8个专业动作搞定经销商拜访1_经销商拜访动作分解
8个专业动作搞定经销商拜访1由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“经销商拜访动作分解”。
8个专业动作，搞定经销商拜访
动作1：初步了解市场，分析数据整经销商的“黑材料”；动作2：信息管理上传下达，尽好供应商本分。本期介绍如何在拜访中通过客户管理及塑造专业形象和影响力，建立起专业客情，实现经销商的资源为我所用。
拜访动作3：库存管理
在“上传下达”之后，业务员就应一头钻进经销商库房清点库存，做进销存报表。
库存管理是经销商管理的“扫盲”动作，没有清点经销商库存之前，业务员是没有资格向经销商要订单的。库存管理的基本动作包括：
（1）库存清点：警示断货品项和即期品数字，做到“先进先出”。
（2）库存占比管理：业务员一定要关注自己的产品在经销商处的库存占比，库存占比越大，你的话语权就越大。所以，要向经销商抱怨：“张哥，你还说对我们公司有合作意愿，跟我是好兄弟，我的货占你库存资金1/10都不到，我连你的二奶都算不上，你还让我掏钱给你做市场，我傻呀！”“经销商赚的不是毛利，是毛利周转率。××方便面一箱挣3块钱，但是3个月才能卖完，平均1个月赚1元钱/箱；我们每箱5毛钱利润，但是3天就能卖完，月回转10次毛利是5块钱/箱。你库房里那么多××占着资金干什么？你没有算毛利周转的账啊。赶紧清掉，有它没我，有我没它。”
（3）库存方法管理：“张老板，防潮不是下面垫一张塑料布，是要垫高6公分以上；PET饮料堆高不能超过15层，你摞这么高最下面的饮料瓶口变形进去空气就变味了；铁皮房顶的仓库夏天太阳晒的里面有50度高温，这么下去牛奶都变酸奶了！”这些库存上的专业问题一旦发现要及时给经销商预警，其一显得你更专业；其二可以防止不良品问题发生，给经销商创造价值；其三就算经销商不听你的意见，一旦出现问题你也可以告诉他“我早就跟你说过”。
（4）资金异常动态管理：发现经销商库房里的货物突然空了一半，你想到了什么？要么经销商碰到问题了（比如婚变、要转行），要么就是经销商手里有钱了——赶紧出政策让他进货、买车、增加库房，经销商手里有闲钱绝对不是好事情。经销商库房里竞品库存加大了，意味着什么？要么你也加大库存抢占库存占比，要么赶快去终端铺货把竞品憋死在库房里。总之，看库存时要注意经销商的资金动向和应对方法。
（5）市场物资管理：厂家把促销台、海报、KT板等物料随货发到经销商库房，却被扔在角落里落满灰尘最后当废品卖掉的事情太多了。厂家的家当，你厂家业务员不操心，没人替你操心；你不重视，经销商更不会重视。
（6）1.5倍安全库存管理法则：优秀业务员的订单不是要出来的，而是算出来的。要想让经销商在下一个周期内不断货（业务员是周期性拜访），那么经销商的最小库存量应该不小于上周期的销量，为安全起见，把这个销量放大1.5倍，即周期销量的1.5倍，就是一个比较安全的库存量，这就是1.5倍安全库存管理。用安全库存数减去现有库存数，经销商此次需要进多少货就可以算出来。例如，业务员每周拜访一次经销商，上次拜访时库存是100箱，上周进货是50箱，本周库存是120箱，则周期销量是30箱，安全库存量是45箱，所以经销商这次不用再进货。需要提醒的是，周期销量是“正常情况下一个周期可能的销量”，或者说是个“经验值”，要排除上周促销、天气变化、淡旺季变化等因素的影响；“1.5倍安全库存系数”也不是绝对的，保质期越长系数越大，厂家送货周期越长系数要越大。
