CW公司管理沟通中的误区及对策[优秀]_工厂管理沟通技术

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CW公司管理沟通中的误区及对策

摘要

进入21世纪以来,船舶市场正逐渐趋于规范化、成熟化,市场内的竞争也趋于白热化,中国的船舶修理企业正面临着前所未有的机遇与挑战。在船舶修理行业中,企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须在执行计划、领导、组织与控制等管理职能的过程中重视管理沟通的重要的作用。

本文以CW公司的“善仁”项目为研究对象,描述了项目运行过程中发生的安全事故和项目进展难、项目交工难等问题。运用项目沟通管理理论知识定性的分析了项目管理问题产生的原因,论证了 CW公司由于企业的内、外部沟通不畅等原因造成了项目运行过程中出现的混乱局面,并提出了与之相适应的建议和对策。

最后得出结论：CW公司“善仁”项目产生上述问题是由于项目的沟通模式与组织结构设置不匹配、公司内部横向沟通不顺畅和外部不能很好地把握客户的需求等问题导致的。提出了 CW公司发展应该以客户的需求为导向,增强与客户和船级社间的沟通；增设组织机构协调职能部门间的工作；同时在公司内部构建与组织机构设置和管理模式相适应的企业沟通模式；注重沟通过程中“以人为本”的重要地位,充分挖掘员工的潜力,从而保证公司高速、健康的发展。

关键词：

管理沟通

沟通不畅

机构设置

一、案例描述

船东经理敲敲门走进项目经理的办公室,把当天的报验结果放到了尹经理的办工桌上,对尹经理说:“老尹啊,让你的团队再合理的策划策划这个项目吧。整个项目的生产进度和项目的安全、质量完全脱节。昨天晚上在1左压载船里还出了安全事故,今天安排的10个完工报验只有2个勉强通过,甚至报验项目还有到现场没干完的。照这么个干法船什么时候才能出坞啊!”

尹经理是“善仁”项目经理,也是该项目的生产经理,是这个项目的主要负责人。在生产方面,尹经理承担了项目的建造和项目的总体协调的工作,他不仅每天都忙碌的协调项目和公司各部门间的配合,调配公司船体车间、管子机电车间、服务车间、涂装车间的工作安排,还要掌握项目安全、质量,控制项目的成本预算。项目出现问题都会找到尹经理,再由尹经理把问题传达给各职能经理,尹经理每天电话不断。

尹经理早就知道船东经理刚刚提到的这两件事儿,可CW公司的项目经理可没有现象中的那么好干。尹经理招呼船东经理先坐下,让胡经理泡两杯咖啡过来,正好借这个机会把一肚子的苦水都倾诉出来。

1、焊工中毒事件

就在今天上午,尹经理、苗经理等项目主要的职能经理刚刚参加了“善仁”项目安全事故分析会。会上负责安全工作的苗经理首先陈述了事故的经过:“在2012年7月11日21: 28,A公司辉工刘某在1左压载胎从事焊接作业时突然出现身体不适呕吐的中毒现象,其他几名焊工也表现出不同程度的咬晕现象。现场负责人立即电话通知场内救护中心,救护中心安排车把伤者送往了医院,经医院紧急救治后患者恢复了平静。医院检查确诊为密闭环境施工烟气过大,氧气含量不足造成摄入量过少,使患者出现中毒呕吐症状。”

安技部对事故的责任人分别进行了现金处罚,对项目的主要负责人尹经理罚款1000元,安全经理罚款1000元,船体车间主任罚款500元,A公司焊工班长罚款200元,上诉所有管理人员都接受通报批评的处理。分析此次焊工中毒事件,安技部认为由于船室内空间小,而且从事焊接作业的人员有六人之多。船室内通风设备布置量不足造成局部通风不畅,舱室内弥散了浓重的焊接气体,使得多名施工的辉工表现出身体不适的症状,刘某更出现中毒呕吐现象被及时送往了医院救治。为此尹经理惊出了一身冷汗,项目的安全问题无疑对于项目组和车间人员都是至关乌纱帽的大事,万幸没发生多人伤亡事故。

