昆明小坝立交桥项目部成本管理的理论分析(精)_项目成本管理数据分析
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昆明小坝立交桥项目部成本管理的理论分析
昆明小坝立交桥项目是昆明市的重点施工项目，该桥全长766m，为双幅六车道单层分离式立交。桥梁下部为砼灌注桩，扩大基础承台和变截面独柱墩，其主桥墩共63个，匝道墩12个，桥梁上部为现浇砼箱梁、预应力砼箱梁和钢箱梁结构，除过穿金路的位置为36+50+25米钢箱梁外，其余均为现浇混凝土箱梁。全桥共有现浇混凝土箱梁14联，其中Ea6-1~Ea6-12和Eb6-1~Eb6-12为预应力混凝土箱梁，其余均为普通钢筋混凝土箱梁，该项目计划工期（合同工期）18个月，在工程施工进入到三分之一工期的时候，业主要求工期提前竣工，面对施工环境复杂、施工难度大、周转材料的大幅上涨，特别是碗扣脚手架比投标时上涨了50%等种种不利的情况，项目部内部的成本控制显得尤其重要。下面就昆明小坝立交桥项目部的成本管理在这里谈谈本人的认识。
一、项目成本管理的概念
施工项目部成本管理，是根据建筑业产品的特点和企业经营管理的规律，对承建的工程成本进行预测、计划、控制和分析，是以降低成本为目标的综合性管理工作。成本控制得好坏，是直接关系到企业经济效益实现程度的关键，更是将直接影响到项目经营的成败。因此，如何有效地使工程施工成本处于项目控制之中，并且能最大限度地降低成本，进而实现项目经营效益最大化，这是施工企业的一个永恒主题。而在目前的建筑市场上，普遍以低价中标的情况下，成本控制得好坏，事关施工企业的生存和发展。
二、项目成本管理控制的主要过程与方法
（一）编制成本计划、实行成本动态控制：在与业主签订施工合同后，由项目部以公司责任成本为依据，根据合同造价、施工图和工程量清单，确定正常情况下的项目管理费、财务费用和制造成本。编制成本计划时遵循如下原则： 1.按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。
2.按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。
3.项目经理部编制“目标成本控制措施细则”，使成本的降低建立有章可循的基础上，并将分部分项工程成本控制目标和要求具体落实到责任人头上。这里强调的是计划成本的制定要实事求是，因为在目前的市场条件下低价中标项目很多，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现项目目标所要求的成本支出有一最低限度，成本控制只能是在一定的范围内进行。
（二）是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息（这一点后面将详细谈到），对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。
（三）加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。
（四）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞：项目部应加强施工调度管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。因为现场安全生产管理，稍有不慎，就会扩大经营成本。
（五）施工过程中项目成本的核算，每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本“三同步”的原则。
（六）组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
三、昆明项目部控制成本表现突出的方面
（一）把握市场信息，加强材料管理。对市政桥梁项目施工，材料是施工投入最大的一方面，而市场经济条件下，材料的信息掌握和采购乃至材料现场管理都是很有空间可以运作的，首先是材料信息的掌握，这是所有物资工作的前提条件，只有对市场有良好的把握和前瞻，才能较好降低采购成本。昆明立交桥项目部为了最快的掌握市场信息、杜绝盲购，在项目部内建立宽带网络，国内主要物资行情，通过网络可以很快地掌握，与厂家沟通带来便利。同时也订阅了相关的材料价格方面的书报杂志，所有这些能帮助我们的物资采购时能做到货比三家、“择廉录取”。而对于一些数量大的主要关键材料则采用项目内招标的方式来采购。昆明项目部的预应力钢筋材料采购就是采用这种方法来确定厂家的，根据物资部掌握的国内主要的预应力钢筋生产厂家，提前向他们发出邀请函，以公正、公开、公平的原则进行了预应力钢筋招标，当时竟标的厂家达到六七家之多，最终的结果也证明这种方法的实效性。对于材料成本控制另一个主要的方面是现场管理，就传统的物资管理而言，我们往往重视采购环节，而忽略了现场管理体制规范这一环节，可事实上这也很重要，对于掌握现场材料情况，以指导何时何地采购何种材料起到至关重要的作用。而且也是降低施工损耗、杜绝管理漏洞的必须保证。同时也作为中间成本核算所必须的清点材料库存提供便利，从另一个侧面而言，这也是文明施工的需要。具体就是要做到现场的材料堆码整齐、分门别类，而且要在材料边上对材料进行标识，以便监理抽查。这里着重强调的钢箱梁的堆码，由于现场钢箱梁的吊运和焊接的频繁，对这部分的数量的统计就显得犹为重要，至于这一点我认为最好的办法是现场值班技术员必须每天记施工材料日志，就是要求我们的技术员除了记录每天的施工形象进度外，还必须记录每天为完成这些工程量而实际耗用的材料数量，这是现场材料管理的一方面，延伸开还应记录每天的劳务使用数量，必要时还应请现场监理签认。同时这为以后的中间成本核算提供最权威的原始资料，也是以后为做变更索赔提供证据。除以上几点外我们认为作为物资工作的另一重要环节是增加该工作的透明度，可以以项目部内部简报的形式来每月公布一次项目部采购情况和相关资讯，当然也要公布本月的成本运营情况，简报还可以涵盖项目部的其它方面。
