管理学原理名词解释[1]_管理学原理的名词解释

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管理学原理名词解释题

管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人和自己一起实现既定目标的活动过程。

管理学：系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

系统：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。

一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，主要指影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。

社会具体环境：亦称产业环境或行业环境，指那些对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接关系的要素。

社会文化环境：由生活在一定环境中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。社会责任：组织的遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的责任和义务。计划工作：指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

目标管理：让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成目标的一种管理制度或方法。

核心能力：竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位。

差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起竞争优势，以形成入侵者的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。使命：社会对该组织的基本要求，各种组织的集体活动都应当有一个使命。

战略：为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。政策：组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。决策：为达到一定目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案分析判断过程。

程序化决策：决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。

非程序化决策：决策新颖、无结构、具有不寻常的影响，处理这类情况没有灵丹妙药，因为这类问题时例外，或者因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或未发生过，或因为其十分重要需用现裁现做的方式加以处理。

主观决策法：用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的指示和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现的方法，并做出评价和选择。组织工作：设计和维持一种有效的集体活动的组织结构的活动过程。

组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

职位设计：将若干工作任务结合起来构成一项完整的职位。

矩阵结构：在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权利，即指挥权。参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

职能职权：某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。授权：指上级委授给下属的一定的权利，使下级在一定的监督下，有相当的自主权、行动权。

活性化：员工参与的一种高级形式，它意味着员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。管理委员会：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，就是把权力分散到一个集体中去。

业务过程再造：为了在关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的在思考和激进的再设计。

人员配备：对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，继而实现组织的既定目标。

人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰落阶段。

领导工作：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。团队：指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。过程改进团队：改进或开发某个具体业务过程的项目团队。

工作团队：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。自我管理团队：直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。

沟通：就是信息交流，指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应效果的过程。激励：管理者通过设计需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

控制工作：管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。

管理突破：通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。

预算：用数字编制未来某一时期的计划，也就是利用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。比率分析：对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。

盈亏分析：根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析。

损益控制法：根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。

投资报酬率控制法：以投资额和利润之比，从绝对和相对数量方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。

管理审核：以管理学基本原理为评价原则，系统地考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理绩效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

限定因素原理：在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确地客观地选择可行方案。

许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需时间越长，实现目标的可能性越小。

灵活性原理：在计划工作中表现的灵活性越大，则由于原来意外事件引起的损失的危险性越小。改变航道原理：计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。

目标统一原理：组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越使合理有效。分工协作原理：组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越使精干高效。

管理宽度原理：组织中管理者监管其直接下属的人数越使适当，就越能保证组织的有效运行。责权一致原理：在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越使有效。

集权与分权相结合的原理：对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。

职务要求明确原理：对主管职务及相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越使完善，管理者工作的质量就越有保证。

责权利一致原理：组织越是想尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理：组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理：管理者越是处在能发挥其才能的职位上，就越能使组织获得最大的收益。

不断培养原理：组织越是想要其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们不断地接受培训和进行自我培养。

指明目标原理：领导工作越是能使全体成员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。

目标协调原理：个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。

命令一致原理：管理者在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

直接管理原理：管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。

沟通原理：管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。激励原理：管理者越是能了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献。

反映计划要求的原理：计划越明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作就越能有效地为管理者的需要服务。

组织适宜性原理：组织结构越明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。

控制关键点原理：管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。例外情况管理：管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。

直接控制原理：管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。