十二五规划之集团审计与稽核_审计十二五规划
十二五规划之集团审计与稽核由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“审计十二五规划”。
十二五规划之集团审计与稽核（2）
2010-8-10 作者：白万纲
开展预算审计工作
问题一步一步深入下去。一家服装制造企业的审计监察主管在论坛上写道：
随着企业的发展，公司已在慈溪、温岭、义乌等地设立生产基地，虽然全面预算管理体系去年就已开始全面推广，但执行效果与预想相差甚远。作为审计监察主管，在预算管理中应该作什么工作？
小林把答案归纳为预算编制和执行两个方面：
首先应该明确的是，虽然预算体系运作效果往往不如人意，但预算管理的作用不容否定。
对预算编制主要审查以下内容：
1)预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综合平衡的原则。
2)预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。
3)上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。
4)子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收入来源。
对预算经费收入主要审查以下内容：
1）按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。
2）弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。
3）当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。
对经费预算支出主要审查以下内容：
1）弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用不足以解决本单位实际问题。
2）对下分配费用和预留机动费用比例情况。
3）是否严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支出。
对预算执行情况主要审查以下内容：
1）预算安排审计意见落实情况。
2）预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。
3）预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。
4）经费、物资拨付是否及时、足额。
5）预算执行进度与事业任务完成情况。
实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。因此，对预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。在监督机构上，企业集团审计部和财会部应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到集团决策部门，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。
业务稽核与流程稽核
讨论还在继续，小于是一名刚毕业的大学生，在某证券公司的审计法务部工作，他最近感到很迷茫：
我的主要的工作职责是协助部门经理开展财务预算审计、稽核等工作，具体负责健全集团公司业务稽核、流程稽核等管理制度并监督。现处于实习阶段，在公司内部各部门和营业部轮岗，感到稽核工作千头万绪，对胜任这份工作心中一点底子也没有。
大家都很关心小于的问题，小林和几个顾问讨论了一下，回了一封邮件：
小于，你好！你面临的问题在职场新人中并不少见，而且稽核工作本身对从业人员要求很高，要求具备企业管理、财务、投资、法律等综合知识，对企业经营有深刻了解和实际经验，通晓企业运营管理和财务管理，精通企业内部控制制度和相关业务流程，有较强的领导、沟通、协调能力以及强烈的事业心。
对工作的开展，提出以下两点建议：
1、强化业务学习
“哪里有业务，哪里就要有稽核”，稽核的工作性质，决定了稽核人员不仅业务知识要全面，而且还必须具备一定的超前防范意识和丰富的实务经验。
2、贯彻“三不放过”原则，不断提高稽核质量
准确把握稽核方法，通过严格控制稽核三个阶段的工作要点，牢牢抓住“牛鼻子”，认真贯彻落实三个“三不放过”原则，有效防范稽核操作风险。
稽核准备阶段：
稽核方案不具体不放过。在拟订稽核方案时，尽量把基本业务规定带出来，让每个成员一看便懂，一做即会。
稽核依据不明确不放过。针对每个稽核项目的具体要求，首先查找所涉及的各项业务规章制度，使现场稽核工作有据可依，标准明确。
稽核成员(续致信网上一页内容)分工未交代清楚不放过。在稽核组进驻稽核现场前，对每个稽核人员进行明确业务分工，责任落实到人。
