企业人力资源模式_华为人力资源三大体系

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许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划 分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔(Dyer)将人力资源管理 系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源 管理模式、使用型人力资源管理模式。投资型重视员工的创 新 , 注重对员工的培训和激励 , 组织与员工建立长期的工作关 系;参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对 员工的主动性与创新性要求都较高;利诱型要求员工在指定的 工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工 的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关 系 [ 4 ]。基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞(Delery)和多提(Doty)将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管 理模式与内部发展型的人力资源管理模式。内部发展型以长 期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做 出长期贡献;市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关 系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ]。从人力 资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力 资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管 理系统。基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克(Lepak)和斯内尔(Snell)[ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地 采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发 式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高 水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。第三种是契约式 , 人力资源活动 着重确保员工对合同要求和条件的遵从。第四种是联盟式 , 这 是一种协作式和松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请 这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以 “ 保持 良好的合作关系 ”为基础。上述人力资源管理模式的划分都是基于人力资源实践层 面 , 部分学者从理论层面对人力资源管理理论也进行了有益 的探讨 , 其中影响比较大的有哈佛模式、盖斯特模式和斯托

赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究 瑞模式 [ 7 ]。哈佛模式是 20 世纪 80 年代早期由美国哈佛商学院比尔 等人最先提出的 , 该模式包括以下几个部分 : 环境因素、利 益相关者的利益、人力资源管理政策选择、人力资源成果、长期的结果以及利益相关者的反馈圈。这一模式是一种市场 经济与社会文化因素相结合的产物 , 不仅反映了雇佣关系中 涉及的商业利益 , 也反映了雇佣关系应该实现的社会责任。该模式的重要特点是它从社会的层次来看待人力资源管理的 结果和问题。盖斯特模式是由英国学者盖斯特提出的 , 该模型有六个 组成部分 : 人力资源战略、一系列人力资源实践、一系列人 力资源成果、行为结果、绩效产出、财务成果。该模型指出 了人力资源战略和总体经营战略 , 即差异化、聚焦以及成本 领先之间的紧密联系 , 其优点是清晰界定了人力资源管理所 处的领域并将其投入和产出进行了分类。斯托瑞模式所要表达的是理想的人力资源管理范式 , 该 模式由四个部分构成 :(1)信念和假设;(2)战略方面;(3)直线管理;(4)关键杠杆。在该模式中 , 人力资源管理 通过增加雇员的信任和忠诚来达到所谓的 “ 超越合同 ”目 标。在战略方面 , 人力资源管理专家在组织中扮演着变革型 领导的作用 , 直线经理几乎已经参与到了组织活动的各个方 面 , 包括人力资源方面。关键指标是研究者和经理们就人力 资源管理进行讨论时所涉及到的一些显性和隐性问题和技巧。近几年来 , 我国学者也开始探讨人力资源管理模式。张 一弛(2004)[ 8 ]把人力资源管理模式分为两类 , 一类是控制 型人力资源管理模式 , 另一类是承诺型人力资源管理模式 , 从基础管理、工作组织、程序公平、管理重点、人际沟通、教育背景、人才引进、年资晋升八个方面进行描述。他认为 , 传统国有企业主要采用降低成本导向的控制型人力资源管理 模式;外资企业主要采用提高员工承诺导向的承诺型人力资 源管 理模式;民营企业的人力资源管理模式介于两者之间 , 表现出过渡性特征。程德俊等(2006)根据内部化和外部化 程度将人力资源战略分成四类 : 市场型、内部型、混

合型和 模糊型 , 同时认为国有企业人力资源系统具有部分内部型和 部分市场型特征 , 并且内部常常是冲突和矛盾的 , 因而更多 采取模糊型战略;私营企业由于规模和财力有限 , 没有能力 进行人力资源开发 , 因而私营企业主要还是依靠外部劳动力 市场获取现成的人力资源加以利用 , 因此大部分私营企业还 是采取了市场型人力资源战略;外资企业普遍采取了内部型 和联盟型人力资源战略 , 因此 , 中国的外商独资企业也主要 采取了内部型或者联盟型人力资源战略。刘善仕等(2005)从招聘、培训、绩效评估、薪酬、晋升、工作保障、工作组 织等几个方面提出了最佳人力资源管理模式的内容 , 并且认 为员工动机和员工能力是最佳人力资源管理模式的两个核心 维度 , 最佳人力资源管理模式的四项基本原则是 : 信息共享、知识开 发、绩 效 与 薪 酬 挂 钩、平 等 的 工 作 环 境。肖 鸣 政(2006)从人力资源管理目的、过程、内容、方法等视角对 人力资源管理模式进行了划分 , 并提出影响人力资源管理模 式的因素有 : 企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规 模、文化、行业特征、劳动力市场、法律等。上述国内外人力资源管理模式的研究 , 从理论和实践层 面均推动了人力资源管理的发展 , 如哈佛模式、盖斯特、斯 托瑞模式三种人力资源管理模式强调了在工作领域中树立 “ 人本主义 ”的思想 , 并且要求内外部等相关利益体保持一 致性;还有一些人力资源管理模式则从实践角度进行了分析 ,19

