管理学概论(EBA)期末复习.12_质量管理学期末复习
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EBA管理学概论期末复习
一、关于考试
1、期末终结性考试形式和时限
期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：
（1）判断题。正确的涂A，错误的选B，每题1分，共15分。
（2）单选题。每题1分，共15分（是选ABCD还是1234要看清）
（3）多选题。错选、漏选、多选，均不得分。每题2分，共10分（是选ABCD还是1234要看清）（4）排序题。每题3分，共12分。
（5）填空题。请在下划线处填写恰当的名词，使概念完整。每题2分，共12分（6）分析题（共36分）
2、形成性考核的比例
形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：（1）单元练习3*20%（2）案例分析（20%）
（3）考勤和课堂表现（20%）
二、重点概念(这部分出填空题)
1、（静态的）组织P1：是为了达到某一特定目标，在分工协作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构成的人群结合系统。
2、（动态的）组织P1：是在特定环境中，为了有效地实现特定目标，确定成员、任务及各项活动之间的关系，合理配置组织资源的过程。
3、管理P4：是通过计划、组织、领导、控制等职能，对组织资源进行有效配置，以实现组织目标的活动。
4、管理者角色P8：指作为管理者在组织系统内从事各种活动时的立场、行为和作用等一系列特性的归纳。
5、人本管理P26：指在管理活动中，始终把人放在中心的位置，在手段上，着眼于所有成员工作积极性的发挥和人力资源的优化配置；在目的上，追求人的全面发展以及由此带来的组织效益的最优化。
6、企业再造P27：简称BPR，是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性进展。
7、平衡计分法P30：简称BSC，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
8、企业文化P36：是企业成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
9、目标管理P44：是一种通过制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
10、决策P47：是指为了达到一定的目标，制定两个或两个以上的备选方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程。
11、计划P52：广义的计划是指组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和控制来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
侠义的计划是指制定组织目标并确定达成组织目标所需的行动方案。
12、组织结构P62：是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态，一般被描述为组织的框架体系。
13、职务P65：是指组织中某一组工作任务与职责的集合，它构成了某一特定工作人员所需从事的全部工作内容。
14、职务设计P65：是指在对组织的目标活动进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务类别与数量，并指出每个职务的职责权限和任职者的条件。
15、部门化P67：是对组织中业务活动的合理组合，是将工作和人员组编成可以管理的单位的过程。
16、管理幅度P69：是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员数目。
17、管理层次P69：是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。
18、集权P80：是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，即把决策权集中在组织领导层，下级部门和下级人员只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。
19、分权P80;是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散，组织领导层把其决策权分配给下级部门和下级部门主管，以便他们能行使这些权力、支配组织某些资源、自主解决某些问题，完成其工作职责。
20、授权P82:是上级主管者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
21、人员配备P84；是根据组织的目标和任务，为组织各个部门和职位配置合适人员的职能活动。
22、人员配备的平衡P86：是通过人员增减和人员结构调整等措施，使组织的人员和工作保持动态的平衡。
23、控制P132：就是在动态变化环境中，通过检查、监督、纠偏等管理活动，使组织计划与实际运作保持动态适应，以确保组织目标和为此而制定的各种计划得以实现。
24、组织变革P89：是组织为了适应组织外部环境的变化和内部条件的变化而对组织的目标、结构以及构成要素等适时而有效地进行调整和修正。
25、内激励P109;是指参加某项工作本身对工作者激励作用与完成工作任务所产生的激励作用之和。
26、外激励P109:是指与工作本身和完成工作任务无内在关系的各种外在奖酬所引起的激励作用之和。
27、冲突P123:是组织中的个体与个体、人体与群体、群体与群体之间由于目标上互不相容、认识上差异、情感上的矛盾而引起的不一致的相互作用或行为上的对立状态。
28、危机P127:就是由于外界环境因素或组织自身因素引起的危及组织形象和生存发展的突发性和灾难性事件或事故。
29、危机管理P128:就是组织对危机进行有效的防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程。
三、基本原理(这部分涉及排序题)
1、组织管理四个方面职能的展开和实现的过程，使得管理活动在一个组织框架体系里呈现出一个完整的流程，这个流程的逻辑顺序可以描述为：计划→组织→领导→控制。
2、SWOT分析是通过将外部环境带来的机会及威胁与组织内部的优势及劣势综合分析，形成环境分析矩阵。SWOT四个英文指的分别是：优势、劣势、机会、威胁。
3、企业文化的结构包括企业文化的表层、浅层、内层和深层，它们分别对应了：物质层、行为层、制度层、精神层。
4、美国学者卡罗尔提出了企业社会责任金字塔，将企业的社会责任由低到高分为四个层次，它们是：经济责任-法律责任-伦理责任-慈善责任
