从亮剑看企业的绩效管理_从亮剑看团队管理

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从《亮剑》看企业的绩效管理

《亮剑》是很多企业高管都非常喜爱的一部战争片。第一集讲述的是：

1937年7月7日抗日战争爆发，129军386旅新1团团长李云龙率部凭借过硬的战术战法，越战越勇，惹敌人闻风丧胆。在与日本坂田联队的交战中，虽然违抗军命，却成功从正面突围并干掉了坂田。同时，国民党晋绥军358团团长楚云飞也注意到了这个非同凡响的李云龙。

因李云龙抗命，上级决定，让准备去延安学习的28团团长丁伟代替李云龙的原职。而调李云龙去后方做被服厂厂长。

日军派出战斗小分队，突袭了386团，因团长指挥不利，致使全团损失惨重，总部首长不得不再次抽调还背着处分的李云龙去386团任职。

若这样的事发生在企业里，部门经理虽然违反了上级的决定，但却用自己的方式成功的抢占了一个目标市场，而且结果超过预期。结果董事会非但不提他的成功，反而因为他违反了上级的决定而将他调离该部门惩罚了他。

这样的场景也许发生在当年那个时代是理所当然的，当时的理念以服从为主。而放在今天商战上，企业应以结果为导向来制定奖惩制度。李云龙未服从上级的作战方式指导，好比部门经理没有顺从总经理的指示，显示对权威的不服从，理应该罚，但是结果却是对整个公司好的，这就该赏。一个好的企业绩效管理体系应该是赏罚分明的。而照这个案例就应该是有赏有罚，按情节，夺得区域目标市场结果对整个公司发展作用大，而违反权威指导事小，所以应当大赏小罚。赏罚都是要做给大家看的，显示公司的赏罚机制分明。如果公司在这样的事情处理不当，或者该赏的未赏，该罚的不罚，这样会给员工这样一个印象，我做得再好，公司也不会有任何反应，何苦呢。而我稍微范点小错，公司也不会有任何惩罚，久而久之员工会越来越懈怠，工作毫无积极性，更不用谈创意及发挥潜力了。

但是私底下，领导层应当同部门经理个人更多沟通联络感情，以期在处理问题上，尤其是这种上下级的决策冲突时，能够考虑得更周到些，最好是既能得到上级认可，又能达到价值创造的目的。

一个好的企业绩效管理体系应当始终以价值创造为导向，以公平，开放，尊重，透明为原则，上下级积极沟通企业的使命、愿景和价值观，努力让员工认为自己的工作是有意义的，而自己的努力是可以得到赏识的，自己的创意和主意可以被听见，这样才能达到激励的目的，员工工作起来也更积极，更可以发挥自己的创意及潜力。如果公司同时具备良好的提案机制，则可以更好得发挥出员工的创造潜力，也可以为公司创造更多价值。

本人甚至更激进的认为，一个好的激励体系也应该是因人而异的。因为每个人生而不同，因而其动力源不同，有的人可以用经济物质来激励，而有些人需要不时的给予言语及公开表扬来得到成就感，而还有人需要不停的战胜困难，排除险境及挑战自己得到优越感，而公司高层需要针对不同人的不同喜好激励源来刺激其工作动力。当然这些可以说是制度外的，一套公用的激励制度适用于所有人，但这些有所分辨的机制则需要公司高层的细心观察同沟通才能制作得当。

总而言之，一个好的绩效管理体系有赖于非常多的因素，制度本身的制定需要配合的管理体系为基础，合理的目标及预算体系来制定出合适的指标库。而制度执行过程更需要公司从上而下每个人的合力执行，及在执行过程中不断向最合理方向的调整。否则绩效体系形同虚设，根本无法起到激励员工的作用。永远要记得，你做每件事的目的。