5如探讨人力资源获取与培养时可以划分为内外部的、长短期 的、投资型和使用型等。其实 , 人力资源管理模式应该建立在一定的背景基础上 进行讨论才更加具有实践和指导意义 , 现实中没有放之四海 而皆准的人力资源管理模式。既有的研究表明 , 我国企业的 雇佣关系模式与人力资源管理模式具有姊妹关系的企业特征 与企业的所有制性质之间存在着密切的关系 , 在制度经济学 的路径依赖机制作用下 , 大量的传统国有企业还沿袭着传统 的做法(徐淑英 , 2004), 这是由于企业做事的方式一旦建 立起来以后就会具有内在惯性(W alton, 1985)。在我国经济 转型期 , 所有制特征对企业人力资源行为具有重要的影响(Tsui 等 , 2003), 大部分传统国有企业的人力资源管理方式 与外资企业和民营企业之间还存在着明显的差别。基于上述文献的回顾和转型时期中国的实际 , 我们将人 力资源管理模式拟划分为成本控制型、行政控制型和员工承 诺型三种人力资源管理模式 , 同时认为民营企业主要采用成 本控制型人力资源管理模式、国有企业主要采用行政控制型 人力资源管理模式、外资企业主要采用员工承诺型人力资源 管理模式。根据制度经济学的理论 , 社会经济结构不仅需要 考虑社会经济组织内部垂直的权力结构和水平的契约体系 , 还必须要分析造成这种权力结构和契约体系存在和发生作用 的道德规范、文化传统、历史源流、心理偏好、制度结构等 非经济变项的运动及其相互之间的关系。因此 , 本文在对三 种所有制人力资源管理模式比较时着重从组织机制、员工心 理理论假设、人力资源管理行为等三个层面进行比较分析。

3民营企业人力资源管理模式 —— — 成本控制型

成本控制型人力资源管理模式主要是对员工实施高强度 管理 , 尤其是靠投入和产出的成本概念对员工进行全面管理 并以此来奖励员工 , 从而达到降低成本和提高效率的目的。中国民营企业发展的初期很少享受到国企和外企的优惠条件 , 都在为自身的生存而努力奋斗 , 因此 , 成本控制型人力资源 管理模式成为其主要采用的方式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。民营企业的组织结构通常是模仿传统 的国有企业 , 采用了简化的直线职能制的组织结构 , 这种结 构加强了上下级的沟通 , 但不同部门和员工之间缺乏横向联 系。同时 , 民营企业的管理者会把自已的价值观作为吸引、挑选、奖励和提拔员工的标准之一 , 因此一人多职、职责不 清 , 加班加点时常发生 , 其实质是为了更好地控制人工成本。第二, 员工心理假设。中国民营企业诞生在改革开放时 代 , 市场化改革开始以后 , 以可计量的 “ 金钱 ”为中心的社 会运转模式被逐渐地建立了起来 , 社会要素中公开标价的 “ ”的含量不断增加 , “ ”的通约性比较强 , 流通性也比 钱 钱 较强 , 所以能激发社会的生产性努力 , 有助于社会经济的增 长和发展 , “ 一切向钱看 ” “、商品物教 ”的价值观有所表现 , 在这种思潮之下 , 民营企业的人力资源管理主要基于 “ 经济 人 ”假设的理论。第三 , 人力资源管理实践。民营企业招聘员工时强调实用 性 , 注重员工的技能和经验 , 人才储备的观点和意识不强。由 于财力不足和缺乏长远战略眼光 , 培训不多 , 即使有培训 , 培 训的范围也比较狭窄 , 着重技能和应用技术上的培训。绩效考 评中强调考评的结果 , 把考评结果与个人的经济利益直接挂 钩 , 其实质是通过考评来刺激员工认真工作 , 而不是理性地分 析绩效产生的原