运用库存管理，可以让你对经销商的实际销量、即期品、断货情况了如指掌，从而帮助经销商减少断货和即期品风险，让你的建议订单有理有据。问题是，经销商往往不大相信这一套，他不听你的，这时候你怎么办？这就需要下一个动作了。
拜访动作4：订单管理——安全库存和合理订单宣导
经销商的心理是：“你一个月赚多少？2000元。你知道老子一个月赚多少？5万！你个小业务员才混了几天啊，跑来给我指手画脚！”
没关系，不管经销商多么不屑，你每次清点完库存回到经销商店面，就给他“念经”：“上存／上进／本存／实销／安全库存……”，你每念一次，他的印象就会加深一次。
现实很快就会教育他！因为现实中由于经销商库存管理不善，断货、即期、破损、客户投诉几乎天天发生。下次再出现这些问题时，你的话就会回响在他的耳边，而他也就会想：“这个业务员说的好像蛮有道理，虽然这小伙子年轻，但做事非常踏实，每次来都钻到我的库房里满头大汗地给我点库存数字、统计即期品、做先进先出，每次按照这一套给我下建议订单，结果他的货就是不会断货也不会积压，不像其他厂的业务员每次来都给我进货，搞得我有的品种积压有的品种断货。这小伙子还真的有两下子。”
经销商大多不会有这份毅力，真的按你教他的库存管理方法把他的所有品项管起来，但只要你能让他有所触动，就已经达到目的了——经销商承认你的专业水平，你的形象就高大了一次。
“念经”不仅仅是用语言，还可以言传身教。你亲自动手把新产品打一个堆头，跟他“打赌”做好陈列销量就会上升，事实会让他信服。他不按你教的方式订货，你就把算出来的建议订单放在他下的订单旁边，一个月后回顾一下，比一比谁的订单更科学——经销商专业水平不够，又同时照顾十几个品牌，专注度也不够，这场比赛八成是你赢。几个回合下来，他就服了你了，你的形象又高大了一次，也许从此以后他会告诉你：“订单你帮我下吧，我只管掏钱”。
拜访动作5：终端市场走访，市场情况沟通
完成了初步市场摸底、上传下达、库存管理和建议定单、库存管理理念宣导几个动作，下一步业务员就要进行详细的市场调查。
（1）走访市场看什么?
大致上就是近期促销活动执行情况、经销商送货服务情况、超市已经买位的堆头端架维护情况、终端表现、市场秩序、冲货砸价动态、竞品动态等。同样的市场，不同的业务员走访完调查结果不同，为什么？因为能力不同。业务员要磨练自己的专业洞察力和市场走访模型，从纷繁芜杂的市场中发现机会，找到主要矛盾，找到切入点。
a．看公司近期工作重点（比如陈列费用投入）和经销商反馈的市场问题（比如冲货），回来跟经销商沟通也要先说这些问题，表示自己对此重视。b．看当地重点终端的市场表现和存在问题。
c．翻经销商的销售台账、电脑出货记录，寻找经销商网点中销量有异常变化的异常网点重点走访。
d．看经销商业务人员有什么反馈，比如经销商上个月给员工的新品提成没发放、经销商最近买房手头资金紧张等。
e．看终端表现。例如，食品业务员走访零销店有“九看”：看产品铺货率；看产品生产日期、回转速度；看产品生动化陈列状态；看产品价格是否符合公司规定；看经销商拜访质量（如店主反映经销商的送货服务是否正常执行）；看促销是否截留走样；看产品库存是否合理；看竞品有什么动态；看市场机会（如竞品某个品种卖得很好，而我公司该品项表现不佳，这就意味着品项空白)。
f．看上次走访发现的问题是否改善。
g．寻找下个月的增量机会。
（2）走访回来怎么与经销商沟通?
