浅论绩效考核如何落地_浅论有效的绩效考核
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浅论绩效管理如何落地（肖林涛）
随着微利时代的来临，企业真正的利润，不再是客户带来的，而是企业通过改善与优化内部管理，控制与降低成本所创造的利润。企业是个实实在在的地方，必须讲求时效，讲求绩效，任何的苦劳与疲劳都代替不了时效与绩效。对于企业而言，绩效考核不仅仅用来考评员工的工作结果，更重要的是通过绩效管理来推动管理的不断改善与革新，绩效管理已成为众多企业改善管理与提升经营效益的重要工具。
企业绩效管理工作常见问题
尽管绩效管理在很多企业中已经实施多年，在很多企业内部也形成了员工考评与奖金核算机制，但依然是“新瓶装旧酒”，并未达到调动员工工作积极性，提升员工工作技能，提高企业经营业绩的目的。这其中既有绩效方案本身设计的缺陷，主要表现如下：
一、形式主义。
中高层管理者思想不统一，未能实现公司、部门与岗位考核指标的有效量化与分解，各类考核基础数据无法收集统计，岗位与部门的考核成绩基本上都是满分，但公司业绩却不达标的现象；
二、违背SMART原则。
导致考核内容与工作职责不对等，主要表现为考核指标与本职工作缺乏关联；考核周期与时效过长，考核指标重点不突出，不是岗位关键业绩指标；考核指标没有量化，无法衡量；考核指标设计过于笼统，不是具有针对性的特定的工作指标，考核指标设计脱离工作实际，致使绩效指标设置过高，在实际操作中无法达成等；
三、考核指标设计不合理。
主要表现为将工作目标与考核指标想混淆，分不清考核的是工作任务还是岗位业绩指标，分值与权重设计不合理，过高或高低都背离了考核的初衷。
四、缺乏有效的执行与监督机制。
很多企业绩效考评指标设计的比较完善，但绩效考核仍然以失败告终。究其原因，主要在于缺乏有效地执行与监督机制。各部门在落实绩效考核工作过程中，由于专业性不强或对绩效考核本身存在误解等诸多因素，导致绩效考核并未得以有效执行，而公司层面又疏于对绩效计划实施过程中关键节点的有效的监督与管控，致使绩效考核浮在表面，成了流于形式的“空头支票”，根本无法兑现。而公司高管层面对各部门反馈的有关绩效考核的各种错综复杂的不同声音，也会莫衷一是，导致绩效考核最终不了了之。
营造绩效管理落地实施的必备环境
在工作中没有比评价一个人更难的事情了，正是由于这件事的困难度与难以操作性，因此企业的经营管理者都想依靠一定的制度与规则来客观有效地进行人员考核与评价。于是，随着绩效管理的应运而生，管理者终于找到了他们期待已久的规则与方法。
绩效管理是企业的战略执行系统之一，因此能否落地实施是判断其成败的标准。要想使绩效管理不流于形式，真正落地执行，就必须营造绩效落地实施的必备环境，即前提条件。
一、企业高层真正重视 很多企业高层都很重视绩效考核，但真正让他坐下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审核绩效考核制度时，他又请人力资源部代劳了。所以，企业高管层如不从思想上重视绩效考核的实施，绩效管理是做不好的。企业高管层正确的绩效理念是绩效管理落地的思想保障，只有企业高管层重视起来，并要求各级管理干部将绩效管理融入到日常管理工作中去，真正把绩效视为管理的有效的工具，而不是负担，绩效考核体系才能真实有效地运行。企业高管层重视绩效管理不能只是停留在语言与思想支持的层面，还需要将绩效管理作为公司的一个重点工作与重要目标来抓，也就是说将绩效管理本身也作为考核各公司与部门的指标之一。同时，公司高管层还需要建立一个专门的绩效工作核查制度或会议，定期听取各部门开展绩效考核工作的进度、问题点、成果，以及针对问题点的改善计划与方案，并依据奖惩机制对各部门绩效推进的实际效果给予正负激励，以确实掌握公司绩效考核工作的具体情况。
二、企业管理层真正执行
