合适的中层,怎么选拔和培养？_中层选拔和培养
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合适的中层，怎么选拔和培养？
1.清晰中层干部的职责； 2.选拔标准： 1）业务能力
2)影响力/领导力 3)沟通力/高情商 4)事业心/企图心 5)成就他人;3.总结一下几个误区：第一点，我们选拔中层干部可能会选拔一些业务能力特别强的，忽略了他团队的领导能力。第二点，我们在选拔中层干部的时候，我们可能更多考虑的是有没有合理的通过金钱激励，但是却没有给他更多长远的发展规划；其实我们会发现，那些特别关注到我当了干部是不是薪资立马提升的人，最终并不一定非常适合做干部。
最近在答疑过程当中，发现有一个话题是经常会被提及到，就是我们团队的中层干部怎么来选拔，怎么来培养，有的人会说:我做了五年的机构，我都不知道我下面谁适合来做中层干部。或者我的中层干部觉得现在不是我想象的这个样子，他没有达到我的标准，所以我们今天通过中层干部这个话题来聊一聊。咱们可以先说一下，为什么我们学校一定要把中层干部的选拔和培养放在非常重要的一个地位？
中层干部就要从他的职责开始说。什么叫中层干部？我觉得是这样的，他是承接校长的经营目标的。因为校长最主要的目标实现整个机构的经营业绩，那么中层干部需要把自己分得到的那部分，或者应该承担的那部分业绩通过他的团队来实现了，所以它是一个承上启下的作用。
一般情况下，可能低于五六个人的团队尽量不要设置中层了，我们校长要担起教学市场各个的岗位。但是当我们团队发展到一定人之后，我们校长一定要把自己从这些繁琐的事务当中解放出来，这个时候就需要一些中层干部来协助你，帮助你去做一些基层老师的培训、带动的作用，我觉得这种中层干部对我们校长非常重要的一点。
中层干部对于我们机构来说非常重要，下面我们就看看到底什么样的人适合做中层的干部，左老师你以前在做机构的时候，你选拔中层干部一般有哪些标准或者是经验？
我们选拔适不适合做中层干部，其实更多考虑这个人在人群里的影响力，也就是我们常说的他的领导力。可能我们不看他的业务能力怎么样，但他也是要有基本的业务能力，不然的话可能底下的人很难佩服他，但是我们更多考虑的是这个人的行为，他在整个团队之中，他的影响是正向的，还是负向的，可能我们这个方面考虑的更多。也就是你在这个团队里面，是不是有很多的人买你的账，这样将来他真的到了这个位置上以后，可能有很多人支持他的工作，听从他的安排。否则你把一个业务能力很强，但是没有影响力，别人不买他账的人到了这个位置上，他可能有些工作都布置不下去。
这么说一个人业务能力特别强，或者他下面的老师不是很服从，这种人能不能选？ 不能选。
如果一个人完全没有业绩能力，但是他非常有带动能力，下面老师愿意跟随他，这种人能不能选？ 慎重。为什么？
因为这里我是有教训的，他可能把这个团队带歪了。有一种人他在团队里有天然的领导力，但是这个人不正的时候，他可能会对校区的发展和团队业绩任务的完成是起反作用的。我们经常说的，他能力越强，破坏力越强，这样的人真的特别慎重。
中层干部，首先他是一个管理性的岗位，除了培养人，需要有基本的业务能力之外，他还需要有很强的沟通能力。因为他很多情况下把校长或者说他的上级下发的一些指令或者机构分解下来的任务和目标能够有效地组织起来，让下面的团队把这个任务完成，所以他沟通能力这个时候显得特别重要了。
他应该是三项沟通，对上是他的领导或者说校长，平级，可能他会有相配合的部门，比如他在教学部门需要跟教务或者市场部门沟通。对下，他自己所在的团队要去沟通，所以是三项的。
所以这个人真的是一个情商很高的人，沟通能力很强的人。什么叫情商高，最后我们得出一个结论，情商高的第一表现是你的情绪的控制能力，还有一点感知别人情绪的能力。这个是双向的。你能够感知到别人情绪的变化，你就能够跟他深入地去挖掘问题，这样你能够提前把问题解决在苗牙（萌芽）状态。
因为我们培训行业，我们的老师很多都是女老师，这样我们从事的是一个创造性的工作、实质性的工作，所以如果管理这些老师的话，如果你的情绪控制能力不是很强，或者你总是命令式的，可能老师其实不买账。我们很多老师你发现，经常有校长说，90后的员工特别难管，一言不合就要离职。其实90后的员工非常好管，你可以不给他非常高的一个薪资，但是你能让他归属感，让他觉得能得到重视，你持续的和他沟通，反而他会在你这里呆的时间更长。
是的，很多时候恰恰底下的基层员工冲你这个头儿。因为我们很多员工离职其实因为跟他直接主管关系不好。他总以为直接主管针对他，或者他在这个直接主管底下没有出头之日，他最后就走了。