项目组安排在出坞前的最后时刻加班也是尹经理的无奈之举:为了保证辉接施工质量,自“善仁”号船舶进场后质量经理就策划了各项管理制度。其中要求船舶施工的焊工要持有船级社颁发的焊工证,但各家外协有焊工证的焊工储备不足是一直以来都困绕船体车间的问题。黄主任为此几次找到质量经理求情“如果这样要求船体的修理质量是保证了,可修理工期将会非常长,成本也会随之增高。”此话一出就被王经理拒绝了。

王经理是项目的质量经理同时也是质量部管理科的科长,他认为这种车间缺少工人的事情应该由车间多给外协队伍施加压力,督促外协增加持证的燥接工人,作为项目质量经理和质量部主管科长坚决不能同意车间至项目质量要求不顾盲目的追求项目的进度。找王经理碰了钉子可项目的工作内容还是要完成呀!为此黄主任只好一方面联系外协队伍尽量多加派持证的焊接工人,一方面找尹经理申请夜间加班抢工期。与此同时尹经理也为了项目不能如期完成而心烦,黄主任主动要求加班也正称了他的心。于是尹经理立即协调综合服务车间尽快安排船室通风、照明,安排好后第一时间通知项目安全经理现场确认夜间加班状态,合格后签“加班票”进行施工。苗经理没等来服务车间船室内通风、照明施工完工验收的电话却等来了黄主任的电话,黄主任讲到现场的状态快具备夜间施工状态了,而且工人的安全意识也一直比较高,况且现在正值“善仁”项目即将出坞的紧要关口,想让苗经理同意先让他安排焊工施工。

苗经理刚进场时间不长就担任了安全经理一职,可谓是年少有为。不仅仅因为苗经理工作努力,主要原因是CW公司业务包含船舶拆解内容。船舶拆解全过程是一项危险性非常高的工作,需要安技部投入大量的人力监督船舶拆解的全过程,安技部也因此造成部门内部缺少安全员,修船业务人员投入量少的局面。尽管苗经理进厂不久,但考虑到“善仁”项目施工内容简单风险源因素少,项目施工内容相对简单,苗经理就被安技部部长任命为安全经理。黄主任比苗经理年龄大很多,在黄主任再三的劝说之下同意在不满足施工状态的情况下让挥工先施工,由黄主任督促服务车间抓紧时间完善船室内的通风和照明状态。黄主任没有太多的时间关心这些细枝末节的事儿,让船体主管打电话催催了事,最终还是因为舱室通风不好醋成了这起安全事故。苗经理为自己的年轻买了单,事后苗经理追悔莫及。作为项目安全经理哪怕在项目发生一丁点的安全事故于他都有不可推卸的责任,此次事件的发生不仅影响了领导对自己的信任更影响了 “善仁”项目的进程。

2、报验拒收**

CW公司为了拓展经营范围承接海工项目的施工工作,公司从各部门抽调人员去兄弟单位实习,使得公司各部门人手不够。“善仁”项目的施工内容相对简单,公司领导决定让生产经理兼职项目经理,让各部门的主管科长兼职职能经理。科长亲自挂帅开展项目工作的好处在于各项职能工作可以更充分的调动部内的资源,缺点也显而易见,科长不能如职能经理那样常驻项目组。项目的很多动态安全信息和质量信息尹经理是通过电话、日报、周报等方式掌握的,项目运行中的问题需要很长时间才能反映出来,问题解决起来也需要很长时间。

在项目的开始阶段,王经理就布置了很多管理措施。他要求负责项目的五家外协必须提交焊接施工人员的焊工证,没有证件的焊接人员不允许进行这个项目的修理工作；各项报验工作必须执行施工单位检验员自检、车间检验员互检、质量部检验员交验的报验体系,下一级检验员看到上一级检验员的签字再检查施工工作；王经理在项目开展过程中也经常上船巡检,发现质量问题时也停过几次现场施工,对责任人进行了通报批评,同时按照“质量奖惩管理办法”进行了相应的处罚；可王经理清楚项目船东方不着急要船从事货物营运工作,所以会相对提高报验项目的施工质量。为了解决这个问题,在项目报验的后期王经理特意安排了几个经验丰富的检验员对产品进行检验,但无奈公司制定的项目施工计划对施工进度催的太快,导致安排报验的施工内容质量太差,报验又不能一个也不安排。最后王经理干脆从检查了的工作里面挑出几个施工质量相对比较的好的工作让胡经理安排报验。到了项目交验的瓶颈期,王经理虽然想严格的按照“三级”报验控制方式进行项目质量控制,可多年的经验告诉自己质量不是靠质量部查出来的,这中间也有来自生产部门等诸多因素的影响在里面,工作交不出去更不应该由质量部承担全部责任。虽然“善仁”号换板的燥接工作己经逐船室的接近尾声了,但辉接的质量实在太差。辉接后在辉缝表面出现很多焊接缺陷,如果刨掉焊缝重新捍接是不现实的,只能靠打磨补辉的方式弥补,可打磨工人想磨掉缺陷却发现缺陷越磨越多。偏偏近期船东对报验控制的更严格了,想靠“盖小庙”等漫天过海蒙哄过关的方式也显得越发的不可能。