（二）切实加强劳务成本和机械费成本的管理控制。这两项不象材料随市场变动而变动，比较容易控制，我们的做法是以预算定额为准，以同项的公司责任成本为上限，以实际施工标准为参照制定一个实际劳务费和机械费的支出标准，以此为依据指导劳务使用和机械租赁。而对于一些零工，则以职工管理人员为主，例如迎接各个层次的领导检查等，大家知道昆明市小坝立交桥是昆明市重点工程，所以各级政府，各个部门的各种检查名目繁多、层出不穷。如果这部分的工地整理和劳务用工给民工，则项目部要支出一笔不小的数目，对于这种情况，我们本着具体情况具体分析的原则处理。由职工负责既做好迎接又节约了开支。
在加强劳务成本的控制方面，我们采用了不同的结算单价，例如在钢箱梁现场焊接安装项目上，项目部在分析了实际施工成本后，采取了三个档次的劳务单价，完不成当月任务则每节段工费为43200元，完成当月任务劳务费为每节段48000元，提前完成任务每节段为52800元，形成这样一个格局，完不成任务即亏本，完成任务就保本，提前完成任务才能有利润的局面。在压力下协力队伍只有变压力为动力，保证施工质量，加快施工进度。该工程工期由18个月降至12个月，提前6个月完成任务与劳务费结算方式是分不开的。至于机械费用成本，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资和奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。昆明小坝立交桥项目部是大项目，机械使用比较多，为减少降低机械使用费用，项目部将部分机械集中租赁，在保证机械拥有方的一定程度利益的前提下，尽量降低租赁单价，因机械拥有方有较多的数量，因而仍能保证一定的经济效益。克服了散兵游泳、机械拥有方因数量少，不愿降低单价使项目部机械费用总量增大，影响成本的情况。对于一些施工中出现的特殊情况，超出项目部的预算费用，则由预算部人员积极与业主沟通，收集原始数据积极做变更索赔，争取弥补费用亏空，例如项目部的架梁设备，为赶工期，项目部租赁了一大批起吊设备，导致架梁施工成本加大，给本已无多大利润的经营雪上加霜，在此情况下项目部积极与业主沟通，提前收集业主有关要求提前竣工的文件资料，做好索赔工作的文书材料，本工程仅这项目索赔费用就达500万元。
（三）加强变更索赔工作，为项目部争取尽可能多的经济效益。我们知道近年来随着国内建筑市场的越来越规范，这方面的工作更具有挑战性，作为地方投资项目的昆明小坝立交桥在这方面的要求更是高，对变更程序严格按照合同条款与招标文件操作，只有把变更索赔做到规范，有理、有据才能最终给项目部带来可靠的效益。鉴于这方面工作的重要性，昆明小坝立交桥项目部成立了由项目经理、项目总工负责的变更、索赔小组，由专门的人去做专门的事，并制订了专项的奖罚制度，充分调动了相关责任人的主观能动性，积极研究合同条款和招标文件，捕捉每一个可能存在的机会，为加强这方面的专业素养，促进该项工作，项目部还特意聘请了公司退休的原市场营销部的预算工程师来指导该项工作，定期来工地与变更索赔小组人员交流、探讨，取得很好的效果，自开工以来，昆明立交桥项目部变更索赔立项的有1238万元，已批复280万元（仅工费一项变更增加）。
（四）建立和完善成本管理激励机制。鼓励节约，杜绝浪费体现在项目管理的方方面面，最直接的一方面是成立变更索赔小组，对相关人员制定了技术指标和数量标准，以内部会议形式定下来，形成会议纪要，最终考核时将以此为标准考核和奖励相关人员，形成了最大为项目部，亦是最大为自己的良好局面；另一个层面，是通过对现在施工进度，质量方面的要求制定了工期目标和质量要求，每月考核一次，寄希望通过施工进度和质量优良来减少成本的支出，而事实上业主也是这样来考核项目部，作为昆明市重点建设项目，如能提前完成任务则给予100万元的奖励，作为项目部也相当于将这个指标分解于每个具体的施工队。事实证明这个措施取得了很好的作用，从项目施工以来，昆明小坝立交桥项目部每个月都领到了足额的奖金，截止到2009年底累计得到业主发放的奖金100万元；第三个层面，对每年度评选优秀生产标兵，大张旗鼓宣传他们的事迹，正面引导所有员工努力做好本职工作，体现做好一个项目，树一个良好的口碑，与业方建立良好的信益是降低施工成本的保证。
（五）成本管理，注重细节。在工程施工中我们经常可以听到细节铸造完美，我们认为同样它也适用于成本管理，只有有了这种事事俱细的成本意识，我们才能更好地控制好我们的成本支出。一个工程项目部平时临星事情很多，这是细节方面的思想观念为项目部成本管理，开辟了新的空间。同样超前考虑、重点考虑、意外考虑、细节考虑，这些全方位思想理念的摸索使得昆明立交桥项目部在成本管理上取得了一定的成绩。
以上几点是我们昆明立交桥项目部在成本管理工作中的尝试和探索。概括起来就是以制度来约束全员做好成本管理，以奖惩条例来激励全员搞好成本管理，以增加透明度来全员监督成本管理，以先进的成本管理理念来保障成本管理。我们知道项目成本管理是一项复杂而长期的工作，在新的形式下又有新的要求，以目前的市场环境，本人认为还应从如下方面来提高我们的成本管理水平：
在现行法律法规的框架内，合理合法地进行工程分包的探索，逐步增加分包项目的比例。增加分包成本所占的比例，从根本上提高施工企业的利润空间。但必须在法律体系允许的范围内。以《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规为准绳，即：一是必须经业主同意，二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下，施工企业最大限度地选用劳务分包。当然这要注意：分包商宜选择资质合格的法人单位，确保合同主体合法，减少日后施工过程中的纠纷。在建筑市场放开的今天，我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企业最终向管理型、技术型发展。
总之，施工项目部的成本管理，是以降低成本为目标的综合性管理工作，必须坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用科学管理方法，对项目部施工成本进行全过程、全方位的有效的控制。
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