5、组织的层次性决定了必须将组织目标逐步分解成一个与之相适应的层次体系，组织目标层次自上而下的分解顺序是：愿景、使命、战略、年度目标、事业部目标、小组目标、个人目标
6、目标管理的基本过程：目标确定、组织实施、成果评定。
7、决策的一般程序：确定目标、拟定方案、评价方案、选择方案。
8、计划编制的程序：分析环境、确定目标、预测计划的前提、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案、制定派生计划、编制预算。
9、完整的计划工作程序呈现为一个周而复始的管理循环，这种循环是在计划实施过程中实现的，PDCA揭示了这个循环过程，即：计划、执行、检查、处理。
10、授权的基本过程：分派任务、授予权力、明确责任。
11、招聘的程序：招募、甄选、录用、评估。
12、从发展的观点来看，组织是一个有机的“生长体”。同人一样，组织也有它的生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。研究表明：组织的生命周期分为创业期、聚合期、规范期、成熟期、衰退期或再发展期。
13、领导生命周期理论认为随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应该按照下列程序逐步推移：高工作、低关系→高工作、高关系→低工作、高关系→低工作、低关系。
14、行为的基本心理过程就是激励的过程，这个过程是：设置需要、激发动机、引起需要、实现目标。
15、马斯洛最早把人的需要按其重要性和产生的次序分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
16、危机事件具有突发性和不确定性，但是它也有着自身的发展演变进程，危机是有迹可寻的，但不一定是线性发展的。危机的发展演变进程是：潜伏期、爆发期、持续期、终止期。
17、在管理实践中，控制的基本过程一般包括四个步骤：确定控制标准；衡量实际工作；分析衡量结果；采取管理行动。
18、美国的管理学家科维提出时间管理的“四象限”法，这种方法按照重要和紧急两个不同的纬度，把工
作分为四个“象限”，这四个象限依次是：既紧急又重要、不紧急但重要、既不紧急也不重要、紧急但不重要。
19、团队的创建和发展一般要经历成立、动荡、规范、高效和调整五个阶段。
20、创业过程划分为七个阶段，分别是：创意期、种子期、启动期、成长期、扩张期、成熟期及衰退期。
21、创业机会识别过程可分为五个阶段：准备阶段、孵化阶段、洞察阶段、评价阶段、阐述阶段。
四、客观性试题（判断题、单选题、多选题）
参见各章的综合练习题，下述考前练兵的题目更要熟练掌握。
EBA管理学概论考前练兵
（一）判断题（A为正确，B为错误）
1、目标管理强调由组织高层管理者确定目标，然后分解到各个部门和个人。B2、人力资源对于企业竞争优势的贡献在于高层管理人员和专业技术人员的价值。B3、企业战略应是“能够做的”（即强项和弱项）和“可以做的”（即机会和威胁）之间的有机组合。A4、管理工作与作业工作可以是并存的。A5、企业再造的内涵从原先单纯针对企业内部流程再造逐步转变为对企业进行整体的再造，并随着企业的发展进一步延伸至对企业外部业务网络再造。A6、企业社会责任的内涵是“公益”“慈善”。B7、政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，政策必须保持灵活性和及时性。B8、对那些难以量化的定性目标是无法衡量的。B9、当组织面临环境的不确定性很高时，指令性计划更有效。B10、战略计划、战术计划和作业计划是组织计划在不同部门的分解。B11、控制工作贯穿在管理的全过程之中。A12、与高层管理者相比，中层管理者必须具备的是执行能力。A13、决策就是拍板定案。B14、在目标管理方式中，一旦分解目标确定，并不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段。A15、为了达到组织活动的有效性，组织设计时应该尽可能增加纵向等级数。B16、管理幅度的确定，为组织最高管理者提供了通过职权等级链的逐层直接监督来协调和控制组织活动的有力手段。B17、职能部门行使参谋职权，其职责是提供建议而不是指挥。A18、在组织规模既定的情况下，管理层次与管理幅度成正比。B19、一般来说，机械式组织结构在稳定的环境运作中最为有效；有机式的组织结构则与动态的、不确定的环境相匹配。A20、授权的本质是要求管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事，从而有效地借助于下属的力量去实现组织的目标。A21、在现代管理实践中，管理常常被视为多项基本职能的结合体，管理过程被划分为计划、组织、领导、控制等过程。控制是一次管理循环过程的终点。B22、职务丰富化是一种纵向的工作扩展，要求赋予工作者自主权。A23、权变领导理论认为普遍适用的领导方式是一种客观存在。B24、决定奖金激励功能的是奖金的数量。B25、实际绩效出现正偏差是因为员工努力工作的结果。B26、确定适宜的衡量频度和时间节点所需考虑的主要因素是计划规定的进度和结点。A27、薪酬体系的设计，不仅要保证内部的公平公正性，同时也要考虑外部的平衡性。A28、一般来说，规模较小的、需要保持上下高度一致的组织宜采用集中控制的方式。A29、在危机处理过程中，态度比事实更重要。A 30、控制标准的多元性要求控制标准的数量尽量多一些。B 相互作用分析理论认为：一个人的个性有三种自我状态构成：即“父母自我状态”、“成人自我状态”和“儿童自我状态”，这三种自我状态指的是不同的年龄状态。B31、事业部制的组织形式适用各种规模的企业。B32、管理者授权时，要承担最终职责。A33、扁平型组织是指管理层次多而管理幅度小的组织结构。B34、任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。A35、对工作的拖延处理实质就是官僚主义和效率低下。B36、当创业者对某个领域有很深入的了解，那么他对该领域内的创业机会比别人就有更高的警觉性。A37、帕金森法则认为生活中80%的结果几乎源于20%的活动。B38、帕累托定律提示管理者，不要给一项工作安排太多的时间，而要严格规定完成期限。B39、人际交往中的“马太效应”表现在：密者密上加亲，疏者疏而愈远。A 40、否定性反馈应该指向接受者不可控制的行为。B41、反馈应该指向事件或行为本身而非具体的人。A42、对于下属工作的反馈应是判断性的或评价性的。B43、选择合适的场合进行反馈很重要，一般来说“一对一”的反馈效果最佳。A44、创设一家新企业最容易也是最成功的方式就是设计一种独特的产品或服务，即开发有关产品或服务的全新创意。A
（二）单选题
1、统驭能力的核心是A A、决策能力B、组织协调能力C、指挥能力D、控制能力
