海尔兼并案例1_haier系列并购案例

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海 尔 兼 并 案 例1 2011-04-01 21:27 海尔文化激活＂休克鱼＂ －海尔兼并原青岛红星电器厂

一、兼并目的中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达到约950万台，全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。

一般而言，家电洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。原红星电器公司状况

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。兼并的利益比较

● 能量的落差：海尔有品牌优势和较好管理模式，红星虽有100万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。

● 技术的互补：海尔94年引进了意大利滚筒洗衣机技术，95年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的＂市场细分化＂原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也很大。

二、海尔的＂吃休克鱼＂理论

人们习惯上将企业间的兼并比作＂鱼吃鱼＂，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

从国际上看，企业间的兼并并重组可以分成三个阶段。

先是＂大鱼吃小鱼＂。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业； 再是＂快鱼吃慢鱼＂。此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性的因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；

然后是＂鲨鱼吃鲨鱼＂。这时的＂吃＂，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓＂强强联合＂。这是资本高度集中、技术飞速发展，世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是＂鲨鱼吃鲨鱼＂的典型案例。

海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为，他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是＂休克鱼＂。海尔集团总裁张瑞敏说：＂我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃＇休克鱼＇。＂

什么叫＂休克鱼＂？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

＂吃休克鱼＂的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。

在海尔看来，红星厂属于＂休克鱼＂。海尔要以自己的企业文化＂激活休克鱼＂。

三、统一企业文化 无形盘活有形

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。

海尔对红星厂的改造分为两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要＂以无形资产盘活有形资产＂。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：＂我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来＂。

在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是＂你告诉他们什么是对的，什么是错的＂。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到＂淡季＂（即6月到9月这段时间），几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。＂销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式＂，海尔领导认为。

红星的105位中层干部形成另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。

事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。

在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：＂敬业报国，追求卓越＂。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了＂80/20＂原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

●以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。

●降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。

●每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略布署。

为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎： ＂小神童＂─ 一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）＂小神泡＂─ 一种大容量，气泡型双桶洗衣机

在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们＂淡＂＂旺＂季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。做为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精神努力工作以及延长工作时间的事例，尽管这些销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。

在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。＂范萍事件＂与海尔文化的推进

海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80％的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期）

1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由＂偶然＂变为：必然＂。海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使＂范萍们＂的错误减少。

《海尔报》在1995年7月19日点名指出＂范萍的上级应负什么责任？＂＂范萍事件＂在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有＂80/20原则＂的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，＂领导就必须承担领导责任。＂海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔ＯＥＣ管理模式在红星建立。

在海尔全新理念的导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：

─建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

─建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照＂公开竞争、择优上岗＂原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。

─改革干部制度，变＂相马＂式的干部提拔制度为＂赛马＂式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

─调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的＂小神童＂新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为＂小神泡＂。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回＂怀抱＂。

海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出＂只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果＂。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的＂淡季攻势＂，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是＂小小神童＂洗衣机的研制开发。每年6－9月一直是洗衣机销售的淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个＂小小神童＂洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔＂小小神童＂却直线上升。

四、昔日＂休克鱼＂ 今日成＂巨鲸＂

＂没有思路就没有出路＂，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从95年7月份的全国第7位上升为95年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机＂十佳品牌＂第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61％，占中国出口日本的91％。1996年，出口瞄准南非、埃及等国际市场，＂小神童＂在智利，占了50％的市场份额。中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

全国249家大型商场的销售报告（《中国经营报》，1998年3月24日，第8版）表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并后的2年，海尔洗衣机就已经实现了1995年的初步战略目标。