海外公司薪酬困惑_海外公司薪酬

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公司海外薪酬体系的困惑

小马就职于世界500强前十名的一家中国央企总部的国际事业部，负责集团海外资产的日常运营管理工作。公司近年来海外并购进展顺利，在南亚、南美、欧洲和澳洲均有大额资产并购项目，海外资产总额已经超过160亿美元；其中资产规模最大且完全控股的资产在巴西。因此，巴西的资产运营成为小马的工作重点。

但最近，在和巴西公司的同事沟通中，小马发现中国央企并购后海外运营方面的几个难以解决的问题。

首先，在薪酬方面，由于巴西公司是集团下属企业的海外全资控股子公司，中方派出人员的工资水平完全由国内根据公司外派人员管理办法制定。根据管理办法，公司在海外的长期工作人员薪酬（包括一些非经营性的海外办事处人员）基本按照国内工资的两倍的水平支付，完全是出于平衡公司派驻各地的人员收入大致相同避免出现差异制定的。但即使如此，巴西公司的中方人员薪酬也只有当地同等职位巴西人的一半。由于是中方全资子公司，公司高管全部是中方人员，因此总经理的薪酬只有担任副总的巴西人的一半，其他层面的中方人员也是同样情况。

为了避免偷税嫌疑，中方员工的薪酬全部在当地以雷亚尔支付，随着近年来雷亚尔兑美元的大幅贬值，中方员工收入未能及时汇回国内的部分大额缩水，使得这些背井离乡的中方员工更感觉不公平。但申请提高薪酬的申请一到集团人资部门讨论，就会得到这样的回答：“难道你们比老总的贡献还大么？难道收入要超过集团老总？”

考察了当地其他央企的做法，有一种做法是中外员工同薪同酬，但由于同样的理由，个人拿到收入后需要上交组织一大部分，以保持和国内薪酬一定的比例。这样的做法在国外面临法律风险，因为既然已经发给了个人，就是私人财产了，公司强迫个人自愿上交多余的部分是违法的。

同时，由于是全资子公司，集团总部很多管理部门都希望把对巴西公司的管理纳入到自己的管理范围内，包括财务管理、安全管理、基建管理、采购管理、党组织管理、工会管理、信息系统等。但由于中外制度和标准不同，各类报表都无法直接由巴西公司日常管理的文件中生成，因此中方员工完成日常工作之后，要花大量的精力填写各种总部部门发来的报告和表格，按要求发回国内，每天疲于奔命，效率很低。但如果不管，这些年公司提出的全球化、集团化运作的要求又达不到，很多考核指标无法达标，对业绩考核是个考验。

中方员工工作努力，加班多，收入少，休假也少，晚上经常要跟国内开视频会议（两地时差近12小时），工作很辛苦。另外，由于中国女士多数工作，小孩也都在国内的高考体制内工作，一旦随丈夫外驻，就要放弃国内工作和小孩的教育体制，因此绝大部分员工家属都无法陪驻，这种单身离开家庭的不人性生活让很多巴西同事都很不理解，中外员工之间的文化裂缝日益加大。

另一方面，公司在海外还有大量参股公司的投资，这些派驻参股公司工作的中方代表，拿着境外合资公司发的高管薪酬（高于公司的外派人员薪酬标准，但如果自动放弃就便宜了外方股东，国内人资部门也不愿意插手管），享受着合资公司的休假和补贴。由于是参股公司，这些中方高管生产安全责任和利润压力都没有全资的巴西公司那么高，产生了很大的差距，对巴西公司员工的积极性造成了不好的影响。

最近，小马也在考虑对于海外参股公司的管控应当如何进行，有些参股公司集团只派驻了一些董事，只在董事会和股东会层面参与管理，如果把一些经营性指标考核这些人员的业绩，又有点不合理，毕竟合资公司的业绩不是这些人在董事会层面能努力改善的。但如果仅仅考核他们是否在董事会上是否完成了集团的意志举手表决，又太没有激励了，长期下去容易涣散斗志。到底如果管好这些参股合资公司工作的中方代表，成为小马工作中时常考虑的一项内容。

在海外并购中，如何从集团层面以不同的方式管理不同参股形式公司的中方团队，考核他们的工作，激励他们的积极性，控制投资风险，小马还需要更多的思考和科学的实践。