面对项目质量不过关的问题，胡经理一筹莫展,事不关己却被扣上胡乱安排报验的名声让胡经理很是恼火!胡经理也是来自于生产管理部,主要负责项目计划的编制工作并协助尹经理做一些项目的后勤工作。在项目的前期主要完成项目施工的策划工作,负责编制厂里的中日程计划、双周滚动计划、月度计划、年计划等,同时配合完成项目的生产准备等工作。到了项目运行期,工作内容除了收集当天报验结果外,还负责安排第二天的报验工作。由于现在厂子发展的特殊时期,平时项目组里就只有尹经理和胡经理。到了出鸡前的关键时刻,当天报验结果和次日报验计划的安排就成项目的焦点。胡经理做起事来顾及就会比较多,CW公司的规定也比较多。在这个国企背景为主导的企业里,胡经理在安排报验时会首要安排和中日程计划较近报验。这样不但可以优先安排领导认可的报验项目,对项目的计划完成也可以得到保证。可这种“教条”做法确有其隐患,很多报验项目虽然到期却没能被安排检验就报验了,有些自检发现质量不好的报验项目因为计划到期了也不得不安排报验,这也成了报验通过率查的原因。

二、案例沟通分析

1、管理沟通

沟通(Communications)是人们为了达到既定目的,在人与人之间、人与群体之间进行的思想与感情的传递和反馈的过程。沟通是意义上的传递过程,信息的发送者以一定的文字、符号载体作为载体,对信息接收者进行意义上的传递以期获取其理解[1]。沟通是维系组织存在、保持和加强组织纽带、创造和维护组织文化、提高组织效率和效益、促进组织不断进步发展的有效途径。沟通是人类组织生产生活的基本活动之一,没有沟通就不可能形成人类社会。

在管理学上,沟通是将某一特定信息传递给接收者,并希望接收者能够做出预期反应的过程。在项目的管理实践过程中,管理者会在沟通上投入75%以上的时间。因此,有效的沟通是公司计划、领导、组织和控制过程的基础保证,贯穿管理的始终[2]。在企业的管理过程中无时无刻不涉及到管理沟通,管理沟通的理念己经不再是简单的管理工作的一个具体环节,而是在企业内部贯穿于全部管理内容和整个管理过程中的一种新的管理方式并发挥着重要的作用[3]。世界是一个沟通的大舞台,如何能很好地驾取管理沟通,突破企业间的障碍,拉近国家间的文化差异,理解不同的思维习惯和管理方式,通过加强国际间合作的方式实现企业全面的共赢[4]。(1)管理沟通的模式

在企业的管理沟通过程中,管理沟通起着重要的作用。一个企业选择什么样的组织结构和管理方式,就应该相应的选择与之相匹配的管理沟通模式或者形成具有企业特点的沟通模式[5]。一个企业如果能选择正确的管理沟通模式,就有利于企业健康稳健的发展；如果选择不适应企业的管理沟通模式,将对企业间信息的沟通带来很大的障碍,甚至影响企业的正常运营。如何正确认识企业的特点,摆脱企业模式的束缚,从而打破框架的束缚并能够构建更灵活、更有效的企业沟通管理模式是构建企业管理沟通体系的核心问题之一[6]。

