国有企业青年管理人才培养机制探析_管理人员人才培养机制
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国有企业青年管理人才培养机制探析
中图分类号：F272
文献标识：A
文章编号：1674-1145（2015）07-000-03
摘要
人力资源是企业的第一资源，国有企业在我国国民经济中扮演着重要的角色。随着知识经济时代的到来，世界各国企业正将竞争优势的关注点放在人才的吸引和开发培养上。本文根据作者在国有企业人力资源工作中的感受，结合现代企业人力资源管理理念，对国有企业青年管理人才培养现状、存在问题的原因与对策进行了一些探析。通过深入分析国有企业青年管理人才培养的观念、机制等方面的原因，提出了青年管理人才培养的一些建议。旨在帮助国有企业应对激烈的市场竞争。
关键词
国有企业
青年管理
人才培养
研究
一、研究背景
随着知识经济时代的来临，在决定企业发展及竞争优势的各种要素中，人才资源优于其他物质、资本要素，起着决定性的作用。如今己有越来越多的国有企业开始意识到未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才，尤其是当国有企业经过改革重组渐具规模、竞争市场开始由地区转变为全球化时，管理能力、创新能力、学习能力己成为衡量一个企业成功与否的重要标志，企业是否具备这些能力，起决定因素的是人才。企业竞争优势的维持越来越取决于管理人才的可获得性。面对正在到来的全球性管理层老化和青年人才缺失危机，在外部招聘与内部培养之间，越来越多的国内外企业选择了内部培养。青年管理人才的培养是一个长期的过程，制定培养与选拔计划，能使企业及早吸引和招募到有才能的人，能留住企业内部高素质的人才。挖掘、开发优秀的青年管理人才将是现代企业走向持续辉煌的保证。
二、研究意义
迄今为止，针对国有企业青年管理人才培养存在的问题，立足于国有企业的发展和青年人才的发展，进行系统培养和流程再造的研究则比较少见，这便成了本论文研究意义之所在。
三、国有企业青年管理人才培养中的问题及原因分析
（一）培养机制不健全
目前，国有企业青年管理人才培养转型特征明显，行政化与市场化体制并存，尚未建立真正与社会主义市场经济体制相适应的企业人才培养制度体系，妨碍人才能力开发。人才培养处于被动应付状态，不是主动地根据企业的发展战略制定长期培养计划，也没有科学的理论培训体系和培养制度的支持，多是采用“实用主义”策略，针对特定问题出台“权宜性管理办法”带有普遍性。
（二）培养内容缺乏针对性
国有企业培训课程存在以下两个突出特点：一是照搬学校教学课程设计模式。在许多企业培训当中，都聘请过一些高等院校的专家、教授，这些专家、教授知识渊博，有多年的教学经验，但有些专家、教授把全日制的教学模式照搬到培训上，没有针对员工培训的重点重新设计课程，使培训实际效果与目标相去甚远。二是照搬国外企业培训课程设计模式。国外企业，特别是一些大企业，培训教育都比较先进，形成了比较完善的培训管理体系，课程设计也比较科学、合理，在培训实践中形成了许多有特色的、成功的培训课程。这些培训课程大多是标准化的课程设计，主要是针对某一具体企业、某一具体问题、具体岗位而设计，课程内容自始自终贯穿某一企业独具特色的企业文化。目前，国内一些培训师在给企业员工做培训时，盲目照搬国外课程设计模式，没有考虑我国的具体实际，使得培训课程针对性差，影响了培训效果。
（三）培养方法不全面
上海明德学习组织研究所在1999年世界管理大会上发表的“学习型组织六要素”中提及“工作学习化使成员活出生命意义”与“学习工作化使组织不断创新发展”给人以启发。青年人才的培养有多种形式，不同形式适用于不同的个人、不同的问题，产生的效果、花费的成本也不相同。按学员的获得知识、技能、态度的方式，基本的培养形式可分为：直接传授式（工作指导、课堂讲授、试听技术等）、参与式（研讨、案例研究、角色扮演、游戏、参观访问、工作轮换、事务处理训练等）、自我进修式（网络、阅读与继续教育）等。然而，据调查，中国企业人才培养方式比较单调，95.1%的企业选择公司内训，62%的企业选择进行外部培训，57%的企业同时选择了这两种培训形式，只有14%的企业辅以其他的培训形式，如学历教育、外部长期培训、参观考察等。企业培训更加注重员工岗位技能的提高，部分国有企业比较注重学历教育。了单调的培养方法、单纯的理论灌输，青年人才只是被动接受培养，学习缺乏互动性，对培训内容缺乏兴趣。