稽核的实施阶段：
情况未查清不放过。对稽核发现的异常情况或疑点，做到一查到底，绝不姑息。
责任人未落实不放过，严格按照业务事实落实问题责任人，并依据相关规章制度提出处理处罚意见。
关系人讲情不放过。坚持制度面前人人平等，不讲个人情面。
稽核报告及后续阶段：
稽核情况未说清不放过。提交的稽核报告，都要做到有情况、有数据、有分析、有事例、有建议，各种报表与说明完整无缺。
稽核建议针对性不强不放过。所提稽核建议贴近实际、针对性强，要求被查单位根据什么整改，怎样整改交代得清楚明白，有理有据。
被稽核单位纠改不落实不放过。认真审查整改报告，对照存在的问题逐一对照分析，看纠改是否到位。
GE内部审计工作过程是这样来开展的：
在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。
在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。
即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。
所以，GE公司内部审计已远远不是一般所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。
建立行之有效的预警机制
江西赣州的潘经理也有烦心的事，他的帖子是这样的：
尊敬的顾问，我在一家大型发电企业工作，在电力体制改革“厂网分家”后以兼并整合为战略导向，截止2005年六月底，装机容量已突破500万千瓦，当前面临的突出经营难题是如何面对变化多端的石油市场，企业想建立一套全方位的经营预警机制，但如何实行却是一个难题。
小林对预警机制有一套自己的看法，他回复潘经理：
潘经理，你好。犹如没有人愿意得病那样，没有任何企业愿意遭遇风险。然而在经管领域，风险不仅种类繁多和无所不在，而且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防。
风险管控是对风险的识别、评估和预案应对的计划、组织和执行过程。风险的识别应当一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。
企业经营预警机制主要可以分为企业总体经营趋势预警、行业动态预警、职能预警三个层面。
企业总体经营趋势预警建立在对企业经营状况全貌研判的基础上。下属企业以书面报告、定期会议等形式向母公司传递经营信息，突出关注偏差和异动信息，母公司战略发展部或经营管理部汇总各项信息，编制经营动态提交集团公司作为决策参考。行业动态预警主要以经营情报分析预测为主，重点关注宏观政策对企业的影响和主要竞争对手的经营动向。企业职能预警主要集中在企业财务风险预警、营销风险预警、组织管理风险预警、战略预警、安全生产预警、研发预警以及投资预警等方面，由母公司每个职能部门建立警戒线，时刻关注职能领域内的重大变动，并相应制定行动预案。
由于贵公司是发电企业，而石油的价格变动直接关系到发电成本。企业在制定预算和工作计划安排时，将油价变动作为重点考虑因素，并在经营计划和预算编制中保持一定的柔性，如油价在预测价正负5%以内我们将如何行动，正负10%以内又该如何，正负20%我们有什么启动方案。只有将最大限度地预见风险，排除风险，才可能减少损失。
2005年，山东枣矿集团原煤产量突破2000万吨，企业收入达到125亿元，然而谁能想到，在2000年前，集团曾面临严重危机，一度到了停运、停电、停税务发票“三停”的窘迫境地。探究枣矿集团成功的根本，完善的风险预警集资是不可或缺的成分之一。2000年，枣矿集团通过完善经济风险预警机制，建立了横到边、纵到底的经济风险报告网络，聘任了352名经济风险专兼职网员，加强对合同风险、投资风险、民事侵权和行政风险的分析排查，编制了一张风险防范的网络，保证了安全经营。
企业负责人经济责任审计
小林没有忘记Jason的工作，他准备写信问问他的工作进展，正好，Jason又写来邮件：
集团原先三个子公司的总经理是由总裁的两个弟弟，一个外甥担任。吃点拿点多多少少会有，总的来说还是信得过的。企业规模大了，老总也意识到要从外面请人才来管理，他对企业领导任期经济责任审计很感兴趣，能不能具体谈谈有哪些内容？
第四封信内容如下：
亲爱的Jason，看来你们公司对审计管控作了详细分工，这对集团的集团管控会有很大促进。在这封信里我们就企业负责人经济责任审计聊聊吧。
一谈到领导干部的经济责任审计，很多人脑海里的第一反应是他是不是贪污了，是不是损公肥私了，仅仅停留在财务视角看待这件事，失之片面，实际上企业领导经济责任内容更加广泛，主要分为以下四类：
1、受托企业管理责任的审计：审查企业领导对受托企业管理责任的履行情况，重点是对该企业内部控制完整性、合理性和有效性进行独立的审查和评价。对内部控制的评审，不能只站在报表审计的角度，应该对整个内部控制体系全面了解、测试和评价，并做出独立的评价报告；