在管理学中,沟通一般可以分为五种模式如图1,即链式沟通、环式沟通、轮式沟通、Y式沟通(倒Y式沟通)和全通道式沟通[7]。

图1 五种沟通模式

(2)管理沟通的过程

管理沟通的过程是一个非常复杂的过程,信息有发送者发出,转换成编码后经过渠道传送给接收者,接收者经过译码过程将收到的信息转换为接收信息的过程。这个沟通过程模型有发送者、接收者、编码、译码、沟通渠道和反馈及传递的信息七个部分组成,每个部分在沟通中都起到无法替代的作用[8]。

在信息的传递过程中,我们把发送者所要传送的信息转变为接收者所要接收的信息时存在的差异称之为噪声,发送的信息和接收的信息是否一致就取决于这个因素。噪音根据产生噪音主客体的不同分为主体因素和客体因素,主体因素是影响信息发送和传递的因素,包括发送者的技能水平、知识水平等；发送者的态度、行为、语义表达情况；信息在编码过程中是否遗失,信息的传送是否合适；环境的干扰及物质条件的限制等等；客体因素就是影响信息接收和信息理解的因素,主要包括接收者是否选择性的接收信息。片面的理解了信息等；信息通过渠道传送的对比度如何,是新鲜的信息还是不断重复的信息等等[9]。这些都是影响信息有效传递的因素,需通过反馈掌握信息是否被理解。沟通模型[10]如图2所示。

图2 沟通过程模型(3)管理沟通的方式

管理沟通的理论研究与过程分析在管理沟通过程中至关重要,如何把这些理论应用于实际工作中去,更有效的利用理论指导实际工作更为重要。管理沟通的方式根据沟通内容和沟通角度等方面划分,可以分为如下几个类型: 1)浅层沟通和深层沟通 2)单向沟通和双向沟通 3)正式沟通和非正式沟通 4)语言沟通和非语言沟通

5)自我沟通、人际沟通和组织沟通

组织沟通是管理中最为基础和核心的沟通方式,关系到组织的目标实现,大体可以分为组织内部沟通、组织团队沟通、组织外部沟通和跨文化沟通等几种形式。组织沟通有明确的目的,指导成员的思想行为,使之与组织的整体目标相一致并最终实现组织的目的。

2、原因分析(1)公司内部沟通不畅

1)项目的组织机构设置和沟通模式不匹配

CW公司的“善仁”项目由于公司扩充经营范围导致职能部门人员不充足,加之项目施工内容简单等原因,在项目的开展过程中没按照常规修船项目的方式由各部门出人组建项目组。在项目进行过程中也没有得到各方面的关注,取消了很多常规性的沟通方式。2)项目组人员部门项目“两面跑”

CW公司为了适应市场的需要扩充了经营范围,派遣部门人员去兄弟单位实习,这也造成了部门人员满足不了工作需要。各部门为了满足项目需要,让部门科室负责人兼职从事项目的管理工作,这也使得这些人处在了 “两面跑”的工作状态。3)公司领导在“轮式沟通”中作用不显著

项目在运行过程中,不自觉的形成了“轮式沟通”的管理沟通模式,这就要求项目经理把信息发送给信息的最终接受者。不管信息的发送还是信息的回馈都要经过项目经理,项目经理在项目中处于了核心的位置。在“善仁”项目的进行过程中,项目经理没有能够把质量和安全一手抓,中心只放在了生产进度上。在项目遇到问题时,项目经理把问题推给了各职能经理去解决,只充当了“传话筒”的角色,“上情下达,下情上报”的工作方法也最终导致项目运行过程中不断出现质量和安全事故,给项目的发展带来了很大的影响。4)公司制度不灵活

CW公司是一家国有企业为主的合资企业,公司刚刚起步所以各项管理制度不够规范。

5)缺少监督机构

在焊工中毒弦晕的安全事故中,黄主任和苗经理通过非正式的沟通方式决定了先进行焊接作业后完善船室内的通风和照明。苗经理虽然是项目的安全经理但刚参加工作,安全意识还不是很强。黄主任的主要精力也只关注是否可以加班抢活,安全经理同意加班后就安排人手到舱室的各个位置从事得接施工内容。并不关注船室内的通风和照明是否准备充分,只安排船体主管打电话催,也因此造成了安全事故。(2)公司外部沟通不畅 1)外协管理形式多样化 CW公司的承包模式采用船厂出管理、出场地和资源,外协单位出劳动力的形势。所以“善仁”项目的燥接工作也采用外包形式,分别由5家外协承担外板、压载船等位置的燥接修复工作。但每家外协的内部管理方式均不相同,有的外协采取固定员工固定工资的管理模式,有的外协釆取有项目临时招工的管理模式,给船厂的管理带来了很大的难度。2)船东不着急要船干活