（四）培养效果评估不到位
一些国有企业也在开展培养评估工作，但是存在评估不到位问题。一是评估形式过于简单，往往由培养机构以书面考试的形式、对受训人进行面谈或问卷调查以获得反馈信息，或由其主管对其行为变化简单评价作以总结。二是评估人员不够全面，培训人、受训人及其主管的评估固然重要，但难免有“邀功”之嫌，因此，客户、同事和下属也应参与，以从多角度做出较为客观、全面的评判。三是不太重视培养效果跟踪评价，对培训效果进行跟踪评价的比例为48.3%，没有进行跟踪评价的比例为31.8%，准备进行跟踪评价的为19.4%。四是对培养评估的结果使用不够，由于个人评估情况与人才提薪、晋升、奖金等没有发生直接关系，而这种态度使参加培养者和组织内部的决策者都产生对评估走过场的看法。
（五）培养工作没有考虑到员工的个人发展需求
青年管理人才在择业时看中的不仅仅是薪水，他们更加看重企业所能提供的培养机会和个人发展空间。而很多国有企业没能对人才的这种需求给予充分的重视，只是单方面的根据企业的需求开展培训工作，一方面难以激发培训者的学习兴趣，更严重的是可能导致人才无法得到期望的培训和个人发展而提出辞职，导致人才流失。调查显示：企业培训结果对员工晋升方面，认为“影响很大”的比例只占6.1%，认为“有些影响”的比例为66.3%，认为“没有影响”的也有27.5%，可以说培训结果对员工晋升没有太大的影响。人才流失的一个重要原因，是因为员工经过培训后技能提高了，而没有在收入、职务或者个人发展上得到相应的提升。
四、国有企业青年管理人才培养存在问题的原因分析
（一）历史原因
从国有企业的发展历史来看，主要有以下几个方面的原因：一是生产力落后，我国长期以来实行的计划经济模式，使国有企业很长一段时间处于绝对垄断地位，并且由于生产力的落后，商品往往是供不应求，企业的唯一目标和任务就是能够生产出更多的产品来满足人民群众的基本生产和生活的需要。在这样一种基本上不存在竞争的市场条件下，对于企业来说，企业为了尽量减少支出，只需要对工人进行简单的操作技能的培训;二是员工雇用的“终身制”.对于员工来说，由于企业用工的“终身制”，不存在就业的“优胜劣汰”，难以形成压力促使员工努力提高知识和技能;三是分配的层次均衡。由于国有企业在收入分配上有严格的层次要求，青年员工做多做少一个样、做好做差一个样，从而导致了青年员工在知识和技能的学习、提高上缺乏动力，久而久之产生惰性随波逐流。这种情况延续和堆积下来，必然使得国有企业人才管理在当前培训基础相对薄弱的情况下愈发的举步维艰;四是劳动力过剩。我国的人口和劳动力供给过剩，劳动力市场呈现出供大于求的局面，不利于形成市场压力，导致企业不愿意培养自身的劳动力，而更多地采取招聘和猎头的办法来满足自己的人才资本需求，而国有企业成了人才流失地，因此导致企业培养人才积极性不高。
（二）体制原因
根据我国的宪法及有关法律，我国的生产资料全民所有制即国家所有，国务院是我国最高的行政权力机构，国务院代表国家行使对全民所有制企业的财产权。在以建立现代企业制度为方向的国企改革过程中，各地成立了国资委，代行出资者的责任，但国有企业经营者仍是通过上级部门任命而赋予的权力来管理企业的，对企业经营者大多实行任期制。由于职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在任期内完全发挥作用，任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就使得追求短期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发，而将所有的人力、物力都投入到生产中去。
（三）机制原因
激励机制的欠缺也影响了青年管理人才参加培训的积极性。当前，在不少国有企业内部，劳动力配置结构在一定程度上仍呈刚性状况，劳动力在不同岗位和工种之间仍难以流动，从而无法实现知识与技能高的劳动力对知识与技能低的劳动力的替代，以达到生产中人力和物力的最有效配置，致使青年管理人才“能力与岗位不符，工作强度与个人收入不符”，严重挫伤了企业青年管理人才学知识、学技术的积极性。
五、加强国有企业青年管理人才培养的建议
（一）制定企业青年管理人才培养计划
