Google_印钞机：最佳的商业模式_google商业模式分析

Google_印钞机：最佳的商业模式由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“google商业模式分析”。

Google 印钞机：最佳的商业模式

很多人使用 Google 的产品和服务很多年，一直不清楚 Google 靠什么挣钱，因为 Google 的服务全部是免费的。答案是搜索广告和与网页内容相关的广告。（当然，Google 还有一些企业级产品，但是这些产品占不到营业额的百分之五。）很多人很怀疑 Google 靠搜索结果旁边这几个豆腐块大小的文字广告就能产生每年上百亿美元的销售额，因此认定 Google 一定是在财报上造了假。其实 Google 有没有在财报上造假很容易判断，如果 Google 没有足够的收入，如何能这么多年一直提供全球的免费服务（而像 Youtube 这样的视频服务是非常昂贵的），并且支付两万员工的工资。其实，Google 能够每年创造上百亿广告收入是因为它的广告系统比传统广告业来的有效得多。

广告一直是传媒业的主要收入。一份上百版的纽约时报售价不到一美元，比印刷成本不知要低多少，更不用说编辑和发行的费用了，这里面的“亏损”全部要靠广告收入填补。实际上广告的收入才是报纸营业额的大头，而它收区区一美元的售价，不过是为了确定它的读者是一个真正读报的人，而不是把免费报纸拿回去当包装纸或者邮件包裹的填充物。广播和电视业的收入更是依靠广告。雅虎的杨致远当初为雅虎选定的商业模式便是传媒的模式而不是电话公司的模式，因此，这就注定了互联网很多公司的收入要依靠广告。最初的传媒广告业的运作过程大抵如下。一个媒体必须有一个广告部门，它其实是一个销售部门，它负责把报纸（或者网站）的版面和广播、电视的时间销售给做广告的客户。它的成本有三项。第一，运营的费用，比如报纸的成本、印刷费和发行渠道的成本；第二，批发或者零售的费用，包括给广告批发商让利或者支付广告销售人员的工资等；第三，订单处理，各种对于广告订单的管理和安排如何刊登或者播放广告。这三项成本除了第一项外，其实主要都是人工的费用。这种商业模式效率较低，对于大的媒体来讲，在劳动生产率不变的情况下，每增加一份收入，就要添加一些人工，因此成本下不去，利润率不可能很高，市场扩张也不会很快。对于小的媒体来讲成本更高，它们不可能养活三个部门专门负责上述三件事，因此它通常只能从广告批发商那里拿广告，而不能做直销。而对于做广告的人来讲，这个模式使得在（全国性）大媒体上做广告的门槛很高，因此小商家做不起读者观众很广的电视和报纸广告，只能在当地小报纸和电台上做一些广告，业务也很难跨地区发展。

在互联网发展初期，以雅虎为代表的门户网站在运营上基本上没有脱离传统广告业的运作方式。首先，它也有公司运营的基本费用，比如服务器和带宽的费用，相对于报纸纸张的成本和印刷的费用，其次，它的广告营销部门完全和传统广告业一样，要么是靠自己的员工拉广告，要么是委托广告批发商找广告。（具体采用哪种方式要看是支付自己人工资高还是支付给中介的佣金高。）第三，在订单处理和投放上基本还是手工方式。虽然雅虎采用数据库管理它的所有广告，但是，广告如何投放，在它那一类网页，网页的什么位置都是半手工的工作。因此，虽然雅虎公司和微软的MSN的在网络技术上很不错，它的运营效率可能比传统报纸媒体高一些，但是运作的方式实际上还是传统传媒的翻版。

Google 虽然被分到和雅虎同一类的互联网公司，但是它的广告模式和雅虎有本质区别。作为一个公司，Google 当然也有运营的基本开销，包括数据中心的开销和带宽的费用，这是谁也省不了的。但是，Google 在很大程度上省去了第二种和第三种广告的成本。这样，Google 不仅仅在关键词广告匹配的技术上领先于对手，更关键的是它的商业模式比包括雅虎和微软 MSN 传统广告业领先了整整一代。这样，它在商业上实际上是用“洋枪洋炮”对雅虎和 MSN 的“大刀长矛”。