跟经销商沟通时，你所讲的话题当然是要对工作有帮助的，而且是经销商非常关心的。
a．首先应该是近期重点工作进度。比如：“张老板，上周公司执行买4包牛奶送1条毛巾来提高销售铺货率，怎么市场上没反应?”“李老板，新产品上市你这个区域铺得不错，但是东区那一片好像比较差。”
b．市场上其他客户对经销商及其业务人员的评价。比如：“张老板，你下面那个送货的小刘要跟他谈谈，几个客户反映他为了拿提成拼命给客户塞货，甚至骗销（告诉客户某畅销产品马上要断货或者涨价，让客户大量进货，客户产品积压找他调换他又不管）。客户骂的可不是他，而是你张老板。”
c．竞争品牌的促销动作。比如：“我发现××果汁最近正在发传单，要在15号开个批发订货会。旺季马上到了，要是让他们开了订货会把二级批发商的资金抢走，咱们就麻烦了。我想跟你商量一下，我回公司申请些支持，咱们赶快动手，赶在他前面开订货会怎么样?”
d．市场机会的分析。这一条特别强调四件事：
●渠道机会。比如：“张老板，我这次走访，发现竞品在超市和批发的促销投入的确很大，但他们把学校渠道忽略了。我们能不能这个月集中打大专院校渠道？你可别小看大学里的销量，那里一个商店销量比普通街道上的大3倍以上。”
●品项机会。在一个相对成熟的市场，增量机会最大的就是新品项。比如：“张老板，我发现1元钱的„美味肉丝面‟卖得很好，但是这个品种时间已经很长了，价格已经倒挂，零销店没利润，所以我觉得价格1元钱的产品是个市场机会，咱们下一步主打1元钱的品种增量。”
●市场风险预测。比如：“张老板，下一批货不能进太多了，零销店普遍反映今年天气比较凉，500毫升饮料卖不动，而且马上要立秋了，咱们是不是要把铺货重点放在大包装牛奶上？”
●市场秩序信息。比如：“我发现最近西门批发市场上又来了一批冲货，批发商反映可能是义乌丁老板冲过来的，你派人查一下，找到证据我修理他。另外，二批商李跛子带头砸价，马上给他停货。”
业务员要是能做到这些，经销商的感觉会是什么呢——“这个业务员工作真是踏实，每次来我这里说不了几句话就去看市场，回来给我分析问题，提出解决方法，人家是真心实意帮我做市场来的，这才是真正专业的业务员！”
拜访动作6：建立客户资料，帮经销商维护边缘网络
假如你每个月拜访经销商3次，每次走访市场3小时，三个月后你完全可以建立经销商的下线客户资料。有一天你突然交给经销商一个笔记本：
“张老板，这是我这几个月市场走访帮你建立的下线客户资料，包括本地所有卖小食品的大批发商场、超市、大型零售点，学校、大企业的其他小店的资料我正在调查。”
“这本资料的第一页是客户分布图，第二页是每个客户的姓名、地址、电话、联系人，第三页往后是我目前查到的每个客户的详细备注，包括他们的营业面积、代理品牌、货架面积、主要拿货渠道等，更详细的资料我会逐渐补充进去。”
“我对这些客户专门做了编号分类，编号1～170的是你的铁杆客户，每次都从你这里拿货；171～210号是游离客户，有时从你这里拿货，有时从刘老板那里拿货；还有40多个客户是陌生客户，没在你这里拿过货；打星号的是有从外地接货砸价习惯的危险客户。我建议咱们尤其是要把游离客户和陌生客户这些网络盲点巩固一下，我申请一些促销政策，咱们一起针对这些客户搞一次促销，上门订货、上门发传单、上门送礼品、上门做库存管理，把这些客户拉过来，你看怎么样？”
如果一个业务员真的做到了这一点，经销商是什么感受？
首先是害怕：“坏了，我的下线客户全被他摸清了。”
其次是敬佩：“客户资料我也有，抽屉里有个烂本子记了几个电话，墙上挂历边上也记了几个，跟人家这本简直没法比。建立这个资料有用啊，以后换业务员直接拿着资料就能交接了，来了新产品挨个打个电话也就行了，而且人家能帮我搞清楚我的网络盲点在哪里……我这么多年没做的事，人家小伙子来三个月就做到了!”