2、下列不属于企业实物资源的是B A、先进的设备B、知识技术资产C、分销系统D、物流配送系统
3、管理活动组织框架体系里呈现出一个完整的流程，这个流程的逻辑顺序可以描述为A A、计划→组织→领导→控制B、领导→计划→组织→控制 C、组织→计划→领导→控制D、组织→领导→计划→控制
4、在绩效评价指标体系中，属于滞后指标的是A A、财务B、顾客C、内部流程D、创新与学习
5、西蒙决策模型提出了A A、有限理性条件下的令人满意准则B、完全理性条件下的令人满意准则 C、有限理性条件下的最优准则D、完全理性条件下的最优准则6、5项修炼的核心是D A、自我超越B、团队学习和改善心智模式C、建立共同愿景D、系统思考
7、评价一个组织是否形成了自己的组织文化，其主要标志和标准是C A、制度层B、物质层C、精神层D、行为层
8、下列哪一个选项是组织所选择的服务领域或事业，它既反映了外界社会对本组织的要求，又体现着组织的创办者或高层领导人的追求和抱负。B A、政策B、使命C、宗旨D、程序
9、企业年度生产经营计划属于A A、综合计划B、部门计划C、专项计划D、长期计划
10、一个企业在兼并过程中面临的裁员决策属于B A、程序性决策B、非程序性决策C、战略决策D、不确定型决策
11、“凡事预则立，不预则废”，这句古训说明了哪种管理职能的重要性A A、计划B、组织C、领导D、控制
12、面面俱到的目标会使组织无所适从，因此，目标的确定必须遵循B A、现实性原则B、关键性原则C、协调性原则D、权变性原则
13、一个冶炼厂，设立了熔炼、冲压、制管、精轧等车间和检验、包装、发运等部门，这种部门化的依据是A A、工艺流程B、顾客C、产品D、职能
14、一个组织的规章条例越多、越完善，则该组织结构的（）程度越高。A A、正规化B、复杂性C、集权化D、分权化
15、小陈是一家合资公司的职员，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚至相互冲突的命令。导致这一现象的本质原因很可能是D A、该公司在组织设计上层次过多 B、该公司在组织设计上采取了直线职能型结 C、该公司在运作上出现了越级指挥 D、该公司在运作过程中有意或无意违背了统一指挥的原则
16、比较适用于航天航空企业、工程建设企业和大型活动的组织结构形式是C A、直线职能制 B、事业部制 C、矩阵制 D、控股型制
17、随着组织的发展，组织活动日益复杂，管理问题日益凸现，创业者难以通过个人管理来解决这些问题，因此，在创业阶段的后期就会产生A A、领导危机 B、自主性危机 C、失控危机 D、僵化危机
18、招聘的一般程序是A A、招募-甄选-录用-评估B、招募-评估-甄选-录用 C、人员需求预测-人员选聘-人员考评-人员培训-保持人员配备的动态平衡 D、人员需求预测-人员选聘-保持人员配备的动态平衡
19、在众多组织结构中，（）是以其权力集中于高层为主要特征的，即按功能划分各个职能部门，同时每个职能部门又是一个垂直管理系统，均有组织最高层领导直接进行管理。A A、直线职能制B、事业部制 C、矩阵制 D、控股型制
20、一般来说，下列哪种领导行为可能带来更多的旷工、事故和抱怨A A、高关心组织与低关心人B、高关心组织与高关心人 C、低关心组织与低关心人D、低关心组织与高关心人
21、领导生命周期理论在分析领导行为四分图时加入的第三个因素是C A、领导者的成熟程度B、环境的稳定程度C、被领导者的成熟程度D、工作的明确性程度
22、当下属的平均成熟度处于不成熟阶段时（M1），即下级既不愿意也无能力执行某任务，在这种情况下，那种领导方式比较有效A A、命令型B、说服型C、参与型D、授权型
23、如果在工作中你的领导非常信任和赏识你，授予你一定的权力、责任，让你在具有挑战性的工作中充分发挥你的创造力，这类措施是A A、激励因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素
24、如果你的老板为了留住你这样的人才，给你增加工资、提高待遇、改善工作环境，你认为这样就能挽留住你吗？从本质上讲，这类措施是双因素理论中的哪种因素B A、激励因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素
25、如果你在工作中十分卖力，但目的只是为了避免不受上司的批评，根据“强化理论”分析，这是哪一种强化方式的结果B A、正强化 B、负强化 C、惩罚 D、自然消退
26、通过建立一定法规或以上级的命令限制冲突，它虽然可收效于一时，但并没有消除冲突的根源，这种处理冲突的方法是A A、压制 B、第三者裁判 C、教育 D、重组群体
27、冲突各方本着求同存异的精神，不把意见分歧公开化以避免冲突的激化，这种处理冲突的方法是C A、妥协B、不予理睬C、和平共处D、协商
28、任务型的领导者始终关心任务效果而不重视下属的发展和士气，在管理方格图中居于何种位臵A A、9.1B、1.1C、1.9D、9.929、如果你是一位公司的高级主管，当看到所不愿和不希望看到的行为发生时，你采取的态度是不理不睬，视而不见、闻而不听，不让当事人有“人来疯”的机会，让他慢慢感到其行为的不被认同，这种做法是D A、正强化 B、负强化 C、惩罚 D、衰减
30、控制的最高境界是（），因为它较好地解决了一个控制举措“滞后”的问题，避免由于失效的信息反馈而造成的纠偏失误。C A、现场控制 B、反馈控制 C、前馈控制 D、间接控制
31、每一个管理者都要经历一个逐步成长、不断成熟的过程，这个过程可以分成“转型、成长和成熟”三个阶段。对于管理者来说，在他就任之初，其主要的任务是B A、培养驾驭复杂关系的技能和有效运用权力的技能 B、在身份转变之后的工作体验中逐步实现角色的调整 C、让自己的工作卓有成效以实现职业生涯的进一步提升 D、通过创新对组织绩效和组织发展做出贡献
32、通过让受训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题来发展他们的管理技能，这种在职培训的方法被称之为A
A、行动学习 B、职务轮换 C、临时职务代理 D、设立副职
33、换一件工作是最佳的休息方法，两件工作之间的转换，有助于精力的调整。下列哪一种做法体现了这种运用时间的艺术B A、见缝插针B、间作套种C、运用帕金森法则D、遵循帕累托定律
34、使受训者在不同部门的不同主管位臵或非主管位臵上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，这种在职培训的方式是A A、职务轮换B、行动学习C、设立副职D、职务扩大化
35、借用心理学上移情这样一个概念，要求在沟通时B A、考虑容易分散注意力的其他事情B、把自己放在对方的位臵上 C、客观地倾听对方的信息内容而不作判断D、吃透非言语媒介所传递的含义
36、把必要用的物品依规定位放臵整齐并加以标识，这是5S管理中哪一个方面的要求B A、整理（SEIRI）B、整顿（SEITON）C、清扫（SEISO）D、清洁（SEIKETU）
