流失率的统计_人员流失率统计

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一、流失率的统计

我们很多人说流失率高或低，那它是怎样计算出来的。

人员变动关系统计统计公式：期初人数+本期增加人数-本期减少人数=期末人数 而期初人数和期末人数都是某一时点上的人数，那我需要得到一个反映报告期内总量水平的指标：平均人数。下面我以月平均人数来说明：

月平均人数=月内每天实有人数之和/月日历天数，细节上还请参考相关书籍。通常的月初人数与月末人数之和再除以2的方法得到月平均人数是适合人员变动不是太多的月份。

月流失率=月流失（减少）人数/月平均人数

那么年流动率=年流失（减少）人数/年平均人数

二、影响员工流失率的几种因素

1、社会环境

众所周知，2008年以来的金融危机危机的影响，首先受冲击的是就业。在竞争行业的大部分企业受银行利率的影响，原材料上涨，造成这部分企业的脆弱的资金链突然间断裂，大量的民工只好返乡。而中国政府的“四万亿”复苏经济计划，投资项目带动的行业都是资本密集型的，钢铁、铝厂、水泥、建筑材料，所需要的工人是少量的，广大民工的收入没有增加，肯定会恶化收入分配。

营企业获得很少少的资源，但创造大部分就业机会，虽然国有企业暂时可以通过大规模“铁公基”项目拉动就业，但中国的基建已经做了十几、二十几年了，就是今后完成了公路和铁路的建设，那工人怎么办？

2、劳动力人口的构成及变化

当今社会劳动力人口首先从年龄构成方面已体现了一些不同的特性。这个问题我们从大量社会、家及企业相关人士座谈中都有深刻地体会，一批关于80后、90后的报告也不时出现在媒体报道中。

因为这涉及到的是计划生育造就的独生子女问题，性格特征将越来越显示出不同于80前的人，对于责任、权利和义务的意识形态逐渐淡漠，在企业中我们潜意识中形成的文化面临着不可逾越的挑战。

三、企业内部管理

前面提到的只是社会化大环境的影响因素。而事实上我们通过比较许多的企业组织不难发现，有些企业的流失率并不是很高，始终保持在10%以内，说到底是企业内部管理上的问题。实际上笔者本人从多年的离职原因统计分析中发现，最可能引起员工做出离职决定的重要因素70%来自员工自身所处的工作生活环境。因为通过比较我们会发现工作满意度和变换工作的机会是导致离职决定的原因，但它们只是在某些决定因素的影响下发生的结果，这就需用要我们从内部管理上去探求真正的原因。

四、怎样降低员工流失率

1、强化员工的招聘管理

在人员选聘时从战略上考虑到人员在公司的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。某些流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应当关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。那些与公司文化不能融合的人，即便是很有才能和技能的人才，对公司的发展也会有不利之处。在进行筛选工作的时间，就进行让应聘者充分理解公司的工作环境、公司文化。另外，在选聘人员的过程中，除了关注人员个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了绝对的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为公司的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是咱们经常提到的感情承诺。

2、加强员工的培训工作

现在我们的培训工作做得不够全面，覆盖率低，对员工的支持不够，员工在公司很长时间也得不到相应的培养，技能等各方面得不到提高，因此加大了员工的流失。为减少因此产生的人员流失，在培训方面应有所加强，提高员工的培训覆盖率，在员工的不同阶段，对员工进行相应的培训，如在进入时期，对员工进行公司业务基础知识、业务技能、业务流程等培训；在发展中期，对员工进行技能提升、技能完善等的培训等，完善的培训体系旨在提高员工技能，满足员工自我实现的需要，最终实现员工与企业的双赢。

在员工的职业生涯阶段，根据进入时期、早期、中期和后期分别对员工进行相关的职业生涯指导，进入时期则需多与员工沟通，进行相关的引导和跟踪，让员工尽快的融入公司；职业早期则要善于发现员工的特点，根据员工的特点进行指导，发挥员工的潜能，使员工与职位相结合；在职业中期，则要对员工进行职位的晋升及综合能力的提升，丰富工作内容，强调工作的多样化，增加员工的内部需要及自我满足感。通过横向和纵向的职业发展体系，充分满足员工的职业需求，挖掘员工的工作潜力，发挥员工的力量，产生以一当十的巨大效应。