还有一点，考虑问题要周到，毕竟你是一个主管，比如我们做了一个招生的活动，你是不是能给出几套方案。而且能在这个方案没有达成业绩的时候，有没有备选的方案。你总是要比下面的老师显得更加全面和周到，这也是一个挺重要的能力。他要有那种冲劲。比如咱们说任务目标有了之后，他有没有想带领团队去把这个任务目标完成的这种想法。很多人说做到一定程度就这样吧，但是主管却有这种，员工没有这种冲劲往下走的时候，你要带着他往下走，而且要及时地去跟进、检查、监督，或者说去给他们教如何去做。
这里说的事业心要比较强。企图心比较强。可能这实际到我们怎么去激励我们中层的干部，其实我们上一期和鲁老师讨论了一下，团队的激励。其实团队的激励很多适用于我们干部的激励。石老师在以前的工作过程当中这些干部的激励有哪些独特的见解？
有一点非常重要，对他个人成就感的激励。员工愿意留在咱们机构里面有这样几点：第一点，薪资方面。他要获取金钱方面的报酬。第二点，要获得领导的认可。从这点来看，很多人离开并不仅仅因为钱没有给到位，而是他做的事情没有被领导认可，造成了他的离职。中层干部对这点个人的要求会比普通员工更强。领导对中层干部的激励或者说是培养上面要更关注这一点，不仅仅是业务的指导，更多的是人文关怀。
对于中层干部更多看他底下的团队怎么样，我们可能不看他自己表现的如何。这就像一个老师，你是不是优秀，更多的是你的学生是不是优秀，来折射你这个老师优秀。我们中层领导也是这样的，你这个中层干部是不是合格，是不是优秀，我们可能更多的是看你这个团队成员的一个表现，从他们身上折射出你这个中层干部是不是合格，是不是优秀。激励应该从这个方面，你的团队怎么样。所以我们很多时候设计的中层干部的提成都是团队业绩的总业绩奖励。
总结一下。包括我们答疑过程中发现有几个误区：第一点，我们选拔中层干部可能会选拔一些业务能力特别强的，忽略了他团队的领导能力。第二点，我们在选拔中层干部的时候，我们可能更多的考虑是不是通过金钱的激励，没有给他更多长远的这样一个规划，其实我们会发现那些特别关注到，我当了干部是不是薪资立马提升的人。其实并不一定非常适合做干部。
我们有很多校长觉得在这个团队里面没有人可用，没有让他很放心的中层能替他去做一些事情，其实我认为大家可以从这几个方面去考虑一下。第一，你是不是试图放权给他，也就是授权给他。你把责任给他，哪怕先给他一个小的责任，大胆地、放心地去让他自己做，哪怕让他去试一下错，这个时候你要担的，你要想办法去培养适合做中层的人出来。
你在培养他的时候，还要注意这样一点，比如有三项事情需要中层干部去负责带领团队完成的，比如说第一项事情这个人是合适的人选，他能够独立地去完成，你完全可以交给他。你可以给他这样说，王老师，这个事情就拜托你了，这个事情你比较熟悉了，有这么多经验了。我不用跟进了，或者我不用去教你了。第二件事情和第三件事情如果说这方面你不太熟悉或者这方面还需要去教你，我会在这个方面重点给你说，这样的话他就有一个主次和轻重的区别了。这样他也会更舒服。
其实前一段时间有一个校长问我，黄老师，我下面有个干部，我觉得他好像不符合我的要求。我说怎么不符合？他说他带领下面团队开会的时候，下面有老师经常会公然反对他。我说你开会的时候，有没有老师会公然反对你。他说偶尔也有。我说你会不会处理？你能不能说说如果遇到这种情况，你怎么来处理。他说其实我也比较头疼。如果你遇到这种问题不会解决，你怎么去培养你的干部，什么叫做干部，什么叫做选拔干部？咱们很多时候忽略一点，他原来是老师，你把他提拔上来了，他是不是干部？他其实没干过，没做过干部这个岗位，所以肯定得有人培训他。不是说这个老师已经具备做干部的能力了，你把他提拔上来，其实很多时候我们主管要想一想，我们自己知不知道，我们自己是不是一个优秀的干部。如果你觉得自己很多方面都没有解决的话，是不是应该多听听我们的课程，多向我们讲师咨询一下，是不是？
其实新选拔上来的中层干部你要把他当作新招聘的新员工一样去对待，他从原来熟悉的岗位跳到一个不熟悉岗位之后，他就是相当于这个岗位的新员工了。所以你又要走新员工的培训流程。
有些新提拔上来的领导，他的有些工作贯穿不下去的时候，底下员工不太服他的时候，实际上我们上一层造成的。因为不放心，他是一个新的干部，他就会越级，等于直接跟基层去沟通。实际是没给他锻炼的机会？ 他不信他的时候，基层既然能找到比他高一层的领导去沟通，实际上是你把他架空了。你把架空他的时候，他得不到一个锻炼，他总成长不起来。一定要在这个过程当中去树立新的中层干部，在这个新员工上来之后，要给他一定的成长空间，而且要去保护他的成长。允许他犯错，给他试错的机会。
严禁跟他的下一级直接沟通，特别是工作方面的这些问题......
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