高级会计实务基础知识：财务协同_高级会计实务基础知识

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2018高级会计实务基础知识：财务协同

财务协同

财务协同是指并购在财务方面给公司带来的收益。具体表现在以下方面：

(1)企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。

①被并购企业可以从并购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目;可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流入更为充足。

②混合并购使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均。

(2)企业内部资金流向更有效益的投资机会。

混合并购使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案，企业可以从中选取最为有利的项目。

(3)企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力提高。

(4)企业的筹集费用降低。并购后企业可以根据整个企业的需要筹集资金，避免了各自为政的筹资方式。整体性筹资的费用要明显小于各企业单独多次筹资的费用之和。

(5)实现合理避税。如果被并购企业存在未抵补亏损，而并购企业每年生产经营过程中产生大量的利润，并购企业可以低价获取亏损企业的控制权，利用其亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而取得一定的税收利益。

【案例分析题8-1】甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。2011年，甲公司和乙公司完成了企业合并，共同组成了一家全新的公司，即丙公司。丙公司凭借企业合并后的规模，经与银行谈判成功签订了较低利率的长期借款合同。同样，丙公司因规模扩大在与供应商的谈判中降低了采购成本。

要求：根据上述资料，该企业并购行为体现了哪些协同效应?

【参考答案及分析】

“丙公司因规模扩大在与供应商的谈判中降低了采购成本”属于经营协同效应;“经与银行谈判成功签订了较低利率的长期借款合同”属于财务协同效应。

管理协同

管理协同是指并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。主要表现在以下几个方面：

(1)节省管理费用

通过并购将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。

(2)提高企业的运营效率

根据差别效率理论，如果甲企业的管理层比乙企业更有效率，在甲企业并购了乙企业之后，乙企业的效率便被提高到甲企业的水平，效率通过并购得到了提高，以至使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。

(3)充分利用过剩的管理资源

在并购活动中，如果并购企业具有高效的管理资源并且过剩的时候，通过并购那些资产状况良好但仅仅因为管理不善造成低绩效的企业，并购企业高效的管理资源得以有效利用，被并购企业的绩效得以改善，双方效率均得到提高。

经营协同

经营协同是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。主要表现在以下几个方面：

(1)规模经济(横向一体化)

规模经济是指随着生产规模的扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向并购而言的，两家产销相同(或相似)产品的企业合并后，有可能在经营过程的任何一个环节(供、产、销)和任何一个方面(人、财、物)获取规模经济效应。

(2)纵向一体化

纵向一体化主要是针对纵向并购而言的，在纵向并购中，被并购企业要么是并购企业的原材料或零部件供应商，要么是并购企业产品的买主或顾客。

纵向一体化可以：

①减少商品流转的中间环节，节约交易成本;

②可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产;

③可以通过企业规模的扩大及营销手段的更为有效，极大地节约营销费用。

(3)获取市场力或垄断权

获取市场力或垄断权主要是针对横向并购而言的，两家产销同一产品的企业相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低，并购后的企业可以借机提高产品价格，获取垄断利润。

(4)资源互补

并购可以达到资源互补从而优化资源配置的目的。甲公司研发能力强，营销能力弱，乙公司营销能力强，研发能力弱，甲公司并购乙公司后，研发能力与营销能力都得到了增强。

企业发展动机

1.并购可以让企业迅速实现规模扩张

2.并购可以突破进入壁垒和规模的限制，迅速实现发展

企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括资金、技术、渠道、顾客、经验、行业规模等。如果企业采用并购的方式，先控制该行业的原有企业，则可以绕开这一系列的壁垒，使企业以较低的成本和风险迅速进入某一行业。

3.并购可以主动应对外部环境变化(多元化、开发新市场)

4.加强市场控制能力(横向并购)

通过并购，企业可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。

另外，由于减少了竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，可以增加讨价还价的能力，企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大盈利水平。

5.降低经营风险

通过并购，企业可以迅速实现多元化经营，从而达到降低投资组合风险、实现综合收益的目的。

6.获取价值被低估的公司

证券市场中上市公司的价值可能被低估。如果企业认为，并购后可以比被并购企业原来的经营者管理得更好，则收购价值被低估的公司并通过改善其经营管理后重新出售，可以在短期内获得巨额收益。

目标成本控制、产品制造及持续改善

成本的持续改善策略主要针对在产品制造环节可能存在的成本降低空间。目标成本法在具体应用中不应当是“一次性”的，而应被视是一个连续的循环过程。

企业总是循着目标成本的“确定—分解—实现—(再确定)—再分解—……”这样一个循环过程，以达到成本的持续改善目标。

供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作是促进目标成本控制、促进成本持续改善的重要举措。

(一)供应链管理

价值链上所有成员(包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等)都应被纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。

强化供应链管理的方法：合格供应商的评定、建档管理及信息更新非常重要，但更重要的是加强企业与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激

励。激励供应商的一种普遍做法是企业要让供应商分享因跨组织合作产生成本削减的各种好处(包括信息共享、财务激励等等)。

(二)生命周期成本管理理念

生命周期成本是指新产品或服务在成本生命周期中所花费的资源总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。其中，产品研发、设计成本等环节所发生的成本属于“上游成本”、产品制造环节所发生的成本即为“中游成本”、而产品营销、售后服务等环节所发生的成本称为“下游成本”。

(三)目标成本管理中的跨职能团队

公司的组织结构可能是矩阵式的，也可能是纵向功能式的，但组建横向的跨职能团队则是目标成本管理所必须的。这些跨职能团队包括:设计中的跨职能团队、制造过程中的跨职能团队、一体化的跨职能团队等。在目标成本管理中，跨职能团队要自始自终地对产品设计、制造的全过程负责。

（本文来自东奥会计在线）