3、重视员工的压力管理及EAP

员工压力过大，容易产生焦躁、疑虑、不满等情绪，如果不及时化解，很容易造成工作积极性降低，对工作没有兴趣，效率下降等，因此在员工的不同阶段，加强员工的压力管理，这就要求组织必须有一个沟通与EAP（员工援助计划）的功能性工作，可以及时发现员工的异常行为，及时进行指引，帮助员工化解压力，增加员工的亲情及稳定感。这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。

4、加强员工的离职管理

员工的离职分为功能性离职和失能性离职，对于失能性离职的人员我们要重视离职过程，研究离职原因。做好离职面谈工作，对于离职未最终确定的失能性离职人员，首先要保证对员工的离职申请进行保密，真心诚意的挽留。

5、宣扬健康的企业文化和改善企业内部管理机制

据调查结果显示，公司发展前景是留住人才的五大因素之一。起初，公司在选聘人员的过程中应明确告知公司的战略和公司的发展目标是否长远。也就是公司的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间绝对程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大公司，就是看中了公司的发展前景，为公司的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，公司内部管理的机制是否合理，包括公司的管理策略，人才观念，公司管理的价值观。许多人之所以在部分民营公司，特别是在部分家族公司待不长久，是因为他在那儿才能得不到完全发挥，发展空间受到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后一句话还是老板说了算。试想如果你把一只老鹰关在狭小的笼子里，它会觉得舒适吗？它会不想着冲出笼子，展翅高飞吗？如果员工觉得公司的发展前景不明朗，战略目标或愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即便自己努力也不会有结果，所以他们不会选择努力工作而会选择离开。

搞清应聘者的求职动机

经常遇到一些面试官说，现在的招聘真难做，在面试的过程中很难判断应聘者所说的真假，原因何在?这是因为他们把大部分的时间和精力都放在了考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩等方面，却忽略了一个更重要的问题：应聘者的求职动机。工具/原料

 求职动机是影响到一个人能否适应新的岗位、能否在公司有长远发展的决定性因素之一。当应聘者有强烈的求职动机时，他会很认真地考虑这个职位能给他带来的价值，以及他有可能无法得到的东西。进入岗位后他们一般能较快地适应环境的要求，在面临困难和挑战时，也会有比较好的承受能力，轻易不会选择放弃和跳槽。而当应聘者的求职动机不明确时，他们在进入岗位后，对环境的适应通常不如前者，遇到困难的时候也更容易动摇，从而会产生消极的工作状态，这会成为管理中的障碍。因此，考察求职动机的目的，可以了解应聘者是真的想来公司工作还是来“打酱油”的，找工作是为了饭碗还是为了梦想，等等。

正确对待，免入误区

每个人的求职动机是不同的，有的图稳定，有的图收入高，有的图离家近，有的图升职快，有的是因为能学到东西，有的是因为公司名气大、有面子，等等。应聘者的求职动机不同，适合在不同的岗位类别上工作。在招聘人才的时候，就要尽量提供给应聘者适合他本身意愿的工作岗位，那么他们就能够自动、自愿、自发地做好本职工作。所以我们要正确评估求职动机，以免一言定论好与坏，进而影响到选人的策略与效果。 

方法/步骤

其一，求职动机没有好坏之分。求职动机本身没有绝对的好与坏，它是“应聘者想要的”和“公司希望的”两者之间所进行的匹配，所以我们也把它叫做“动力适配性”。对面试官而言，需要考虑的是应聘者希望公司给他的，公司是否真的能给。当应聘者想要的公司不能给，或者公司能给的并不是他想要的时候，无论眼前的应聘者看起来多优秀，他都不适合，这就是不匹配。如果把应聘者“忽悠”进来，对应聘者和公司都是不负责任的。

其二，求职动机不易考察。从“冰山”模型来看，动机是处于“冰山”之下的，是由深层次原因引起的行为表现，一般不易被考察得到。在招聘面试中，很多应聘者会隐藏自己的求职动机。特别是在各种“面经”充斥网络的环境下，如果直接问求职者的求职动机是什么，一般求职者肯定不会真实回答;如果直接问一些有明显意图的求职意向问题，如“你喜欢什么样的企业”、“你为什么应聘我们公司”等等，也会引起求职者的警觉。