很多企业做绩效考核，不是老板头脑发热，就是人力资源部头脑发热，其他部门都在观望，直线部门对绩效考核认识存在偏差，没有认识到自己在绩效管理中的主要担当者的角色，主观地认为绩效管理与绩效考核是人力资源部的工作。其实，绩效管理是个系统工程，从公司、部门与岗位指标的分解与设定，绩效计划的制订，绩效沟通与面谈的开展，绩效考核的实施，到绩效考评结果的应用与激励，都需要企业各级管理者尤其是职能部门的管理者去切实担当起应有的责任。绩效考核的真正含义是上司对下属的考核，是上司与下属就下属未来某一阶段的工作目标达成承诺，并对下属的工作结果给予考核的过程。真正的考核者是由各部门的各级管理者担当的，人力资源部在这一过程中起到的是一个专业支持者与协调者的角色。由于各部门的管理者需对下属的工作结果负责，所以，各部门的管理者必须正确认识自己在绩效管理工作的责任，对自己在绩效管理工作中的角色进行正确的定位，并率先垂范带领部门所属为公司与部门的绩效目标成果努力精进执行，真正做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。
三、需要由专门的组织监督与稽核绩效工作的实施
绩效考核体系的实施是循序渐进的持续的PDCA的过程，必须成立专门的绩效考核委员会组织推行，没有专门的部门负责推行是做不好绩效的。同时由于绩效考核体现公司的要求，注重结果；而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动措施，注重过程。因此必须有专门的组织来监督与稽核绩效计划的执行进度与效果。在每位被考核者签订考核目标与承诺之后，为确保绩效考核是按照绩效计划的要求的执行，需要专门人员或部门监督与稽核公司绩效目标、部门绩效目标与岗位绩效指标的达成情况，并对绩效计划实施过程中存在的问题与异常给予指导，对绩效考核的阶段性工作给予验证与评估，对绩效数据的真实性与有效性给予稽核与判定，只有这样才能保证绩效考核过程到位，进度符合计划，结果达成预期。
真正做到全方位的绩效沟通
绩效考核既是一项管理工具，更是一种管理模式，而绩效沟通是绩效管理体系的灵魂，绩效指标付诸考核，实质上是考核者与被考核者就被考核者工作达成的双向承诺，不管是考核者还是被考核者，都要对考核的结果负责。绩效沟通的目的是关注公司、部门与岗位未来工作绩效的提升而不是过去的工作过错。在绩效目标制订、绩效过程辅导、绩效问题解决、绩效结果反馈与绩效计划改进等方面无不需要大量的双向沟通。考核者与被考核者之间应就考核指标、指标权重、目标值、评分规则、考核结果等方面进行充分、有效地沟通，并达成一致，被考核者才能从内心深处接受考核，并积极主动地完成考核者提出的工作要求。所以，将绩效沟通贯穿在绩效管理的始终，绩效管理才能真正落地、生根、开花、结果。
合理合规运用绩效考评结果，达成公司经营目标
绩效考核不是为了考核而考核，考核不是目的，是激励的手段，提高员工素质与能力，促进组织绩效的改进与提升，才是绩效考核的真正目的。为达成这一目标，需要绩效管理体系与公司薪酬体系、员工职业发展体系、任职管理体系进行有效地对接，并对绩效考评结果进行合理合规地应用。绩效考核结果可以作为员工升迁异动、薪酬升降等工作的参考依据；也可通过考评来规划员工的职业生涯，并确立员工的培养方向与培训需求。
总之，绩效管理体系是一个系统的闭环，从年度公司级绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效指标与计划的制定与实施，考核过程中的绩效沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、原则、权重，再到绩效结果的应用与绩效计划的改进，都要做到全局化与系统化。只有通过设定合理的绩效指标，愉悦的绩效沟通，公平的过程考核与有效地绩效激励，真正使广大管理者与员工切实体会到绩效考核是工作的好工具、管理的好帮手、达成业绩的好办法，最终才能使绩效管理得以有效执行，真正落地。