37、将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，现场只保留必需的物品，从而做到现场无不用之物，这是5S管理中哪一个方面的要求A A、整理（SEIRI）B、整顿（SEITON）C、清扫（SEISO）D、清洁（SEIKETU）
38、创业过程的核心是A A、创业机会的识别与评价B、制定商业计划C、创业资源的整合D、新企业的创建和管理
39、创业企业已成功组建，有处于初级阶段的产品可投入市场，拥有分工明确的创业团队，组织结构初步形成，此阶段是最为困难的时期，容易出现现金流枯竭与亏损，导致破产。D A、创意期B、扩张期C、种子期D、启动期
三、多选题
1、巴纳德认为，正式组织的基本要素有ABC A、协作意愿B、共同目标C、信息沟通D、人际关系E、职权
2、属于管理者决策制定方面角色的是ABCD A、企业家B、驾驭混乱者C、资源分配者D、谈判者E、发言人
3、企业再造原则与传统企业原则相比较，体现出这样几个特点ACE A、以流程为中心B、以职能为中心C、以顾客导向 D、以工序为基础的部门管理E、以人为本的团队管理
4、平衡记分卡是从哪些维度来考察企业经营业绩的ABCD A、财务B、顾客C、内部流程D、创新与学习E、公益慈善
5、一个完整的计划应该能够解决以下基本问题ABCDE A、原因目的和内容要求 B、负责实施的部门和人员C、起始时间、完成时间和实施地点 D、实现计划的手段和措施 E、预算和对实施效果的预测
6、企业文化的显性内容包括ABCD A、组织标志B、工作环境C、规章制度D、经营管理行为E、组织精神
7、下列属于反馈控制的有ABC A、年终考核 B、对各种财务报表的分析 C、对产成品的质量检查 D、在生产过程中对产品质量的抽查 E、对投入资源是否符合计划目标的要求进行检查
8、反馈控制应当避免以下情况ABC A、避免反馈失真B、避免反馈滞后C、避免矫枉过正 D、避免下属人员参与E、避免直接主管干预
9、内激励包括ABCD A、人们对工作本身的兴趣B、工作的挑战性C、人们工作中体会到的责任感和成就感 D、人们从工作本身体会到的价值和意义E、提升机会以及各种形式的表扬
10、根据期望理论，领导者在实施激励时，应处理好以下关系ABC A、努力与绩效的关系B、绩效与奖酬的关系C、奖酬与满足需要的关系 D、努力与满足需要的关系E、权责利的关系
11、要贯彻统一指挥的原则，必须特别处理好以下几方面的关系ABC A、直线部门和职能部门之间的关系B、正职与副职的关系C、不同管理层次之间的关系 D、管理层次与幅度之间的关系E、权责利之间的关系
12、下列哪些情形应该考虑促进组织的分权ABCE A、组织规模扩大 B、组织活动分散化 C、组织环境复杂多变 D、维护政策与命令的一致性 E、培养后备的管理队伍
13、在下列哪些情况下，可以考虑扩大管理者的管理幅度AC A、工作内容和性质相近，标准化程度较高 B、管理者非管理性事务较多
C、下属能力较强、训练有素、经验丰富 D、组织的地理空间分散E、组织环境不稳定
14、刘邦手下有韩信、萧何、张良等几员大将，韩信有将才，刘邦将用兵之权交给了韩信；萧何心思缜密，行为谨慎小心，刘邦把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何；张良足智多谋，老谋深算，成了帮助刘邦筹帷幄的谋士。刘邦的这种用人艺术体现了AB A、知人善用B、用人所长C、不拘一格D、养用结合E、动态平衡
15、对于哪些工作，管理者可以采取拖延暂缓的策略AC A、没有期限压力的工作B、即将到期的任务C、缺乏必要信息的工作 D、可以委派自己的直接下属去做的工作E、非管理性事务
16、属于“既紧急又重要”的工作是ABCD A、客户投诉B、即将到期的任务C、重大项目的谈判D、财务危机E、制订防范措施
17、在倾听时，引导对方话题可运用的策略是
A、适当运用体语B、复述对方的观点C、适时追问D、分心的举止E、专注倾听
18、班组现场管理的要素包括ABCD A、人员、设备和原材料B、制造产品所使用的方法C、测量方法 D、制造过程中所处的环境E、5S管理
19、班组管理的内容包括班组管理活动中的各项具体工作，主要有ABCDE A、基础管理和现场管理B、质量管理 C、劳动组织管理D、安全管理E、班组经济核算 20、“创业教育之父”杰弗里〃蒂蒙斯认为创业的关键要素包括ABC A、机会B、创业者（或创业团队）C、资源D、风险E、创意
五、参考案例（考试时选项4项的为单选，选项5项的为多选，下述案例一至五最为重要）
案例一 M机床厂全面推行目标管理46 为了改善企业经营管理，挖掘内部潜力，M机床厂全面推行目标管理的方法。
M机床厂通过调查国内外机床市场需求，结合自身长远规划的要求和生产能力，初步制定出总的目标方案，并发动全厂员工反复讨论，、不断补充，送职工代表大会研究通过。总目标由厂长向全厂宣布后，对总目标进行了分解落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标和标准。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。必考目标控制在2-4项，参考目标可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过讨论协调，最后由厂部批准。
部门目标明确了以后，接下来就是将部门目标进一步分解落实到每个人。部门目标的分解是采用流程图方式进行。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。
M机床厂目标管理的循环周期为一年，但考核并不采取一个循环周期考核一次的做法，而是每一季度考核一次，年终再进行总评定。这种考核的方式有力地促进了经济责任制的落实。
在实施过程中，M机床厂采用了两种信息反馈方法：一是建立“工作质量联系单”，来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。当两个部门发生工作纠纷时。厂管理部门能从“工作质量联系单”中及时了解情况，减少了部门目标实施之间的不协调现象。二是通过“目标修正方案”调整目标，在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“目标修正方案”并提交给企业管理委员会，由该委员会提出意见并交主管副厂长批准后才能修正目标。