要搞清楚 Google 广告系统的本质，先要从双击公司（Double Click）的商业模式着手。双击公司诞生于互联网飞速发展的九十年代末。各种中小的互联网站都希望从在线广告中分一杯羹，来支付它们的运营成本，但是这些小网站养不起太多的销售人员去拉广告。另一头出现了很多在线的商家需要做在线广告，但是这些小商家也没有精力一家家网站去谈广告事宜。因此双击公司就代理了两头，来为两边搭桥。一方面，它有很多销售人员去拉广告，另一方面它建立了一个自动向在线媒体（网站）投放广告的系统。也就是说它在订单处理和投放上实现了自动化。它的订单处理和自动投放是这样实现的：

当销售人员拉来广告后，双击公司将它们按几种模板做成几种显示方式的图形和动漫，比如横幅图形广告、弹出式图形广告和嵌入式音频视频广告等有限的几种。每一个广告都以数据库的形式，存在它的服务器中，并且可以通过一个 Ja*aScript 从它的服务器上获得。对于要放广告的网站（媒体），它只要在双击公司开一个帐号，然后告诉双击公司它打算做哪种形式的广告，是横幅图形还是弹出式动漫等等，双击公司就会给它一些特殊的链接（根据信息指纹自动产生的，关于信息指纹请看“数学之美”），然后该网站只要把这些链接插入到自己网页中就行了，如下图。整个广告投放过程是自动的。

当该网站的读者浏览该网站的网页时，他的浏览器会向该网站发出获取网页的请求，该网站会返回包含双击公司链接的网页。在用户看到该网页内容前，浏览器会先解释网页，得到双击公司的链接并且把广告请求送给双击公司，双击公司会从数据库中“随机”提取广告，返回给用户广告。双击公司同时会根据请求中的信息指纹知道该请求是哪家网站送来的广告请求，以便统计该网站显示广告的次数。整个广告投放过程完全是自动的。

在双击公司的广告商业模式中，它的订单处理和投放完全是自动的，因此它比传统广告方式进了一步。但是，双击公司在广告投放过程中无法得知网站的内容和互联网用户的需求，因此它的广告投放完全是随机的，广告效果非常不好。虽然双击公司试图通过互联网用户的个人信息定位读者群，但是被一家保护用户隐私的机构告上了法庭，并且赔偿了上千万美元才得以和解，因此它便不再试图做任何针对特定用户的广告投放了。（这个官司影响深远，它使得所有社交网站无法利用用户信息做广告。）

Google 公司的搜索广告在投放上和双击公司一样，完全是自动的。不仅如此，Google 公司的搜索广告根据搜索的关键词来决定广告的内容，广告的针对性很强，效果比双击公司的随机广告高了一个数量级。对于向网页投放广告，虽然没有搜索关键词，但是 Google 从网页的内容中提取关键词，依然能够保证广告内容和网页内容相关。Google 比双击公司另一大改进之处在于打造了一个自动接纳广告的系统，从而基本上省去了广告销售这一成本。不管什么人想在 Google 上做广告，只要在 Google 的网站上填一张表，写几个自己感兴趣的关键词和广告的内容，再告诉 Google 每天愿意付的广告费即可。为了方便做广告的商家了解广告的效果，Google 有一套自动的模拟系统，告诉商家它的广告每天可以有多少人看，有多少人点击。（商家可以推算出每次浏览或者点击的广告费。）为了让商家对 Google 关键词广告的效果满意，Google 按广告点击量，而不是广告显示的次数收费。毫无疑问，广告商都喜欢这种收费方式，因此很多公司和个人就从其它广告媒体转到 Google 上来了。