最后是感激：“人家真的是帮我做生意啊，我眼皮底下的网络盲点自己没发现，人家替我整出来了，还帮我一起做促销拉客户，这对我是真有用啊……”
建立客户资料对业务员来讲是不是很难，做不到？不是，只要你想做完全做得到！销售工作其实并不神秘，就是把一些简单的动作真真正正做到位。
拜访动作7：给经销商“洗脑”，力所能及帮经销商完善管理程序
平时我们除了谈工作，还会和经销商有一些私人接触的时间，比如一起吃饭闲聊等。我们是要和经销商交朋友，但别忘了你首先是厂商代表，他是你的客户，是生意合作伙伴，因此你还应见缝插针，在适当的时候给经销商“洗脑”——给他灌输一些先进的经营管理观念和方法，促进经销商成长。可能有的业务人员会说：“我这人能干不能说，让我做业务可以，让我给别人洗脑我洗不了。”实际上这是典型的自我开脱。经销商管理，你要做的不是自己去卖货，而是发动经销商的力量。做业务主要是做人的工作，做人的工作就一定要影响别人的思想。不会讲话，永远做不了一个好业务员。
其实，我们要跟经销商沟通的相关话题无非就是如下这些：
●我的库存占比不够，需要清掉其他“不重要的产品”增加我的库存；
●经销商的人员考核需要修改，要重视终端客诉的登记处理流程；
●经销商的人不够、车不够，要加人加车；
●市场上存在网络空白，需要开分销商或加人手去覆盖；
●经销商要重视新产品、新渠道的拓展，通过改变渠道结构和产品结构来增加利润；
●库存管理对经营的改善；
●建立下线客户资料的好处；
●经销商业务人员的管理制度升级；
●账款管理的制度和技巧。
既然就这几个话题，为什么不能针对这几个问题，召集同事一起集思广益，探讨相应有说服力的话术，然后熟记于心勤加演练？靠业务经验和生活潜移默化的积累也能逐渐提高口才，但是很慢。有意地去博闻强记，进行有针对性的练习，你的表达能力才会迅速提高。
需要注意的一点是，这种理念宣导要找到适当的机会，当经销商正在被某个问题困扰的时候，你再以“我也发现这个问题了，正想跟你谈谈呢”的姿态出现。“送上门的不值钱”，如果你总是主动站在经销商店里指手画脚说“你的这个管理不行，我给你讲应该怎么办”，搞烦了经销商会把你赶出去。
拜访动作8：“做秀”，让经销商说“多亏有了你”
所谓“做秀”，就是一种主动展示，一种有意的张扬，把自己的“特点、主张和自己做过的事情”不夸大地摆出来给大家看。需要提醒的是做秀要有度，否则人家说你张狂、不谦虚。
我们拜访经销商也要做秀：神机妙算大师秀——我对你（经销商）的人、车、货、钱各种资源了如指掌，虽然我是外地人，但对这个市场我也很熟悉，下个月销量肯定会上升；风尘仆仆辛苦秀——烈日炎炎看市场，“来得最早，走得最晚”，满头大汗点库存，一丝不苟自觉自愿；点石成金恩人秀——这个秀最重要。
遇到大经销商，平时你总是跟他们的员工联络，老总、经理的面都见不上，怎么办？一个季度约他的主管经理或者销售总监做一次“业绩回顾”。比如说：“张总您好，我是××公司业务员小黄，你什么时间方便，能不能给我半小时时间，我想把我们产品这两个月的进展、销量和利润情况，以及下个月一些新的推广计划向您汇报一下，我计划下个月把您销售我们这个产品的毛利总量提高20％。”这最后一句话，打动了对方，也为你自己赢得了做秀的机会。
注意：经销商业绩回顾是一项体现厂家业务人员专业水准的活动。在业绩回顾之前，最好提前做成正式资料，有条件的就用幻灯和电脑投影，没有条件的打印出来也可以，一定要装订整齐，封皮一定要用彩色的并覆膜，内容一定是有Excel表格的，数字必须要清晰，实例要多。业绩回顾资料装饰要“炫”，主要是要震慑经销商，让他们“自卑”。
形式要“炫”，内容更要专业，业绩回顾的模型包括：
