项目费用预算管理规定(暂行)_项目工程预算管理规定

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项目费用预算管理规定（暂行）

1、目的项目费用预算是项目费用控制的基准；实行项目费用预算是了调动公司全体员工的生产积极性、提高劳动生产率、降低成本、提高公司的项目管理水平和竞争力；制定项目预算费用的管理办法是为了更加清晰，规范化的进行项目费用预算管理。

2、适用范围

本规定适用于公司对合同项目的项目费用预算工作的管理。

3、项目费用的范围

项目费用包括项目软件费用和项目硬件费用两部分。

3.1 项目软件费用

本规定中的项目软件费用是指除项目分包费用、项目人工工资、公司管理费用及项目间接费用外的项目的固定总价范围的费用，包括以下十三种费用：

（1）项目直接人工时奖金费用：用于完成本项目所需花费的人工时奖金费。包括项目设计直接人工时费、项目采购或采购管理/服务人工时费、项目施工管理人工时费、项目开车管理人工时费、项目分包、外包管理人工时费、项目管理人工时费和机动费；其中机动费是指由于新产品、新工艺及进度等原因需要项目组成员加班完成而发生的补偿人工时；以及由于因各种原因而出现工作量的变化如返工或新增的少量工作量而增加的额外人工时费；

（2）差旅费：包括现场调查、技术调查、基础（初步）设计审查、现场设计、设计交底、派遣施工代表所发生的费用；总承包项目完成采购、施工、开车实施所发生的差旅费用以及项目在现场发生的现场设计、施工和开车人员伙食等费用；

（3）出国费用：按公司出国费用管理规定执行。

（4）办公费：项目在总部和现场所发生的包括办公用房租用费、办公用品及各种耗材的购置费和维护费用；

（5）文印费：项目在总部和现场发生的文印、复制、装订费以及资料托运费；（6）接待费：项目在总部和现场用于项目相关单位以及项目团队建设的费用；（7）邮电通讯费：项目在总部和现场发生的电话费、传真费、邮寄费和网络通讯费等；

（8）交通费：现场交通工具的所有费用、总部到机场/火车站/长途汽车站用车费。（9）安全/劳保用品费用：按公司相关规定配置。

（10）外包/外聘费用：项目外包以及项目外聘人员发生的除因外包而发生的管理人工时外的其他费用；

（11）甲方费用：合同规定或经公司领导批准的用于甲方在公司总部发生的住宿、伙食、办公等费用；

（12）项目其他费用：根据项目的具体情况，项目经理提出可能发生的其他费用项开支--如注册费、项目报批/报建费等；

（13）预备费； 3.2 项目硬件费用；

主要指总承包项目的设备/材料采购费、施工安装费等费用。对这类费用公司实行目标控制原则，项目组在实现公司批准的费用目标后，公司对项目组进行特别的嘉奖； 4.项目费用预算管理程序 4.1 项目费用预算编制方法

项目合同是项目费用预算编制的依据； 4.1.1 项目直接人工时奖金费用

项目设计部分：在项目策划的基础上，以项目文件清单为基础，按照定额进行计算；由专业负责人完成各自专业的成品文件清单和人工时估算，交各部（室）主任/或授权人审查并签字，项目经理审核确认后汇总；专业部（室）对成品文件清单、人工时估算的工作量和定额的适用性的审核负责，项目经理对项目设计的工作范围负责；

对项目工作中设计人员因参加项目采购、施工、开车工作的需要如编制请购文件和施工招标文件及参加评标和合同技术附件谈判等而增加的工时费由专业人员估工后计入直接人工时；

对项目工作中设计人员因参加项目采购、采购管理/服务（如采买、检验、催交和运输）、施工、开车工作的需要而增加的工时费；这部分设计人员的人工时由相关专业（采购、施工、开车）提出人力动员计划经审核批准后分别计入采购、施工、开车人工时费用中；

项目采购、采购管理/服务（包括采买、检验、催交和运输，不含请购文件、ACF和CF）：在项目策划的基础上，以项目采购工作包为基础，按照定额（由采购部负责编制，经项目管理部批准后执行）进行计算。采购经理完成人工时估算，交采购部主任审查并签字，项目经理审核确认后汇总；采购部对采购工作包的划分和定额的适用性的审核负责，项目经理对项目采购的工作范围负责；