当然，这个自动的系统要想工作无误，还必须解决好很多工程上的问题。下面的问题在打造自动的广告系统中是必须解决的。

首先，不能有需要人参与的广告设计，因此 Google 的搜索广告全部是文字的。虽然文字广告不如图形的生动，但是它使得网页干净，更受读者欢迎。

第二，对于同一个搜索所触发的不同的广告，要解决排名的问题。雅虎和百度基本上是按照付费高低排名，这样很多广告就和搜索的内容无关。雅虎的一位科学家 2006 年在斯坦福的一个学术会议上指出自己的这个问题。当人们在雅虎上搜索波音 747 时，ebay 的广告放在了第一位，因为 ebay 买了很多广告词（包括 747），同时付费又高；而 Google 没有同样的问题。这个问题如果不能自动解决，就不可避免要进行手工干预。

第三，要能识别恶意点击骗钱。

第四，要控制每个广告投放的节奏。比如某个公司愿意每天在 Google 上花一百美元同时对每个点击出价较高，可能每天早上一个小时它的预算就花完了，以后的二十几个小时，这家公司的广告就看不见了，对于一大早不上网的人就永远看不到这则广告。

第五，要有自动收费并且识别无效信用卡和银行账户的办法。

第六，也是最重要的，这个系统必须能自动修复。所有的数据必须保存很多份。当一台服务器宕机时，到达它的请求必须由其它同类服务器自动接过去。当整个一个数据中心出现故障后，到达这个数据中心的流量必须能在最短时间里自动转到附近的数据中心。

这一类的技术问题还很多，就不一一列举了。Google 这种做法大大降低了全国性甚者全球性广告的门槛，深受中小企业欢迎。因此，Google 的广告系统一推出，就有很多商家加盟。在此以前 Google 已经有了非常大的搜索流量，现在 Google 逐步建立了自己的广告商联盟，一台完美的印钞机就建成了。每天有中小企业和个人到 Google 的广告系统上去登记、填表并提供付款方式，当天他们的广告就在 Google 上可以找到了。另一头，Google 每天有很多用户来搜索商业信息，他们总会有百分之几的时间是点击广告的，这样 Google 就收到了钱。这个系统完全是自动运行的，即使所有 Google 员工都回家睡觉了，只要不死机，Google 就不断地在收钱。可以毫不夸张地讲，今天 Google 百分之九十九的员工都离开公司去度一个月的假期，Google 这个月的营业额不会有太多的影响。

这个印钞机另一个奇妙的地方在于，它可以通过机器学习（Machine Learning）不断完善自己，“印出”越来越多的钞票。当广告商和搜索用户数目超过一个阈值后，它们点击搜索结果和广告的统计信息就可以用来改进搜索和广告的匹配，使得广告和搜索的内容更加相关，点击率就会更高。这样广告的效果也会更好，广告商就越来越喜欢来做广告。在这台印钞机里，运营的成本就是数据中心的费用和带宽的费用，而间接的成本则是打造和改进这个印钞机的研发费用。在这台印钞机中，自动化程度必须到达一个阈值，它才能自动运转起来。而当它的自动化越高，成本就越低。相比之下，微软长期没有自己的广告源，自然就打造不出这个印钞机。而雅虎，长期对工程重视不足，它的广告系统自动化程度太低，没有达到成为印钞机的阈值，因此利润就上不去。Google 的广告模式，将传统广告业中三大成本削减其二，大大降低了整个运营成本，同时使得中小企业和个人在全球性媒体上做广告成为了可能。Google 靠着这种革命性的商业模式，拔得了互联网广告业的头筹。

郑翔洲博士《新商业模式创新与设计》大纲

 第一讲

新商业模式定位

1、伪商业模式误导了很多人；

2、什么才是真正的商业模式；

案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的原因； 案例二：一本高端杂志全新的商业模式； 案例三：索马里海盗的商业模式 案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：

案例五：郑渊洁学习胡适和韩寒，争取20%版税的模式

3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平； 案例一：刘邦封一人而安天下，曹操忍痛招降张秀  第二讲 新商业模式典型类型

4、“消费者+股东”模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）； 案例一：沈阳贵族幼儿园，M1NT 股东制富豪俱乐部

5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）； 案例一：苹果掌上电脑，咖啡可乐，微软钱包失败的案例