因进而改善绩效。薪酬管理强调外部公平 , 通 过外部公平而招聘合适的员工 , 而企业内部薪酬的发放基本固

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赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究 采用严格的招聘程序、广泛的内部职业发展通道和培训项目 , 权变的激励性薪酬机制、普遍的工作保障和自我管理团队等 人力资源管理活动。外资企业有丰富的企业管理经验 , 也有 较为成功的人力资源管理实践 , 因而多数外资企业主要采用 员工承诺型人力资源管理模式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。外资企业尤其是大型企业多采用矩阵 式组织结构 , 这种结构有利于员工的交流与沟通 , 充分发挥 员工的自主性和创造性 , 很好地培养了员工的忠诚度 , 适应 知识经济的特点。第二 , 员工心理假设。外资企业一般都是国外跨国公司在 中国设立的生产基地和销售公司等 , 国外市场经济发展相对国 内较为成熟 , 人力资源管理水平较高 , 员工心理假设表现为两 个方面 , 一方面受市场经济的影响 , 所有的经济主体都是从利 己本性出发 , 最大限度地追求自身利益特别是经济和金钱方面 的利益 , 表现出明显的 “ 经济人 ”特征;另一方面受社会责 任的影响 , 任何经济主体的逐利行为都要遵守现行的社会游戏 规则 , 不能以伤害他人或社会公共利益为前提 , 因此又表现出 “ 社会人 ”特征。所以 , 外资企业的员工承诺型人力资源管理 模式主要建立在 “ 复杂人 ”理论假设基础之上。第三 , 人力资源管理实践。为了保证员工和企业共同发 展 , 提高员工的承诺 , 外企在人力资源管理实践中不同于民企 和国企。外企对人才的素质要求并不仅仅限于职位的要求 , 还 包括测试人际技能、创新精神、发展潜力以及是否对职业进取 方面有强烈的紧迫感等综合素质 , 也就是在招聘员工的过程中 把员工的素质同企业的发展战略结合起来 , 因而也就需要多次 面试、心理测试和业务培训等多层次的人才甄选方法。外企员 工的工资和福利一般高于外部市场平均水平 , 对关键员工的激 励也会实施股权激励方式 , 将员工的利益和企业的发展结合起 来。培训方面 , 外资企业对员工的培训与开发是全方面、多层 次的 , 有技能培训还有态度培训 , 对象有基、中、高层。外资 企业有较为完善的评估体系 , 把行为和结果导向相结合 , 更关 注个人和团队绩效 , 还有考评周期的长短之分。外资企业员工 的工作保障比较健全 , 福利机制和福利水平均高于一般民营和 国有企业 , 具有明显的竞争优势。

定或者适当参照个人绩效和技能 , 缺少激励性和内部公平性。员工晋升较依靠人际关系 , 不太重视员工的业绩 , 这与很多民 营企业脱胎于家族企业有密切关系。由于雇主不愿意多花费人 工成本 , 雇员的工作保障相对缺乏 , 员工的流动率较大。中国 民营企业大都肇始于家族制 , 因此其管理组织表现为 “ ” 家 的非正式组织和企业的正式组织的双重属性 , 因此员工的适应 性差 , 工作参与度低。显然 , 民营企业的成本控制理念在人力 资源管理行为的各个方面均有所表现。