在目标成果评定阶段，M机床厂采用自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把第一季度工作目标完成情况表保送企业管理委员会，企业管理委员会核实后，给予恰当的评分。目标成果评定时须明确每项目标的分值，如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标的3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般指标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的15,减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成，则扣至少10%的奖金。
1、M机床厂是如何全面推行目标管理的？ 该厂根据目标管理的基本过程推行目标管理：
首先是目标的确定，即在调查的基础上，制定了总的目标方案，然后分解落实到各部门形成各部门的分目标，再进一步将部门目标分解落实职能组—工段—个人，形成了组织的目标体系。
其次是目标的实施，积极地进行目标控制，以每季度考核一次的方法进行定期检查，加强经济责任制的落实；建立了信息反馈系统，一是建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况，二是通过“目标修正方案”在工作条件发生重大变化时调整修改目标。
最后是目标的成果评定，采用自我评价和上级主管部门评价相结合的做法。
2、M机床厂的目标管理有何特点？
（1）该厂建立了从总目标—部门目标—职能组—工段—个人的目标体系，并且在部门目标的分解中采用流程图方式进行，说明它是一种以目标网络为基础的系统管理。
（2）该厂在初步制定出总的目标方案基础上，发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，最后形成组织的总目标，说明它是一种自上而下的目标制定法，是一种以人为中心的注重民主参与的主动式管理。
（3）该厂的目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过讨论协调，最后由厂部批准，说明它是一种以人为中心的加强自我控制的主动式管理。
（4）该厂每季度考核一次，并建立了信息反馈系统，说明它是注重领导控制而不是放手不管。（5）该厂采用自我评价和上级主管部门评价相结合的做法来进行成果评定，（6）该厂在成果评定中主要采用增加或减少员工工资奖金的发放额实行奖惩，说明它只是注重外激励（物质的激励），应该要更重视内激励，并把两者有效结合起来。
讨论题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2．目标管理有什么优缺点？3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?
案例二 理性的猪和感性的猪59 动物园里有两只猪：理性的猪与感性的猪。兄弟俩不甘落后，各自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理性的职业经理猪队伍和感性的职业经理猪队伍。它们做了一个约定：比比谁的企业做得大，赚钱多。
理性的猪做事向来严谨务实。它认为，企业要做大做强，取得高效益，必须有一套完整的计划。有了明确的计划，企业的发展才有目标与方向。于是，理性的猪通过市场调查与分析，了解客户对房子的需求情况，并结合本企业的实际，确立了包括长期计划、中期计划和短期计划的计划体系。同时，理性的猪在企业内部设立了一套激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的猪。企业内每只猪都有计划，每只猪都有目标，各司其职，推动企业朝既定的目标迈进。
感性的猪做事则一贯凭感觉、无章法，靠着一腔热血想到哪儿就做到哪儿。豪华别墅、普通住宅、经济适用房，它认为什么赚钱就建什么。
一年过去了，双方比赛的结果是感性的猪的业绩还不到理性的猪的业绩的一半。感性的猪到理性的猪的企业去考察，发现它们的企业制度完善，计划明确且应变灵活。产品不算最好，但符合客户需求，所以销路很好。
1、故事说明了哪种管理职能的重要性？
2、制定计划的工作包括哪些步骤？
3、请总结理性猪的成功经验对管理工作的启示？
1、故事说明了管理职能中计划职能的重要性。
2、制定计划的工作包括以下步骤：调查研究—科学与经验的预测—初步拟定计划方案—论证和选择。
3、计划，是为实现组织既定目标所确定的具体行动方案，是对未来行动进行的规划和安排。计划是管理的首要职能，是组织实现目标的依据，有利于我们预计未来的变化从而制定相适应的最佳方案而减少工作中的失误；有利于我们明确工作目标，为各级员工指明了行动目标；有利于提高下属的工作效率和效益；有利于为控制活动提供标准和依据。案例中理性猪的成功就是因为对上述计划的地位和作用有充分的认识。
计划的制定必须掌握一定的原则和基本要求，从而减少组织活动的盲目性，提高计划的可行性和有效性。案例中理性猪所做的市场调查与分析、制定的计划体系等都是基于此考虑的。
组织的目标、计划、任务能不能得到落实，关键在于实施。为保证计划的实施，理性猪设立了一套奖励制度进行考核，使得每只猪都有计划和目标，各司其职。
总之’,案例中通过对理性猪和感性猪的比较，说明理性猪的成功之道在于他认识到计划的重要性，通过对计划的制定和实施，推动企业朝既定的目标迈进。
案例三 升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他感慨万千，回忆起自己在该公司工作二十年的情况。
大学里他学的是工业管理专业，毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。开始他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的管理工作。
在他当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将这些工作交给助手。自己可以腾出更多时间用于规划工作和帮助
他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外五名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，经过努力，他还是渐渐适应了，做出了成绩。又被调任负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管时，他应该自信自己有能力处理可能出现的任何情况，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免对今后数月的情况感到担忧！
1、在郭宁担任助理监督时，哪项管理技能对他最为重要？要成功地胜任总裁，对于他来说，哪种能力和技能对他更重要？在担任装配部经理，郭宁不能只关心当天的装配工作状况，也没有多少时间去从事技术工作。你认为他的主要的职责是什么？
郭宁最开始是助理监督，属于基层管理者，又称一线管理者，主要职责是具体落实工作计划、监督并保证工作计划的完成，主要关心的是每日的作业管理。因此，最为重要的管理职能是专业技能即操作技能。