（1）经销商的业绩数据分析模型：绝对不能让经销商感觉到他的形势一片大好，坚决要从数据上分析出来他需要改进的地方。从经销商的业绩成长率、增长率、达成率、区域业绩占比、产品结构、费销比、发货周期、公司近期主抓重点工作进度这八个方面，分析经销商的业绩存在哪些问题。
（2）厂家人员的绩效汇报模型：要让经销商了解你给他创造的价值，不要埋没自己的“功劳”，每个月要对自己创造的绩效进行回顾总结和强调，让经销商听完之后把你当“恩人”。厂家人员可能给经销商创造的绩效如下：
a．服务绩效：如帮经销商建立规范的客户基础资料、不良品消化、兑付费用等。
b．内部管理协助绩效：如给经销商及其团队做培训、帮经销商提升内部员工考核和其他管理流程等。
c．市场管理绩效：如打击冲货、处理价格冲突、同城经销商之间的区域客户界定、终端客诉统计和处理等。
d．市场支持绩效：如促销费投入、厂家人员张贴的海报数字、投入的形象宣传物料数字、做的模范店/堆箱/陈列店/协议店数字等。
e．销量绩效：注意厂家人员的职责要和经销商有所区分，厂家人员是帮经销商做市场而不是帮经销商做销量。所以在销量绩效上，要强调厂家人员帮经销商开发新区域的销量、带领经销商人员铺新品的销量以及产生的利润。
f．网络绩效：同上理，要强调厂家人员帮经销商开发的新开终端客户数、新签协议店数、新渠道/新片区/新分销商协助开发实例和数字。
g．品种绩效：通过厂家的市场支持促销推广、经销商人员考核的更新、经销商内部培训及管理提升等工作，最终推动经销商品项结构的改变数字、促销主推品种的销售增长数字，以及随之带来的平均价和毛利的提升数字。
（3）市场问题分析模型：明确本月双方在市场配合、市场推进、业绩达成方面存在的问题，这也就是下个月经销商管理的重点工作。
a．首先回顾在第一条里分析出来的经销商业绩数字问题。
b．付款问题：本月经销商付款是否及时等。
c．市场拜访和储运问题：经销商运力、人力是否能满足目前的配送要求等。
d．客诉问题：本周发现的终端客诉登记清单，经销商目前对内部人员的终端拜访/客诉记录/客诉处理流程是否落实等。
e．网络问题：市场上是否存在经销商暂时没有覆盖，或者无力覆盖的区域或渠道，如何改善等。
f．库存问题：本品在经销商处的库存占比是否太小，经销商的库存方法是否存在问题，市场物资是否存在浪费现象，经销商是否需要清理占压资金的滞销货增加本品库存等。
g．人员考核：经销商目前的人员考核存在哪些问题，导致什么结果，建议如何改善等。
h．行销效率：订单比例是否存在经销商自销能力太差，厂家销售比例过大的“主劳臣逸”现象，如何改善等。
i．促销配合：促销活动期间经销商的人车物支持、陈列奖励礼品兑现是否到位等。
j．其他问题：比如经销商人员上下班时间，导致目前无法做夜市和早市渠道等细节管理问题。
（4）形成管理目标和改善排期，下个周期进行回顾：从前面分析出来的具体问题，挑出能解决的、需要立刻解决的，定出下个月的改善计划。别被经销商打马虎眼蒙混过去，解决方案要精确到时间、地点、人员、资源配置、完成标准、验收人、验收时间、奖罚标准。下个月业绩回顾，第一项就是“回顾上月双方达成的改善排期完成进度，按照约定做奖罚”，然后再分析本月的问题，再做下个月的改善排期，如此逐月形成“问题分析——改善排期——进度追踪”的管理循环，才能真正推动问题的改善。
回顾经销商拜访的动作流程，如果你能按照拜访原则，真正做到这些动作，经销商就不敢小看你，他会感受到你的认真、专业和帮助，从而尊重、信任和感激你。这就是专业客情，只有建立这种以尊重、佩服为基础的客情，你才能发挥对经销商的影响力，协调厂、商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱尽可能多地投入到厂家的市场工作上。
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