求职动机虽然“深藏不露”，但并非“深不可测”。求职动机背后就是价值观，而价值观会通过其职业经历和行为表现出来。因此，我们可以通过简历分析、心理测验、行为面试、背景调查等方式进行综合分析。简历分析，发现疑点

简历是企业第一次接触应聘者，而阅读和分析简历也是对应聘者的第一次测评。在考察求职动机方面，简历分析的目的是从中获得有效信息，发现其中的亮点和疑点，以便在接下来的面试中进行验证，使面试更有针对性。重点要把握以下几个方面：

1.年龄。把应聘者的年龄与其工作经历进行比较，就可以看出应聘者所列出的经历的真伪。一般来说，应聘者不会虚报年龄，却会在经历上造假。如果应聘者年龄较大，那就需要在更换工作的原因上进行分析，而且年龄较大的应聘者是否会踏实地从基层做起也是一个问题。例如，一个年龄在35岁的人还在做培训专员，心态上必然存在冲突，同时其发展潜力也有所不足。另外，年龄需要结合应聘者家庭状况(比如婚姻状况、配偶的工作情况、子女情况)等因素综合考虑。

2.学历。一般而言，学历越高，其成就动机越强，所以也要看应聘者学历与应聘岗位所需条件之间的对比。如果高学历来应聘低岗位的工作，比如一名博士要来应聘秘书，则可能是一时找不到工作而采取的“骑驴找马”策略。此外，从应聘者参加后续教育和培训的经历，可以看出一个人的学习意识和进取心。需要注意的是，如果应聘者的教育培训经历内容专业跨度大、杂乱、没有重点，说明他没有进行很好的职业规划。

3.居住地。如果应聘者是跨地区来求职的，尤其是针对一些年龄较大的应聘者，他们将面临一些非常现实的问题，比如生活成本增加、生活环境变化等问题，这些都将影响其进入企业后的工作状态。通常而言，居住地或配偶的工作地离应聘企业较近，或有亲属在所应聘的企业工作，其求职动机就越强烈，也越稳定，这样的应聘者要优先考虑。另外，居住地在农村和城市的应聘者求职动机也有所不同。由于农村经济相对落后，农村家庭出身的孩子一般都经过较多的劳动锻炼，有吃苦耐劳的精神。所以对于一些工作时间比较长、加班较多、工作条件艰苦、工作强度大的岗位而言，在能力不相上下的前提下，可以优先选择来自农村特别是偏远地区农村的应聘者。

4.自荐信。自荐信看似可有可无，其实不然。自荐信可以把一些内在的个性化的东西抒发出来，如自我认识、自我评价、自我规划，从中可以看出一个人的生活理念与个性特征。例如，一份言辞恳切、行文激昂、总结对工作和生活感受的自荐信，候选人可能待人坦诚，热爱生活，善于思考。同时，通过对应聘者期望的角色定位，来判断他与招聘岗位是否匹配。例如有的候选人表明自己希望成为一个专业的培训讲师，如果他应聘销售或客户类的岗位无疑会与其期望定位相矛盾。此外，简历的详细程度与包装情况，反映了应聘者对求职的重视程度，一封经过认真雕饰过的求职信，反映出应聘者强烈的求职动机。

5.职业经历。职业经历是人的第二学历，体现了一个人的职业发展曲线，背后代表了其思想与工作、生活状态的变化，对其求职动机影响较大。职业经历主要关注以下几个方面：一是工作时间的长短。工作时间长短与稳定性有关，1年内转换工作是偏短的，属不太正常，稳定性差，2-3年是比较正常的，3-5年是最为正常的时间。二是当应聘者非常频繁的变换工作，对他每次工作轮换的原因是需要加以分析的。三是工作时间的衔接性，特别是与教育时间的重合、矛盾、空档之处，这些都体现了应聘者的价值观和求职意向。有的人的简历中会缺失某段工作经历，是故意省略还是另有原因，从这些原因的背后可以推断出应聘者的求职动机。四是如果应聘者一直在不相关行业间转换，证明其自我发展意识不强，频繁转换从零开始，会放弃一些原有的积累，这是个疑点；假设应聘者是跨行跳槽，更要深挖其背后的原因。