4国有企业人力资源管理模式 —— — 行政控制型

行政控制型人力资源管理模式要求员工严格遵守组织的 管理制度和规范 , 通过行政权力来管理员工 , 强调从思想教 育层面来树立信仰、凝聚员工 , 从而提高员工的工作积极性 和创造性。传统国有企业是我国计划经济管理体制下的产物 , 基本沿袭了行政管理的体制和方法 , 因而国有企业主要采用 行政控制型人力资源管理模式。具体表现在 : 第一 , 组织机制。国有企业的组织模式参照了中国的行 政管理体制 , 实行的是一种特殊的直线职能组织结构 , 即金 字塔式的官僚结构 , 尽管国企改革以来要求实行扁平化的组 织结构 , 但仍然没有摆脱这一范畴。这种结构正式组织和职 能分工 , 注重上级对下级的监督和控制 , 等级森严明显 , 官 本位思想严重;外部政府的行政干预也常常影响企业日常的 经营管理行为。第二 , 员工心理假设。由于建国以来长期的公有制偏好 , 在中国的国民心理活动中留下了很深的烙痕 , 表现为对原有旧 制度形态的失鉴与沉迷 , 传统的国有企业首先追求的是制度的 合法性 , 如增加就业机会 , 体现社会公平 , 保持社会稳定等 , 然后才是利润最大化目标;对员工的教育、引导、激励更多的 是思想层面和精神层面的关心与疏导 , 因此行政控制型的人力 资源管理模式的人性假设主要基于 “ 社会人 ”的理论假设。第三 , 人力资源管理实践。国企行政控制意识也体现在 员工招聘、培训、绩效评估、晋升、薪酬等人力资源管理实 践中。国有企业对所聘用人才类型要求严格 , 倾向于高学历、成绩优秀的人才 , 特别提出对政治素质的要求;国企相对来 说具有各方面的优势 , 又由于与政府部门的特殊关系 , 领导 推荐也成为国企聘用人员的重要渠道 , 对人员的笔试、面试 及试用等都有严格的规定 , 但稍显僵化 , 很难全面真实地反 映出人才实际水平。近几年来 , 大部分国有企业对人力资本 的投资只是象征性地拨一点教育、培训费 , 年人均不足 10 元 , 大多数亏损企业基本停止了人力资本投资 , 部分尚能进 行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。国企人 力资本在使用上存在 “ 人 浮于事 ”的现象 , 有 “ 人多力量 大 ”的心理嫌疑。绩效考评的方式比较单一 , 评估的内容重 在态度、行为 , 而对个人的工作业绩缺乏量化、细化和具体 化 , 评价的方式也是领导印象 , 同事和下属座谈几个方面的 结合 , 其中领导的印象在评价结果中至关重要。薪资体系沿 袭传统行政职务等级进行划分 , 充分意识到 “ 不患寡而患不 均 ” 主张对内平均分配 , 薪资和职位的晋升着重依赖于资 , 历和经验。国企员工很看重舒适与安全 , 在计划经济体制下 企业员工倾向于长期甚至几辈人在同一个单位工作 , 特别看 重工作的稳定性 , 企业员工的失业压力和挑战更小。

6比较与展望

通过上述三种所有制企业人力资源管理模式的特征分析 , 我们可以看出(表 1), 三种人力资源管理模式与企业的性 质、背景、传统等密切相关 , 对企业的发展均起了一定的推 动作用 , 当然也存在着不少问题。表 1民企、国企人力资源管理模式特征

管理模式 组织机制 人性假设 招聘 民企 — 成本控制型 直线职能制 经济人 员工的技能和经验 国企 — 行政控制型 行政官僚的直线等级制 社会人 员工的学历和资历 思想教育和技能培训 行为导向 , 重视团队 绩效 内部公平 , 以团队绩 效和个人资历为基础 人际 关 系、工 作 表 现、业绩 全面保障 较固定 , 参与度较高 外企 — 员工承诺型 矩阵制 复杂人 个人当前能力和发展 潜质 知识、技能、态度 行为和结果、个人和 团队绩效 内外部公平 , 个人和 团队绩效为基础 团队和个人业绩 高保障 相对稳定 , 轮岗 , 参 与度高

5外资企业人力资源管理模式 —— — 员工承诺型

员工承诺型人力资源管理模式努力提高员工的命运共同 体意识 , 并建立与组织之间的长期雇佣关系 , 重视员工发展 ,当前的实用的有限知 人 培训 识和技能 力 资 绩效评估 结果导向 , 重视个人 绩效 源 外部公平 , 以个人绩 薪酬 管 效和技能为基础 理 晋升 人际关系、个人业绩 实 践 工作保障 低保障 工作组织 一般固定 , 参与度低

