只要偏执一点（材料）_执着和偏执

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只要偏执一点点

英特尔的总裁安迪·格鲁夫有一本书，叫《只有偏执狂才能生存》，书不太好读，大体感觉是要成为市场的霸主，公司在某些领域必须做“疯子”才行。这种理念在现实中有很多实例，比如白家电NO.1，海尔的管理就执着于“日清日高”，在每个工作流程上都不断精细化，并数十年如一日，这也是日本丰田汽车的企业文化，房地产老大深圳万科就是一直坚持“做最有品质的房子”，不行贿，利润“不超过25%”（这一点值得怀疑），国美苏宁执着于低价格和连锁店的扩张；格力空调执着于技术创新和领先；格兰仕执着于超低价；顺丰快递执着于安全与快速；招商银行执着于网络领先„„例子枚不胜举，在每一个产业和领域，我们都能看到那些执着一念的疯狂的成功者。

智者说，为人安出世、做事安入世。意思是说为人处事，要豁达一点、宽容一点、不要太计较，退一步海阔天空；做事则要认真细致、不含糊、不妥协、锱铢必较。优秀的民族、优秀的公司做事总是非常认真的。

我常常会思考一个经销商在市场产业链中的价值。我们存在的意义何在呢？是能提供别人没有的产品？NO。是能在产品质量上高人一等？NO。是价格上做到本地最低？NO。是服务上做到尽善尽美？NO。若干年来，我们试过区域品牌专营，却被生产商的没落拖死。也试过“玩关系”但一个总行采购或一次人员调整就让你立刻前功尽弃。试过打价格战，扩大市场份额，但低利润和质量后遗症很快让你面临崩溃。我们一直很重视服务，这也是十年前我的母公司瑞泽的“市场利器”，但如今服务的重要性已被绝大部份公司所领悟。没有谁的服务做到尽善尽美，因为价格竞争已经严惩削弱了服务成本的投入，连人员的稳定性都保证不了。那么，问题的答案究竟在哪里呢？我从快递业的这几年发展中找到答案。今天的顺丰成了行业的领军，而这之前，嘉兴的申通、天天和汇通才是市场主角。为什么会有这种格局？顺丰的价格是最贵的，顺丰的起步是最晚的，为什么他们是行业老大？因为他们的安全和迅速。快递最大的诉求是什么？是快是安全。他们做到了。这背后，是他们在细分市场上的不断突破，在硬件上面的持续投入，在软文化（比如培训）上的积极建设。所以即是价格上没有任何优势，他们仍旧走到了最前面。

那我们呢？我们的理念是什么呢？其实针对我们的客户特点，我们的定位也应该是“快”，是“快”基础上的周到服务。我们的客户设备一刻不能停止运转，我们的客户脾气不好、忍耐度低，因此在供大于求、价格透明的市场环境里，唯有“迅速响应”的服务，才是经销商生存的根本。

今天，我们是否做到了“快速”？

为什么我们的货不能及时送达？

为什么我们的修理不能当场解决？

为什么客户的紧急需求我们无法满足？

如果我们的库存备货足够、修理备件足够、物流工具足够；我们的维修水平高超、安装水平高超；厂家支持力度大、响应快；如果我们专业知识丰富，对产品理解更透彻；对路面和交通更熟；接收服务电话时询问讲解得更细一些„„等等，是不是我们的竞争力会更强一些呢？

只有春天里细细的播种，才有秋天里丰硕的收成，我们不用去讲什么销售目标和市场份额。实实在在的提升我们的工作质量，改进我们的不足。市场是公正的，我们的付出它一定看得到。