诺基亚公司的成本控制分析_公司成本控制分析

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江苏省无锡交通高等职业技术学校

毕

业

论

文

诺基亚公司的成本控制分析

系 部：汽车与交通工程系

专 业：

物流管理

班 级：

061441

学 号： 54

学生姓名： 梅宇菁

指导教师：

王玉玲

2011 年 2 月 24 日

目录

前言...............................................................01 第一章：诺基亚公司的简介............................................02 第二章：成本控制的内容..............................................02 第三章:产业链集群降低物流成本......................................03 第四章:利用地域优势合理配置人力资源成本............................04 第五章:用自己的成本优势打价格战....................................04 第六章:售后服务成本控制在售前......................................05 第七章:营销体系随需应变............................................06 第八章：标准化创造低成本............................................07 第九章：控制公司运营成本．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．09 结论...............................................................10 致 谢.............................................................11 参考文献...........................................................12

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诺基亚公司的成本控制分析

前言

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

关键词：成本控制 人力资源成本 降低成本

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从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一种是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一种是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。

而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非单纯降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。

第三章：产业链集群降低物流成本

2000年，北京经济技术开发区为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年销售额就超过了300亿元。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。

过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平方米的临时周转库，造成了成本上升。

工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，极大的节省了成本。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。

在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次

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质量带来了极低的返修成本，这就是战略成本选择。

这一成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利；而在竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。

比如诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。

这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。

上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”，而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降几个百分比的效果，的确令对手望而生畏。

价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。

第六章：售后服务成本控制在售前

2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。

诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提

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渠道解决方案而耗费公司资源的时候，诺基亚公司已经开始加速营销了，在这种市场环境下，此举使得该公司市场份额从此一路攀升。

而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用，降低广告与宣传费用，撤销部分二三级城市的办事处，甚至从新房子搬入老房子，意在降低成本，以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的，却没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约，并不是成本管理出了问题，而是战略管理出了问题，没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。

营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多企业而言，庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”，而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑，究竟该何去何从，大部分企业都束手无策。

传统观念认为应该大副度投入营销费用，因为它能直接带来“看得见，摸的着”的收入。但是在股东价值至上的今天，“利润”而不是“收入”成了最重要的问题。作为价值工程设计师的CFO，应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值的机构。

第八章：标准化创造低成本

一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。

不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增

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企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化。但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈，于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性。结果，企业就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中迷失了自己。

成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是一种选择，一种取舍。最终还要靠超强的执行力来实现。

第九章：控制公司运营成本

电信设备商诺基亚西门子周二表示，为控制公司运营成本确保盈利，未来将裁员大约1820人，主要集中在芬兰和德国，此次裁员计划是该公司的20亿欧元（约合25.8亿美元）成本降低计划的最后一部分。诺基亚西门子在一份声明中表示，电信市场形势严峻，公司有必要进行进一步裁员。

诺基亚西门子表示，将在芬兰裁去750个职位，并关闭在德国慕尼黑的一个分支机构，该机构现有500名员工。另外，它还决定出售在德国的一家制造工厂，该工厂拥有大约500名员工。并且诺基亚西门子计划分别在埃及和美国裁员50人和20人。裁员预计在明年完成。

诺基亚西门子是由诺基亚和西门子两家公司合资组建而成，成立于2007年4月，双方各占50%股份，成立之后不久就开始了一轮大规模裁员。该裁员计划总体将会裁员约9000人，目的是帮助公司在2009年年底前将运营利润提高至10%。诺基亚西门子在第三季度的基本运营利润率从上一季度的6.7%下降到了5.1%。爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯是目前全球电信设备市场上排名前三位的厂商，中国的华为、中兴通讯一直在挑战这些厂商的市场地位。诺基亚西门子通信中国公司相关人士表示，这一裁员对中国影响不是很大，而且在TD-SCDMA方面，诺基亚西门子中国公司将进一步扩大其对中国3G标准TD的投入力度，近期将在华的TD专业服务团队扩展到1200人。

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致

谢

在校生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实。首先诚挚的感谢我的论文指导老师王玉玲老师，她在忙碌的教学工作中挤出时间来审查修改我的论文，非常幸运能成为您的学生。在此，我也真诚感谢所有院领导与老师四年的培养。同学的关心与鼓励也让我在校四年生活充满快乐

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示忠心的感谢。