总裁，属于高层管理者。高层管理者是对整个组织的管理富有全面责任的管理人员。高层管理着的主要职责是制定组织的目标、与实施目标配套的制度和政策、培育有利于组织健康发展的组织文化等。要成功胜任总裁，对于他来说，最为重要能力是战略能力即“对组织发展的战略和大局的把握”，最重要的管理技能是概念技能的形成即“进行思考，从错综复杂的现象中寻找实质性内容、作出高度归纳性概念的能力。
在他担任装配部经理时，属于中层管理者，主要职责是组织分解和落实高层确定的目标任务，在部门和专业范围内调配资源。中层管理者处于企业组织架构中的中层位臵，在决策层与执行层中间具有承上启下的桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责之外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用。
2、郭宁升任总裁一职，有人认为他能够胜任，也有人认为他不能很快胜任，请你分别阐述这两种观点各自的理由。
（1）他能胜任的理由
从郭宁的职业生涯变动情况来看：一方面，他由基层一步步做起，从助理监督到装配部经理到副总裁，纵向的提升很扎实，因此其人脉关系比他人有更多积累，群众基本肯定比他人更有优势；另一方面，他历经多次的工作轮换，这种横向的变化使其积累了丰富了工作经验，增强了各方面的管理能力。
从郭宁的优势能力来看：在他当助理监督时技术性很强，说明其拥有很好的专业技能；在他当经理时研究本公司的技术和修改工作手册，说明其具有积极进取、锐意创新的的学习能力；在他当经理时腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报，说明其具有很好的分析诊断技能、人际技能；在当负责规划工作的公司副总裁时，渐渐适应并作出了成绩，说明其已经具备一定的战略能力和概念技能。
从以上两点分析来看，相信郭宁能很快适应公司总裁的工作。（2）他不能胜任的理由
从郭宁的职业生涯变动情况来看，一方面，从助理监督到装配部经理，纵向发展比较扎实，升任副总裁再到总裁位臵明显速度太快；另一方面，工作的横向变化中，其一直是从事某一领域的管理工作，但全局管理不一定行，缺少企业全面管理的经验，由副到正的整体观、全局观、有担当的心理准备不一定充分。
从郭宁的工作内容上来看，随着副总裁到总裁的角色转换，其工作重心发生了前所未有的转移，内外环境的适应性以及战略能力与概念技能的培养等都需要一个过程。
从以上两点分析来看，郭宁还不能胜任总裁的工作。
3、在准备接任公司总裁的前一天晚上，郭宁对自己能否胜任这一职务感到一些担忧。你对于他如何胜任总裁职务有什么好的建议。
（1）今后，他要考虑自己的宏观发展，进行顶层设计，尤为注重人际技能与概念技能，努力成为企业家、外交家。
（2）今后，他要时刻保持乐观精神，积极塑造领导的“人格魅力”；推陈出新，展示“领导风格”；诚信待人，培育“情感智力”。
（3）今后，他要时刻提高审时度势、独当一面的决策能力： ①有制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目的能力。②当组织面临重大的，意外的混乱时，能有及时采取补救措施的能力 ③有调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作的能力。④ 有代表组织参与外界的重要谈判的能力。
案例四 杨总经理的一天
光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。临近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进行。
这天，杨总经理一上班就面临了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份
辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。
张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。
中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。
1．光明电子公司宜采用的组织结构类型是（D）A、直线制 B、职能制C、事业部制D、直线职能制
2．这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点（AB）A、能够保持统一指挥的优点 B、可以发挥专业管理的长处C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织D、体现了“集中政策、分散经营”的基本思路E、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力 3．案例中刘工程师准备“另谋出路”，你认为用下列何种理论解释其原因最为恰当？ A、期望理论 B、双因素理论
C、挫折理论
D、公平理论
4．杨总经理到车间巡视，你认为这种巡视管理(ABC)
A、可以直接与员工接触、交流，主动了解情况和问题B、能够及时、充分、直接地掌握基层的第一手信息 C、有助于改善领导者与被领导者的关系D、占用了领导者太多的时间，不值得提倡E、无法确定 5．杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于（B）A、现场控制
B、反馈控制
C、前馈控制
D、预防控制
6．杨总经理每天花费一定的时间到车间巡视，从沟通的角度来看，巡视管理属于(B)A、正式沟通
B、非正式沟通
C、平行沟通
D、单向沟通
7．致使张平受委屈的根本原因在于（C）A、张平本人过于斤斤计较 B、车间主任安排不当C、张副总经理违反了统一指挥原则 D、张副总经理与车间主任沟通不充分 8．杨总经理一天的活动中，属于控制工作的是(ABC)A、到车间巡视
B、在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正 C、通过翻阅报告和报表，发现质量问题
D、同外商进行谈判
E、允诺帮助解决小谭妻子的就业问题
9．在二车间的数控机床旁，杨总发现青工小王在操作时不合乎规格要求，当即给予了纠正，此举属于(C)
A、前馈控制
B、反馈控制
C、现场控制
D、预防控制
10、用什么激励理论说明刘工程师准备另谋出路的原因比较合适？这种理论的基本观点是什么？对管理工作的启示是什么？