2、受托企业财务责任的审计：应在对企业内部控制进行全面评审的基础上，对企业领导任期内财务会计报告的真实性和完整性进行鉴证；
3、受托企业可持续发展责任的审计：着重从以下方面进行审查，企业战略性产品的市场占有率，产品销售利润率，新产品总值所占比例，新产品开发和研究费用投入比率，产品成本降低的技术因素，财务资源情况等；
4、受托企业法律责任的审计：内容包括有无违反国家相关规定，使企业存在法律风险；有无擅自转让企业财产，为小团体或个人谋取私利，使股东蒙受巨大损失；有无利用职权，营私舞弊，索贿受贿，侵吞财物，中饱私囊，或严重渎职，玩忽职守，损害国家和企业利益，造成严重损失浪费。
天津泰达控股为了更加有效地发挥党委会、董事会、总经理办公会等党内监督和职工民主监督的作用，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督，建立了控股公司经营业绩考核制度和决策失误追究制度，实行企业领导人员任期经济责任审计，进一步加强和完善监督机制，把外部监督和内部监督相结合，促使了企业经营者尽职履行其任期经济责任。
建立立体举报机制
不久，小林收到了第五封邮件：
小林，你好。根据你的建议我们公司现在已经建立了企业负责人经济责任审计，但员工们反应有效信息不能上传下达，所以我准备在集团内建立举报机制。在此想请教你，应该如何建立和有效运作呢？
第五封回信：
Jason，你的思路非常正确，企业设立举报机制，是解决信息不对称的有效途径之一，要做好这项工作，并非易事，很多企业形式上具备，建立时也轰轰烈烈宣传，一段时间后丧失热情，形同虚设。关键是示之以信，持之以恒，行之以道。
建立宣传机制。企业在员工手册里明确举报受理的程序、范围、办结时间、联系方式等内容，员工在职培训中由审计监察人员亲自讲解，现场答疑。
建立安全机制。在受理、批阅、调研、查处、反馈等各个环节，将保密工作放在突出位置，对举报人尤其是具名举报要妥善保护，防止出现打击报复举报人的恶性现象。
建立信任机制。针对不同的举报内容，承诺调查结果反馈时限。如举报人留有联系方式，审计监察部门有必要主动联系，力争实现100%的满意答复率，维护举报人的举报热情。
建立渠道机制。对上门举报有专人对口接待，通过公布举报电话、发放举报问卷、设立举报箱或电子邮箱等多种形式，畅通员工反映问题的渠道。
建立奖励机制。依据举报人的贡献大小，给予不同金额的经济奖励。
平安保险公司为加强对各地分公司的监控，就建立了规范的立体举报程序：
一、分公司设立举报箱、投诉电话，举报人可以采取电话、信函、当面举报等方式，也可委托他人举报。
二、由分公司监察审计部独立受理客户对分公司系统各级领导干部及其工作人员违反国家法律、法规、政策及公司制度等违法违纪行为的举报。
三、举报人的举报行为受法律保护，公司将对举报人的有关情况及举报内容严格保密。
审计程序的运作
——“小林，谢谢你前段时间给我的建议。根据你的意见我跟总裁作过几次沟通，他深受启发，准备在今年底启动业务流程再造，把审计流程和标准程序进一步规范。请问应该分为几个阶段，又该如何运作呢？期待你的回信。Jason”
这是小林收到的最后一封信，他这样回到：
Jason，很高兴听到你们公司业务流程再造的消息，关于审计程序的运作可以归纳为以下几个步骤：
中油股份公司除设有监事会对董事会和总裁进行监督外,在董事会下还设有审计委员会,由部分懂经营,善管理,会理财的独立董事组成,负责对总裁的经济责任履行情况进行监督;在公司总裁(副总裁)下设有审计部,直接向总裁报告工作,对以下的各管理层的经济责任履行情况进行监督,接受总裁的考核。
审计部在征得总裁同意后,定期向公司监事会和审计委员会报告工作。审计部的工作由总裁主管,副总裁协管。采用这种管理方式,对于日常的审计工作来说,由于副总裁更有精力过问审计工作,对审计工作的管理更细、更到位;对于重大审计问题,可征得总裁的支持,审计意见和建议能得到总裁的重视。因此,这种管理方式为保障内部审计职能的充分发挥,提供了坚强的后盾。
同时,中油股份公司在子公司和各分公司的总经理下都设有审计部或审计机构,直接对本公司的总经理负责并报告工作,对总经理下的各管理层进行监督。子公司和各分公司审计部在征得本公司总经理的同意后,定期向股份公司审计部和本公司监事会汇报工作,并可接受股份公司审计部和本公司监事会的授权开展工作。
中油股份公司有专职内部审计人员600余人,公司赋予审计机构检查公司所有经济活动的权利。公司成立以来,通过内部审计共防止或挽回资金流失34亿多元。在公司的经营管理中起到了重要的作用,公司管理层将内部审计定位为公司内部的一种免疫机能。中油股份公司的内部审计机构的设置使整个经济责任链条上对各方的监控得到有效的保障。