青年管理人才培养的目的是发现并追踪高潜力人员，为管理岗位培养合格的继任者。因此培养计划就要从数量和质量两个方面来确定。在数量方面，评估企业现有青年管理人员的需要量、现有量、短缺量;在质量方面，评估青年管理人才的素质现状。在评估后将战略需求信息汇总形成青年管理人才需求表。
一般来说，青年管理人员候选人的考核采取“差额制”，即候选者的数量大于需求量，从而为青年管理人才培养计划的实施和控制阶段的调整留下余地。青年人才的培养计划要以战略性、长期性和发展导向为原则，围绕企业的发展战略和核心能力需求，结合企业人力资源规划的制定与实施，制定企业青年管理人才培养计划。企业的青年管理人才培养应包括几个环节：（l）确定青年管理人才的需求;（2）盘点现有人才;（3）评价能力与培养需求;（4）制定培养计划;（5）设计培养行动;（6）实施培养;（7）评养效果评估。
（二）改变“灌输式”教育方法，将传统培训经验与现代培训手段相结合。
在课堂培训之外，引进网络教学、情景模拟等新型的培训技术。通过网上课堂对青年管理人才进行培训。这种培训方式信息量大，信息传递迅速，教材更新方便及时，学习不受时间地点限制的优点，节省企业集中培训的时间与费用，适合分散式学习的需求。网络教学主要适合知识方面的培训，如人际交流的技能培训就不适用于网上培训。情境模拟是指通过模拟工作环境，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高处理问题的能力。在情境模拟培训中学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性;可以学习各种交流技能，及时认识自身存在的问题并进行改正。这种方法比较适用于人际关系技能的培训。借鉴国外知名企业在核心人才一培养方面的经验。如摩托罗拉公司采用以行为为导向的学习方式，强调根据现实需要进行学习;学习的结果反过来解决实际工作中的问题。强生公司用的“挑战未来”的培训方式。由专门人员在公司各个阶层收集信息来编写案例，然后在高级管理人员中进行讨论。管理人员需要分析和预测公司在未来会遇到的挑战以及如何解决。
（三）建立有利于青年管理人才培养的薪酬激励体系
1.团队薪酬。薪酬是员工在从事劳动、履行职责并完成任务后获得的经济上的酬劳或回报，广义的薪酬包括基本工资、奖金、津贴、福利以及其他各种形式的物质回报。薪酬的作用不仅仅在于保障人才的基本生理需要，它同时也代表了企业对人才价值的认同。由于人才经常以团队为基础开展项目，强调
团队内协作的工作方式，因而应该对团队设计专门的薪酬激励计划，与团队成员共同商定团队的考核标准和奖励标准，并将个人绩效与团队的整体业绩联系起来确定个人的奖金数量，使薪酬既能体现个人的价值又能促进团队的合作。
2.宽带薪酬。宽带薪酬是一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬制度。将多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。
宽带薪酬的主要特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级观念，有利于创造能绩崇尚型的薪酬文化。薪酬结构设计方式，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
3.在激励理论的指引下，建立完善针对领导者和青年管理人才双方的培养激励机制和针对被培养者离职而采取的约束机制。
通过能力导向的薪酬制度、有效的精神激励、公平合理的晋升机制，明确表达对人才价值的认同，充分调动人才参与培养的积极性;采取有效措施促使各级领导主动培养青年管理人才切实担负起培养青年管理人才一的领导责任;健全降低被培养者离职风险的约束机制，彻底打消企业培养人才的顾虑。
六、结论
在经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，人才成为企业竞争力的重要源泉。国有企业作为参与国内、国际市场竞争的主体，面临来自国内外更为激烈的竞争，开发和培养人才资源就成为国有企业的当务之急。青年管理人才作为现代企业的中坚力量，在企业的改革发展中逐渐成为一支不可或缺的新生力量。
参考文献：
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