关于“五大”体系建设营配分离差异化的分析_复杂体系的分离与分析
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关于“五大”体系建设营配分离差异化的分析
随着“五大”体系建设改革的实施，农村供电所的供电营业和配电两大专业分属于客户服务中心和检修公司，造成了管理上的条块分割。由于责任和工作目标的不同，存在一定的本位主义，在工作中较难保持良好的沟通与配合。现将实行“五大”体系建设营配分离导致的问题分类整理如下：
一、营配分离导致了两专业人员相对短缺
在实行营配分离之前，供电营业所实行的是营配合一的统一管理模式，外勤人员既从事营抄业务，也从事10KV及380V线路维护及抢修业务，每个所均有若干名熟练人员，不管是抄表还是线路运维管理人员配臵基本能满足要求。但是营配分开后，抄核收人员不能从事维护及抢修工作，维护及抢修人员不能从事抄核收工作。事实上在经营指标压力过大的情况下，公司无一例外地采取了人员向大营销倾斜的原则，优先安排抄核收人员，导致生产人员数量稀少，达不到两个及以上作业现场最少的人员配臵要求和多起应急抢修的值班要求，日常的生产工作往往也因此难以顺利开展。如果在营配合一的模式下，每个外勤人员均可以从事营抄和生产，人均抄表户数将低于现在水平，而在需要抢修维护时候，从人数上完全能满足需求，而不会出现目前两方面人员都相对短缺的现状。
二、营配分离导致了流程复杂、工作低效
供电企业的生产维护和抄核收、优质服务工作是一个有机整体，客观上要求工作流程简单高效，尤其是处于全部工作流程首末两端的供电营业所直接面对用户对此体会更加深刻。
在原来的营配合一模式下，供电营业所具有辖区10KV及以下的线路设备的维护权限，也完全具有从报装到收费全过程的权限，无论是维护抢修还是报装等都可以在供电营业所或在公司内部通过一个最优流程安排、最佳实施方案来实现，所内各班组乃至公司各单位相互间配合默契，流程运转流畅。但是，营配分离后维护抢修、报装工作流程比以往复杂，涉及部门更多、班组更多。比如：营配合一时就一个供电营业所直接就可以按照相关规定处理业扩报装、搭接下火的问题，而营配分离后改项问题需要检修公司配电运维班与客户中心计量部装表班以及客户中心农电工作部低压配网班共同配合完成。这种涉及多部门、多班组、跨专业的工作最不好协调和开展，安全危险点无形增多，现场安全控制难度加大，往往导致检修服务时间超时，影响了优质服务。
三、营配分离导致两专业本位主义凸显
由于营配分离机制的原因，配电专业主要由检修公司负责，配网10千伏线路和台区的运行、检修、维护、新建、改造等生产性工作，保持线路和电力设备的安全、可靠和经济运行是其主要工作。而营业专业又客户服务中心负责，对用户端进行抄表、核算、收费、窗口服务的用电管理和用户计量装臵的管理，并尽量使电能的损失最小，为供电企业创造尽可能大的经济效益。
例如电费收缴和反窃电过程中需要配电专业人员协助营业人员对欠费户进行停电；降低线损需要配电协助的方面则更多，大体有按线、按台区分清用户，采取技术措施如更换高能耗变压器、调整三相负荷不平衡、更换大截面导线、减少迂回供电、缩短供电半径、更换进户线、台区改造、采取无功补偿技术、提高线路功率因素等技术手段降低线损；增供扩销需要配电采取措施，缩短停电检修时间，采取措施最大限度地满足用户的用电需要。在优质服务方面，配电要提高电压质量，安全可靠和不间断的向用户提供电能，并尽可能做到检修及时。营配分离后，两专业分别隶属“大营销”、“大检修”，两专业间缺乏横向沟通，无法最大限度地发挥专业优势。两专业营配合一时的自发自动、互发互动、互相驱动的有机管理模式已渐渐淡去。
四、营配分离影响了员工心理
实行营配分离后，原供电营业所内生产和营销岗位责任、10KV和380V的维护责任划分较以往更加明确，从安全的角度来说好像是有利的。但是责任划分得过于精细，从人的心理角度来说则会引起系列连锁反应。举例说明：在营配合一情况下，抄核收电工遇到台区或线路中的安全隐患，会自行处理，也会寻求其他电工协助。这种相互间的协助是很普遍的现象，帮助和被帮助都是一种理所当然，觉得都是自己的分内事情，相互之间利益是同质的。但是分离后，营抄的不能从事生产维护，生产维护的不能从事营抄，否则就是违章。从事抄表的人觉得抄核收才是自己分内事情，即使在抄表过程中发现了安全隐患，也是抱着事不关己高高挂起、多一事不如少一事的心态，不再积极向维护人员反映，导致部分安全隐患不能及时处臵。线路维护人员则认为自己只要保障线路不出安全问题就行了，至于线损之类的问题属于营销人员的事情，营抄人员和生产维护人员之间已经不再是营配合一时那么配合默契，都只愿意搞好自己的三分地，工作积极性也大不如前。
事实上营配分离作为一种管理模式存在，肯定有其科学性、先进性。它的先进性和科学性的体现应该建立在如欧美发达国家那样的先进科技和高素质人才的前提上，主要适合于生产销售能分割成单元进行量化、有可视外形产品的企业或集团。但是供电企业的产品是电能，电能的发、输、变、配、用等每个环节几乎是同时发生，根本就不具有可视外形且能单元分割的特点，生产的特点客观上要求企业的机构组织和管理模式必须是带有军事化特点的纵向垂直管理模式。当前营配分离模式使得工作流程更加复杂，原有的辖区内唯一的具有相对独立管理权限的机构单元不在对辖区内的营销、生产、服务有那样的可控能力，横向间的协调难度和资源内耗成本无限增加。此外营配分离是产生于欧美先进生产力基础上的，客观上对人提出了新要求，即数量上要少，素质上要高，同时要求线路设备管理自动化程度较高。但是这些前提在目前我们的供电公司农村供电营业所并不能满足，复制移植最后只能重复古时候的“南橘北枳”的故事。在农村地区实行营配分离弊大于利，建议恢复实行营配合一的管理模式。
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