赵步同等 : 民企、国企、外企人力资源管理模式的比较研究

(1)三种所有制人力资源管理均提倡 “ 以人为本 ”的理 念 , 但各自人性理论的假设不同。民营企业人力资源管理模 式大多建立在 “ 经济人 ”假设基础之上 , 这种方式在短时间 内可能会奏效 , 俗话说 “ 重赏之下必有勇夫 ” 但这种导向 , 会形成员工与企业之间一种赤裸裸的金钱关系 , 也会造成员 工与企业存在短视行为 , 忠诚度不高。许多国有企业沿袭传 统的思想教育模式 , 依靠 “ 社会人 ”假设理论教育与管理员 工 , 在市场化经济大潮中有时显得乏力 , 员工缺乏主动性、积极性和创造性。外资企业以 “ 复杂人 ”为理论基础确有其 科学合理之处 , 在认识不同背景、不同职位的员工基础上 , 深刻洞悉其的心理特征 , 并在此基础上建立科学合理的管理 制度。(2)民企、国企、外企都有自已的组织机制。国企模仿 中国的行政管理机制 , 等级森严 , 行政官僚严重 , 缺乏民主 化 , 强调自上而下的畅通 , 这种体制过于僵硬 , 不利于信息 沟通和知识分享 , 也不利于员工的创新与发展。民企介于国 企业和外企之间 , 既强调结构稳定又要灵活自如 , 一方面学 习国企的组织模式 , 强调层级制;另一方面又学习外企的项 目团队组织形式 , 容易表现出随意性。外企根据知识经济时 代的特点 , 强调产品创新和知识创造 , 采用矩阵制组织结构 形式 , 有利于员工的沟通 , 然而由于外企的管理制度、流程、岗位职责比较健全 , 员工基本上都是在周详的制度和规范下 开展工作 , 这在一定程度上会弱化员工的创新精神和才能。(3)在人力资源管理实践上 , 民企的成本导向、眼前利 益明显 , 招聘中提倡 “ 拿来主义 ” 培训强调 “ , 实用主义 ” , 绩效评估提出 “ 不看过程只看结果 ”的片面导向 , 薪酬体系 对内部公平不太重视 , 员工与组织缺少强有力的组织保障和 心理契约体系。国有企业以 “ 学历、行为、思想教育 ”为导 向 , 至于产生的业绩如何处于次要地位 , 员工依附思想、大 锅饭心理明显 , 缺乏创新精神。外企人力资源管理实践相对 于民企、国企较为成熟 , 但就外企本身发展来说 , 随着市场 竞争的加剧 , 为提高员工的终身就业能力 , 员工的培训与开 发还有待进一步加强;另外 , 虽然外企的报酬水平高于民营 和国企 , 但在外企内部本土员工和外籍员工收入之间的差距 还十分明显 , 造成内部不公平 , 中方员工也很难、很少进入 高层管理团队 , 大大影响了员工的积极性和创造性;外资在 利用外部资源方面过度依赖母国的资源而忽视东道国和本地 的资源开发 , 这在一定程度上加大了成本 , 而且也会带来一 些不 “ 适应症 ”。综上所述 , 不同所有制企业主要采用的成本控制型人力 资源管理模式、行政控制型人力资源管理模式、员工承诺型 人力资源管理模式各有特色 , 相互之间应该取长补短 , 呈融 合之势。(1)当前人力资源开发与管理均强调 “ 以人为本 ”的理 念 , 但在 “ ”的本质是什么的问题上有时判断不准确 , 我 人 们应该对不同阶段、不同背景、不同岗位员工进行科学分析 , 基于这种科学和理性的 “ 人性 ”问题分析进行人力资源管理 方案的 “ 个性化 ”设计 , 充分开发和管理人力资源。

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(2)在人力资源管理模式中 , 强调成本 — 收益的概念无 可厚非 , 但是既要立足于当前 , 更要着眼于未来 , 因为人力 资本的投资和收益远非物质投资 , 回报周期要长、回报率也 更高 , 因而在人力资本投资上要有战略眼光 , 既要考虑到企 业和员工的当前需要 , 更要考虑到两者未来的需求。(3)在未来人力资源管理模式中 , 一方面利用正式组织 的结构 , 强调行政权力的控制与集权 , 另一方面要根据当前 知识经济和知识员工的特点 , 减少中间化层级 , 适当分权与 授权 , 充分利用好管理者的职位

权力、专家权力、个人人格 魅力等的影响作用 , 要把对员工的监督管理向自我管理方向 引导。不同所有制企业在创建自身人力资源管理模式时应该坚 持四项基本原则 , 即信息共享、知识开发、绩效与薪酬挂钩、平等的工作环境;同时要确保人力资源管理实践、人性假设 理论、组织机制、外部环境等几方面高度一致与协调 , 只有 这样 , 才能建立最适合自身企业特征的人力资源管理模式。上面我们对民企、国企、外企人力资源管理模式进行了 比较 , 并提出了今后的努力方向 , 但由于影响人力资源管理 模式的因素很多 , 如企业战略、发展阶段、行业特征、规模、文化等等 , 本文未能细分 , 今后应该在控制好其它外控变量 的基础上进一步比较与分析;此外 , 本文提出的三种所有制 企业主要采用的三种人力资源管理模式并不能代表全部企业 均采用此种模式。