刘工程师之所以准备“另谋出路”，根本原因在于他感受到“不公平”，所以用公平理论说明其准备另谋出路的原因比较合适。1）公平理论侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果两种比值不相等，则会产生不公平感。做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬与刚出校门的小李、小马等人一样。（将自己的付出和所得之比值与他人进行）横向比较，刘工却感到受到了冷落。2）“公平”实际上是一种主观感受。当一个人面临不公平，为摆脱不平衡，可能采取多种方式，包括摆脱目前分配关系（如辞职）。刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分配关系。为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的原因；建立科学合理的薪酬体系；改进领导工作作风和方法；加强教育并引导员工进行全面客观比较。
11、请指出杨总经理一天的活动中哪些属于控制工作？并说明其类型。
从管理控制角度来看，杨总经理到车间巡视，对青工小王的操作方式进行纠正，这属于现场控制；杨总经理通过翻阅报告和报表对产品质量的控制，这属于反馈控制。
案例五 陶行知的“四块糖”
陶行知先生任育才小学校长时，发生过这样一件事情：一天，陶行知先生无意中看到学生王友用泥块砸同学，就迅速将其制止，并要求他放学后到校长办公室一趟。放学后，陶先生处理完手边的事情后赶到办公室时，看到王友早就等候在门口。陶先生把他领进屋，很客气地让他坐下，没有立即批评他，却出人意料地从口袋里掏出一块糖递给他：“这是奖励你的，因为你遵守时间并且比我先到。”接着又掏出一块糖给他：“这也是奖励你的，我不让你打同学，你立即住手，说明你很尊重我，并且也听师长的话，是个好学生。”待王友迟疑地接过糖，陶先生又说：“你是个有正义感的孩子，你打同学也不是无缘无故的，是因为他们欺负女同学，你看不过去，才出手打人。”说完陶先生又给了他第三块糖。王友再也忍不住了，边哭边说：“校长，我错了，你批评我吧，我不该打同学，我不能接受你的奖励。”陶先生笑了，又拿出第四块糖：“你已经承认了错误，再奖励一块。我们的谈话结束了，你可以走了。希望你以后改正错误，好好地学习，把精力用在课业上”。自此以后，王友果然认真学习，团结同学，遵守学校纪律，再也没有犯过错误。
1、案例说明了什么？（1）“四块塘”案例突出了领导力对下属行为、心理的有效影响。
领导权力的来源有职务权（法定权、强制权、奖惩权）和非职权（专长权、感召权）。作为领导，要实施有效领导，必须具备职务权这个基础，又需要非职权这个最有价值的的作为支持和补充。
案例中，陶行知迅速制止学生打人并要求其放学后到校长办公室一趟，这是运用其职务权实施管理，防止了事态恶化。陶行知在办公室让犯错学生就坐、从未批评而是连续四次表扬学生的优点并以糖作为奖励，最终使学生主动认错，这一过程中陶行知反复运用其非职务权力中的感召权实施管理，即以个人宽容、和蔼、人性化的人格魅力激发、诱导了学生人性中的善良，起到了潜移默化的作用。
因此，运用职务权对下属的影响力只是让下属服从，但在心理上的认同是有限的，其有效管理会打折扣，但是非职权有效增进了领导者与下属的感情关系而增强有效管理。作为领导，要将职务权和非职务权有效结合，更要重视非职务权的价值和影响力。
2、作为一位领导者需要具备什么样的品质?（提示：参阅书P9-12管理者的素质）
3、应怎样对待自己的员工?（提示;以人为本，对事不对人，奖惩结合以奖为主，重视激励等）
案例六 有关裁员计划的冲突
某机械设备总公司上半年出现严重的亏损，年底还要还清一大笔银行的贷款。在实行了两个多月的节约计划失败以后，总经理袁斌决定紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司。该公司的阀门厂厂长方明认为裁减计划不适合阀门厂。为此他与总经理袁斌发生了冲突。
方明：“我认为我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公平。袁斌：“这次裁员是强制性的措施，任何部门和单位都不能够例外”。方明：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要扩大生产能力。”
袁斌：“我知道你们过去的成绩不错，但你要认识到你们的业绩是和公司其他单位提供的资源以及密切合作分不开的；况且如果每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩计划就不能成功”。
方明：“但你的裁员计划会毁掉我们阀门厂。我不想解雇任何人，你要裁员就从我开始吧。”
方明和袁斌不欢而散。袁斌在考虑解聘方明，但又觉得无法向董事会解释原因，为此他处于两难的境地。
1、假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让方厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理方厂长与袁总经理的冲突？
首先我认为这是一种建设性冲突，是正常的也是允许的，其冲突是在裁员问题上的不同立场、不同观点及人际沟通方面造成的。袁总采取“一刀切”的裁员方案而没有考虑各单位经营业绩的差异，而方厂长是考虑自己所在厂效益很好同样遭受裁员感到不公平。袁总是站着整体视角考虑问题，而方厂长是站在局部视角考虑问题。两人的人际技能都有待提高，存在沟通的障碍。
建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。两人的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局。我做为董事，我支持严格控制经费支出这个决定，但不支持袁总裁员的做法。员工是任何公司生存的资本，但如果你裁掉员工之后，就如出现方厂长这种情况(有订单做不出来怎么办)，岂不失去很多客户。我的措施是设臵一个杠扛原理，通过这样的一个杠扛控制，如果这个部门效益差，员工的收入就差，如果你部门的效益好，员工的福利就好，这样如果只要是公司的职工都会理解，起到一举两得的效果。
2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议？
对袁总的建议：分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门相关人员的理解和支持。
对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力：（1）协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；（2）妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；（3）树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。（4）第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。
3、两个的矛盾冲突是：（A）A、建设性冲突 B、破坏性冲突C、非现实性冲突D、不属于冲突
