怎样提高销售执行力_怎么提高销售执行力

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怎样提高销售执行力

“没有执行力，就没有竞争力”这是所有企业面临的现状。而作为企业最重要组成部分的销售人员的执行力是一个企业赖以生存和发展的基石。他们是否具有执行力直接影响到产品在该地区的销售业绩；直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益；直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。

但是，企业区域销售人员的执行力现状又怎么样呢？一家权威机构对企业区域销售人员执行力进行了调查，并对调查结果进行量化分析得出如下结论：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非；10％的人正在等待着什么；20％的人正在为增加库存而工作；10%的人由于没有对公司做出贡献,实际上是在创造负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高。

作为一线销售工作曾经的亲历者，作者印象最深的是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言给我们表达的意思是只要有一个优秀指挥官，他可以将一支平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。所以本文将从区域经理的角度来探讨如何提高区域销售人员的执行力。

一、完善的区域工作计划是保证团队执行力的前提

在销售工作的实践中，我们都能深刻体会到日常工作受到诸多因素的影响。所以我们在制定工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间。这三者的有机结合才能有效提升销售人员的执行力，因为，一方面大部分的销售人员在工作中存在着惰性，缺乏责任心，对待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主动去思考、主动去工作，只有当领导把任务压下来时他们才会猛然醒悟：“哦，这原来是我的工作”；另一方面销售人员对待工作普遍存在的问题是缺乏计划性，大多数销售人员充当的“救火员”的角色，哪有情况发生就扑向哪里，更糟糕的是就算是扑火也会出现一处“火情”未扑灭，又掉头去了另一个目标的情况，永远不知道自己负责区域现阶段工作重点是什么？永远不知道明天应该去做什么？最后，销售人员在对工作进度的把握上因为工作态度、责任心、工作技能等的影响也总是存在偏差，所以要有详细的执行时间表来不断跟进。所以说，完善的区域工作计划提供了明确的执行策略，是提升执行力的前提。

二、动态工作过程控制是提升销售人员执行力的保证

动态过程控制可以在提升销售人员执行力方面起到三方面的作用：强化销售人员的责任心、提升销售人员的执行能力和及时纠偏。

责任心是一种态度，态度决定一切，销售人员没有一个良好的工作态度，何谈执行力？销售人员的工作态度到底怎么样，在工作过程中一定会表现的淋漓尽致

——不管是好还是坏。所以区域经理不能只看结果，更应该关注过程，以达到迫使销售人员在工作过程中提升责任心的目的。

在实际工作中，有些销售人员虽然有良好的工作态度，但总是业绩不佳，对分配的工作不能圆满达成，这很可能是执行能力的问题。对于这样的员工，区域经理该做的是深度参与到其工作的过程中去，关注其工作的细节，找出销售人员自身的“短板”，及时的给予指导和在一个区域团队中，不同销售人员有不同的个性、不同的工作经历必然造就不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作态度。所以区域经理作为团队的掌舵者，对工作过程的细微掌控，就显得尤为重要——因为，你给团队成员表达的与他们所理解的和去实际执行的总是存在差别。所以区域经理对过程的掌控是不可或缺的，因为你必须及时发现问题、及时纠偏，并不断的给予销售人员指导，这样才能提升团队执行力，并最终达成目标。

三、适当的激励回报，严格执行奖罚是提升销售人员执行力的催化剂

如果对销售人员的工作执行评估得当，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆，它是提升销售人员执行力的一个有效的催化剂，它还能起到价值导向的功能，并将团队的优秀价值观和核心理念加以强化。但需要强调的是，奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，只有二者合力才可以倍增执行力。

在实际工作中那些对象是值得区域经理去奖惩的呢？首先，区域经理要对每个销售人员的心态进行评估，看一个人是否能够在执行过程中端正心态，并给予相应的奖惩；其次，主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；最后，是对执行效果的评估，根据达成状况给予奖惩。

四、塑造学习型的团队是提升销售人员执行力的根本

首先，学习型的销售团队中的每个销售人员都具有极强的责任心、进取心，他们自觉地把企业利益放在首位，兢兢业业的为企业工作、为企业奉献，而个人得失总是放在第二位；其次，学习型的销售团队是一个充满激情的团队，能坦然面对销售工作中的困难，具有超强的创造力和战斗力；最后，学习型的销售团队是一个善于学习的团队，团队成员积极上进，对新知识有渴望和再学习的意识，团队成员之间沟通顺畅，善于发现他人优点，加以吸收。所以，区域经理在团队管理和培养中，学习型团队是风向标，只有这样的团队才可能具有完全的执行力。

最后，以上所述的四个方面在提升销售人员执行力上是一个有机的整体，互为补充，互相促进。但是，正如美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”要想提升区域销售人员的执行力，区域经理的表率作用是必须的。

无论是操作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操

作过程的实践和观察中发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。