项目施工管理：根据合同周期及施工计划，考虑项目难度或合同规定的施工管理服务人工时及项目计划周期，由施工经理编制施工管理工作人力动员计划，经施工管理部审查批准后报项目经理；施工管理部对施工管理人力动员计划的审核负责，项目经理对项目施工管理的工作范围负责；

项目开车管理：根据项目合同规范及装置特点和开车计划安排，考虑项目难度或合同规定开车服务人工时及项目计划周期，由开车经理编制开车管理工作人力动员计划，经项目经理审查后报项目管理部审核，项目经理和项目管理部应对项目开车管理工作人力动员计划和项目开车管理的工作范围共同负责；

项目管理部分：根据项目情况及项目实施周期，考虑项目难度或合同规定项目管理服务人工时及项目执行周期，分别由设计经理、采购经理、施工经理、开车经理编制项目管理人力动员计划交项目经理汇总后编制项目总体人力动员计划报项目管理部审核；

项目经理汇总上述各项项目直接人工时后提交项目管理部审核；

4.1.2 差旅费：项目经理提出包括现场调查、技术调查、基础（初步）设计审查、现场设计、设计交底、派遣施工代表出差计划；总承包项目完成采购、施工、开车实施所发生出差计划；以及项目在现场发生的现场设计、施工和开车人员伙食等现场人员动力计划，经项目管理部审核，资产财务部协助完成费用预算。根据项目具体情况，差旅费费用计划应在项目合同生效后一个月内编制完成。特别是对现场部分的费用，在项目现场启动前，项目经理应在进行认真的现场调查的基础上编制独立现场部分费用预算报告，提交项目管理部审核，计划应主要包括现场伙食及现场人力动员计划；现场部分费用报告原则上随项目预算报告一并提交项目管理部审核；如果现场先期需发生费用，项目经理也可将现场费用标准先行单独提交项目管理部审核；如果现场部分费用的发生在项目预算审批后，则现场部分费用在现场启动时，项目管理部可根据现场实际情况进行调整；

4.1.3 出国费用：按照合同内容，由项目经理提交出国人员派遣计划报项目管理部审核并经公司主管副总经理批准，由经营部根据公司规定协助完成预算；

4.1.4 办公费：总部办公费用根据项目成品文件的数量按照定额记取，由项目管理部提出预算报告；现场办公费，办公租房费，由项目经理按照现场人/月计划计算报项目管理部审批；

4.1.5 文印复制费：总部文印服装费根据项目成品文件的数量按照定额记取，由项目管理部提出预算报告；现场文印服装费有项目经理部提出详细的计划报项目管理部审批； 4.1.6 接待费：按照合同性质和合同内容，由项目经理提出接待计划，项目管理部负责审批，包括总部和现场两部分费用；

4.1.7 邮电通讯费：按照项目工作月计划，由项目经理提出预算要求报告项目管理部审批，包括总部和现场两部分费用；

4.1.8 交通费：项目经理根据现场人力动员计划和项目出差计划编制项目交通费的预算，报项目管理部审批；

4.1.9 安全/劳保用品费用：按公司相关规定配置；

4.1.10 外包、外聘费用：项目经理根据合同要求和公司批准的意见提出外包、外聘的费用预算计划，报项目管理部审核后报公司审批；由于外包而发生的项目和专业管理人工计入项目直接人工时；

4.1.11 甲方费用：项目经理根据合同规定或经公司领导批准的，用于甲方在公司总部发生的住宿、伙食、办公等费用，编制预算计划提交项目管理部审核后报公司审批；

4.1.12 项目其它费用：根据项目的具体情况，项目经理提出可能发生的其它费用项开支，项目管理部列入预算提交公司审批；

4.1.13 预备费：前十二项项目成本的10%计；

对于公司成熟的项目和产品，公司将根据项目具体情况采用自上而下、或自上而下和自下而上相结合的方法进行人工时的核定或/和直接下达工作量到专业； 4.2 项目预算费用审批程序

4.2.1 项目经理应在项目开工后最迟一个月内完成项目预算的编制工作并报项目管理部审核，项目管理部应在收到项目预算报告的最迟五个工作日内提出修改意见或完成审核程序报公司分管副总经理、总会计师、总经理审批，各公司领导应在收到文件后两个工作日内完成审批。见附表1《项目预算费用汇总表》；