案例二：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。

6、“加码”模式的创新；（适合于所有行业）； 案例一：亚布罕靠“加码”赚大钱； 案例二：中航健身靠“加码”得高利润； 案例三：价值10万美金的电话“加码”脚本

案例四：美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍

7、盲点交易模式（商业模式创新思维的应用）； 案例一：家电连锁赚钱的奥秘，“忽悠”政府的几个办法

8、蓝海战略与商业模式的完美结合（适合于所有新蓝海行业）； 案例一：美国“全食食品”；布法罗鸡翅烧烤吧；

案例二：太阳马戏不是蓝海的成功，而是商业模式的成功； 案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利润的中间地带，要么聚焦高端，要么聚焦低端； 案例三：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训  第三讲

新商业模式的创新

10、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨；

11、97%零售业能成功的唯一商业模式（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）； 案例一：广告聚焦的光环效应

案例二：杨澜的阳光卫视，劳斯莱斯，通用汽车，春兰空调，康师傅存在什么巨大问题 案例三：零售业脱颖而出的5个步骤

12、全新的加盟创新模式（适用于所有加盟连锁企业）； 案例一：明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式

13、以租代售的创新模式：（适合所有租赁行业）； 案例一：重庆长运股份，案例二：杭州汽车租赁火爆，案例三：广东邦家

14、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）； 案例一：一个25岁商业奇才的故事  第四讲

新商业模式运用与发展

15、利用银行动产及货权质押授信业务（适用于所有工业品行业）； 案例一：某钢材经销商的商业模式

16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式（另类融资策略）； 案例二：某上市公司巧妙解决资金难题，“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史

17、轻资产模式（适用于所有行业的创新）； 案例一：美国的电话医生； 案例二：轻资产咨询荟才环球； 案例三：爱尔眼科充沛的现金流； 案例四：只有3个人的旅游公司； 案例六：一家轻资产的健康护理公司

案例七：轻资产的大学美国斯特雷教育公司

18、利用信托工具融资模式

19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润 20、为什么世邦魏理仕收费高30%？

21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式

22、集团快速成长、发展壮大的商业模式

23、“空手套白狼”起家史

24、日本的“女婿养子”模式

郑翔洲：商业模式设计专家，核心竞争力专家，“新实战派”营销战略顾问，中国国际品牌发展战略联合会 名誉副会长，国家发改委-中国人力资源开发研究会特聘专家，北京时代光华高级培训师，《前沿讲座》特邀专家，中国职业经理人认证（CPM）总裁班特邀授课专家，中国总裁培训网金牌讲师，中欧国际管理学院DBA工商管理博士。Email：zhengxiangzhou@163.com;美的苦寻商业模式：不走海尔转型路

www.daodoc.com

来源：中国经营报 2009-6-8 热点推荐： 跨国公司的中国战略急需转型

真、善、美管理在企业的应用

标签：

内部开展商业模式大讨论

家电制造业的转型思潮暗流涌动。

6月2日，美的集团顺德总部大楼会议室，一位MBA教授正在阐述他所理解的企业商业模式构架。现场聚集了美的集团部分事业部中高层人员，一场小型商业模式讲座正在进行。

会场外，一场更大规模的商业模式大讨论正在美的内部全面展开。5月13日，美的集团下发了“通知”，要求集团开展对美的未来商业模式的大讨论。

惨烈竞争下，国内家电业原有低成本制造优势不复存在，部分家电企业寻求突围。继海尔提出“生产外包”后，国内第二大白电企业——美的将战略转型提上日程。此次商业模式大讨论实际上就是为了转型铺路。

以精益化夺回原有制造优势？还是模式创新另寻生财之路……选择哪条路，这是美的所思索的。

制造大亨的苦恼

美的集团这场声势浩大的商业模式讨论正式开始于5月中旬。

5月13日，美的集团向旗下各事业部下发《关于开展商业模式大讨论的通知》。随后，通过请专家讲座以及公司内刊、内网宣传配合，有关商业模式的讨论在美的集团如火如荼地展开。