4、根据相互作用分析理论，两人的沟通表现出来的自我状态是：（B）A、父母自我状态 B、成人自我状态C、儿童自我状态
5、根据相互作用分析理论，两人的相互作用类型是：（A）A、互感性沟通 B、交叉性沟通C、隐含性沟通
案例七 富翁之死
有个富翁在激流中翻了船，爬到溪涧的石头上大喊救命。一个年轻人奋不顾身地荡舟去救，因为山洪下泻而渐涨的湍流使他的船行进得非常缓慢。
“快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我给你1000元！”眼见船依然移动缓慢，富翁又一次高喊。“用力划呀！我给你2000元！”
“水在涨，你用力划呀！”富翁再一次高喊道：“我给你5000元！”此时洪水已快淹到他站立的地方。年轻人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢。“我给你10000元，你拼命用力呀！”，此时，富翁的脚已经淹在水中了，但是船速反倒越来越慢了。
“我给你50000元！”这一次，富翁的话还没有说完，已经被一个大浪打下岩石，转眼被卷入了洪流，失去了踪影。
年轻人颓丧地回到岸上，蒙头大哭：“我当初只想到救他一命，但是他却说要送我钱，而且一次又一次地增加。我心想，只要划得慢一点点，就可能多几万元的收入，哪里知道，就因为慢了这么一下，使他被水冲走，是我害了他呀！”
1、年轻人救人的始初动机是什么？随着富翁悬赏金额的增加，为什么年轻人划船的速度反而慢了下来？
1、年轻人救人的初始动机是救人本身的意义，那就是对生命的尊重，凭着自己的良心实施见义勇为的行为。他的初始动机是很高尚的，对于救人后的好处也是没有任何想法的，富翁承诺的赏金更是事前没有预料到的。然而，随着事情的发展，赏金越来越高，外部奖酬的增加致使年轻人救人的外部动机产生了根本性的变化，导致其划船救人的速度反而慢了下来。
2、故事中蕴含了何种激励原理？
2、故事中蕴含的激励原理是赫茨伯格的双因素理论。
3、故事对管理工作的启示是什么？
激励因素，是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。这类因素的改善或得到满足，能给人很大程度的激励，产生工作满意感，有利于充分、持久地调动人们的积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起太大的不满意。保健因素，是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。这类因素一般来说不能对员工起到直接的作用，但处理不当会使员工产生不满，甚至挫伤工作积极性。
外激励是指与工作本身和完成工作任务无内在关系的各种外在奖酬所引起的激励作用之和。它是由外部的奖励引起的，而这种奖励只有在做好工作以后或在工作场所以外的地方才具有意义和价值，如提高工资、增加资金、提升职务、给予表扬等奖励均是这样。内激励是指参加某项工作本身对工作者激励作用于完成工作任务所产生的激励作用之和。也就是说，兴趣、爱好、成就等对人们行为产生的影响，均是内激励作用。
保健因素可以视为外激励，激励因素可以视为内激励。赫茨伯格认为，缺少是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励（激励因素），才能真正调动人们的工作积极性。
为了提高激励的有效性，管理者应正确运用保健因素和激励因素，不应忽视保健因素，但也没有必要过分地改善保健因素，同时应将内激励与外激励有效地结合起来才能持续高效地激励职工。
故事中富翁的结局是他没有正确运用好外激励（保健因素）与内激励（激励因素）。当他需要年轻人救他的时候，不能忽视报酬即外激励（保健因素），但其一再加价无疑是过分强化了这一因素的作用。殊不知，这类因素的过分改善是不能真正起到激励作用的。事实上，能够真正起到激励作用的还是内激励（激励因素）。富翁应该更注重于年轻人救人一命的成就感和荣誉感以及高尚的道德品质。
此案例可以使我们联想到有些单位的做法，就是把纯物质奖励作为激发员工工作热情的助力器，动不动就用奖金施以刺激，忽视了精神奖励的重要性。这样做无异于水中的富翁。作为管理者，在制定奖励机制的时候，更应该侧重于员工对工作的兴趣、成就感、责任感、荣誉感等内在的激励，并把薪酬、职务晋升、改善工作环境、表扬等外在激励有效结合运用。
案例八 自助餐式的福利制度P107 企业传统的福利待遇会因员工的层次不同而有所差别，至于同一层次的员工所享受的福利待遇则完全相同。事实上，员工的福利需求各不相同，例如：未婚青年员工对假期感兴趣，新婚夫妇则更注重住房补贴，而上了岁数的员工重视退休后的待遇。传统的统一福利模式不仅不能满足不同员工的需求，在实际工作中却会遇到例如福利成本居高不下、回报率低、缺乏灵活性和针对性等问题。弹性福利制度又称为“自助餐式的福利”，在公司总体分配框架内向员工提供多种福利组合。弹性福利的定义：员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。像鸡尾酒一样调配起来，使每一个员工都有自己“专属的”福利组合。相对于过去的福利制度来说讲，弹性福利制度更能体现出一种人本思想的经营理念和对员工的关怀。弹性福利制度非常强调“员工参与”的过程，强调从员工的角度来了解员工的需要，这样一方面员工可以根据自己的实际需要来选择对自己最有利的福利；另一方面也会使员工产生受尊重和有价值的感觉，进而增强员工的对企业的忠诚度和归属感。对于企业来讲则更有利于管理和成本控制。
1、自助餐式的福利制度其制定的基础是什么？ 马斯洛的需要层次论认为：（1）人有生理、安全、社交、尊重、自我实现五种需要。（2）这五种需要由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次需要获得相对满足后下一层次的需要就占据主导地位，其中生理安全需要是低级需要，社交、尊重、自我实现需要是高级需要。（3）在同一时间、地点、条件下，人存在多种需要，其中有一种占优势地位的需要决定着人的行为。
上述观点说明，同一员工有多种需要，不同员工有不同层次的需要，不同情境员工有不同需要。因此，自助餐式的福利制度其制定的基础是：管理者必须认识到员工的需要具有多样性，又存在个体差异性和动态性。
2、它的激励意义何在？
它更能体现出一种人本思想的经营理念和对员工的关怀。由于其非常强调“员工参与”的过程，强调从员工的角度来了解员工的需要，员工既可以根据自己的实际需要来选择对自己最有利的福利，也会使员工产生受尊重和有价值的感觉，进而增强员工的对企业的忠诚度和归属感。对于企业来讲则更有利于管理和成本控制。
3、“自助餐式”的福利管理方式要求公司在考虑员工需要的基础上，设计一套福利制度，给员工提供更多的选择，让员工根据自己的需要有限制地选择一些福利项目，您觉得哪些福利项目是您最需要的？
请参考书P106表5-1