4.2.2为了加快项目费用预算审核的进度，提高审核的时效性，对新工艺，不熟悉的产品或不完全具备条件的项目或不能确定的工作性的项目，本着加快费用预算时效性的原则，项目和专业可以在估工时适当开口，但项目和专业应对不明确部分作出详细说明，以便在项目执行过程中通过跟踪检查进行调整；

4.2.3专业部室在项目费用的预算过程中特别是在审核各专业（包括设计、采购、施工和开车）的工作中起着十分重要的作用，并对本部门工作量和定额套用负责，部室领导一定要体现公平、公正的审查原则；同时也要积极向项目管理部和公司分管领导提出合理化意见和建议，争取合理人工时预算，真正履行好部门的管理职责；

4.2.4项目经理在审核各专业（包括设计、采购、施工和开车）的工作是否符合项目合同工作范围要求的基础上将上述各项的内容汇总成为项目预算申请表，送项目管理部审核并完成修改；

4.2.5资产财务部对项目差旅费预算的审核负责；

4.2.6资产管理部应对项目工作范围、项目管理人力动员计划、项目出差计划、项目现场人力动员计划计划和项目预算定额的适用性审核负责;项目管理部将完成审核后的项目费用预算报告提交公司领导审批;4.2.7项目管理部将项目费用预算报告提交项目分管副总经理、总会计师及总经理审查批准;4.2.8项目管理部在审查专业人工时和项目经理提出的其他费用时，对提出的审查意见要同项目经理或/和专业部室进行沟通，相互阐述审查意图，说明编制依据;4.2.9项目预算一旦批准，项目管理部应负责保存完整的预算文件，直至项目结算完成。批准的预算立即向项目经理转达，三天内项目经理负责把有关的预算结果向相关专业负责人和专业部室领导发放;4.2.10项目管理部要注意整理和总结预算过程中有关专业和项目的数据，如出现由于部门专业预算工作不细，部室把关不严的状况时，应及时向分管副总经理汇报以寻求解决方案;对项目经理所负责的费用部份更要及时给予帮助和支持，采取有效的方法提高预算的准确性和时效性: 4.2.11项目预算费用审批顺序

 项目管理部

 项目分管副总经理  总会计师  总经理

4.3项目费用的调整程序

4.3.1在项目执行过程中由于上游专业的进度延误，上游专业较大的文件质量问题而导致本专业工作量的增加;由于业主或项目经理要求的返工或新增加的工作量等原因引起的本专业工作量的增加，专业负责人可以向项目经理提出增加人工时申请报告;报告需经室主任审查同意后提交项目经理，项目经理判断是利用4.3.2调节还是利用机动费调节，或是申请预备费调节;4.3.2项目经理有权对项目执行过程中出现的下列情况(但不限于)进行跨专业的人工时费用进行调整:  由于上游专业的进度延误造成下游专业工作人工时的增加; 因为上游专业的文件质量而导致其他专业工作量的增加; 由于项目专业分工进行了必要的调整; 由于专业工作范围的变化; 因项目经理决定的其他各类工作内容的变化;

根据项目执行情况而出现的专业人工时调整，项目经理本着公开透明的原则，向有关专业说明调整的原因，汇总相关的调整依据提给项目管理部进行备案;4.3.3因项目执行的内部原因需对费用预算的单项预算进行调整时，如不超出项目费用预算的总额度、项目经理可提出调整方案，调整方案需经项目管理部审查，分管副总经理批准;4.3.4在项目执行过程中，项目内部的各个层次不可避免地因工作程序和工作进度的要求而出现对工作结果的不断修改和变化，原则上，按是否对项目合同所确定的工作内容修改为准，来确定是否进行项月成本费用预算的调整;如果出现由于用户的要求引起项目合同范围的变化和/或项目费用预算的变更时，项目经理应提出费用预算变更报告;凡由于项目用户原因影响项目费用预算时，首先应动用机动费进行人工时费用的调节，机动费对人工时费调节不够或需要对其他费用进行调节时，才动用项目预备费进行调节。只有当范围变化太大，难于用预备费进行调节时，可以进行项目预算的调整;调整的预算按照原报批程序进行报批: 4.3.5机动费:项目执行过程中因各种原因而出现工作量的变化如返工或新增加工作量，以及由于