“只要能让公司挣钱的建议都可以提。”一位美的集团员工这样解释此次商业模式讨论。美的集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”，围绕“适合美的自身发展商业模式”展开，有关商业模式各方面都可以提。据该员工透露，目前已开展过的是有关营销和采购模式的讨论。

其中最重要的议题讨论是“盈利模式”的讨论。美的集团4月初的内刊上，在以《寻找企业的最佳赢利之道》为标题的文章里，编者给美的提了7个有关商业模式的问题。“美的自身的商业模式是什么”、“哪种商业模式更适合美的”两个问题直接将此次商业模式讨论的核心托出。

美的为什么要做商业模式大讨论？

美的集团副总裁黄晓明对《中国经营报》记者表示，这是公司进入战略转型阶段的一次“头脑风暴”。根据美的集团2009~2011年战略规划纲要，集团发展将从“粗放型增长”向“内涵式增长转变”。

席卷全球的金融风暴让近几年来业绩两位数增长的国内家电业尝到了苦头。从4月底公布的国内前三大空调厂商格力、美的、海尔2009年第一季度报看，其主营业务都出现了下滑趋势。除了格力还能保持主营业务利润增长外，美的和海尔的利润同比都出现下滑。一季度，美的电器实现营业收入88.24亿元，同比下降29.44%，净利润同比下降了43.15%至1.87亿元。海尔实现营业收入68.01亿元，同比减少17.43%，净利润为1.04亿元，同比降幅为39.89%。

“家电业大规模、低成本、高增长时期已过去，”黄晓明坦言，国内外家电企业都在谋求转型。2009年初，美的集团董事长何享健就已经开始思考转型的具体模式问题。

就在美的高层思索转型具体问题时，2009年初，海尔集团董事长张瑞敏对外宣称，海尔将从制造型企业转型为营销型企业。海尔要脱手大部分生产业务，以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出快速反应。海尔的下一步战略将是进行更多外包。张瑞敏认为，白电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，必须改变以制造业为主的业务模式。

此后，美的转型步伐也在加紧。

转型：和海尔不同的路

美的集团将向哪种商业模式迈进，会选择海尔集团的“去制造化”转型之路吗？

从目前情况来看，美的走“去制造化”之路的可能性不大。

一位熟悉美的的家电专家认为，美的原有的商业模式是产业链一体化。产业链一体化是国内家电企业典型的商业模式，指的是企业涵盖了从产品的设计、生产到销售所有流程服务。产业链一体化的国内企业为节省成本，将上下游产业链整合到公司内。在市场成长初期，企业在大规模下形成的低成本优势明显。而一旦到了后期，市场竞争加剧，企业将面临利润被摊薄的风险。有着中国制造企业典型成长印记的美的，其早期发展之路就是利用收购使得集团短期内规模倍增。目前，美的集团还处于对其收购的小天鹅、荣事达等几个企业和品牌的深度整合中。在其规模化内部整合阶段提出“去制造化”的可能性不太大。

此外，海尔“去制造化”之路是建立在其白电利润高于行业的基础上。以空调为例，海尔空调的利润要高于市场占有率第一、第二的格力和美的。此外，海尔的“去制造化”模式本身也受到质疑。一位证券分析师认为，成本优势是国内家电企业的最大利器。从利润单薄的国内家电产业链中抽取部分利润分给专职制造的代工厂的可行性不大。

“海尔的模式不一定适合美的。”黄晓明称，美的正在找寻适合自己的商业模式。

从各方面因素看，美的此次转型公司将保持基本构架不变下加大精益化。

黄晓明称，公司将改变原有的粗放式为精益式发展模式，在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破。在美的内部论坛——“美的社区”里，一位员工称，“美的应该提高大规模制造的成本控制。”

这看似更适合现阶段的美的。

“战略转型的模式要和企业发展阶段和本身切合。”一位美的集团高层坦言，公司并不想把战略转型复杂化，“美的只是在找寻适合自己的路而已。”

典型家电公司产品的盈利模式

●标杆产品盈利模式

代表：索尼

指企业一直坚持生产标杆式的高端产品、前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空当期，以标杆产品较大的附加价值，获取最大利润。