“善仁”项目是公司承接的一个修船项目,在来船后项目组、车间连同船东就已经上船明确了施工范围。这个流程表面上看似非常简单,但对于完工活的验收标准掌握的自由度却很大。

由于船东公司并没有给船舶安排修理后的货运任务,导致船东不急于结束项目的维修施工。从船东的角度来讲,希望在船厂能够多修理一段时间,所以船东对于完工内容的验收标准就相应的提高了。在这种负面因素的影响之下,“善仁”号船舶修理项目的管理工作一方面船东不着急要船；另一方面船厂着急把项目结束再干其他项目,这一对矛盾的产生对项目的完成起到了很大的制约[11]。

三、对策及建议

沟通作为管理活动中最基本的管理方法,贯穿于计划、组织、指挥、协调、控制几大管理职能。从人际关系的角度出发,需要有良好的沟通;企业的组织间也需要沟通作为保证,离开沟通就不可能实现商品的生产。因此,应明确沟通在企业中的位置,充分发挥沟通在企业中的重要作用。

1、提高对管理沟通的认识

分析CW公司“善仁”项目的原因分析过程,可以得出结论,CW公司现在的组织机构和管理模式是导致沟通不畅的根本原因。从CW公司“善仁”项目这个点可以整理出公司内部沟通的整体思路:从上致下在思想上提高沟通的认识,明确沟通的重要性。同时,应该从CW公司的组织机构和管理模式入手,建立适合公司内部沟通的管理机制,并不断完善公司各项管理沟通的考核、反馈制度。

要使CW公司能够构建一个良好的沟通氛围,让公司员工都能够认识到沟通在企业发展中的核心地位,首先要改变公司高层管理者的思想认识。管理者是企业沟通战略的制定者同时也是企业沟通全过程的执行者,他们的沟通风格、沟通方式都会直接影响到企业员工的沟通风格和沟通方式。因此,加强管理者的沟通培训、提高管理者对沟通的水平、树立管理者正确的沟通观念、养成管理者良好的沟通习惯是提高企业管理沟通水平并最终实现管理沟通战略目标的一项重要举措[12]。

综上,为了更好的 展沟通管理实现沟通战略,建议在公司内部开展管理沟通的培训工作。高层领导者应该系统的学习管理沟通课程,学习其他企业成功的经验,将理论应用于本公司的生产实践中去；中层管理者和基层员工也应加强理论知识的学习,把学到的东西应用到实际工作中去,把管理知识和时间有机的整合起来,将管理沟通融入到每个人的工作中去；同时公司应采取员工集中培训的方式请专家讲课或学习管理沟通的课程光盘,增强员工的沟通意识。各部门的管理者结合本部门的实际工作情况制定本部门的培训方案,在不影响工作开展的前提下进行岗位互换等方式的经验交流,深化员工的沟通意识。公司可以鼓励员工学习后形成小论文,开展论文的评比工作,对表现突出的论文进行奖励。通过上诉学习-应用-检验的流程,消化吸收学习到的东西,更好的应用到企业的发展中来。

2、构建“以人为本”的发展战略 企业文化是建立在一定的杜会历史条件下,企业在物质生产过程中形成的具有一定企业特色文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构,体现了企业家及其成员的价值准则、行为规范、经营哲学、共同信念和凝聚力[13]。在企业中营造和谐轻松的沟通环境能够让员工们意识到公司的管理者是乐于沟通的,员工们所做的一切都是被关注的,每名员工都有参与和发展的机会和权利,增强了员工和管理者之间的理解、尊重和情感交流[14]。CW公司应该充分认识到企业文化在企业经营和发展方面的重要性,发挥企业文化的导向作用和激励作用,增强企业的凝集力和约束力。企业坚持以人为本的管理理念让员工与企业步调一致,认同企业的价值观从而增强企业员工沟通的积极主动性。管理沟通只有建立在良好的企业文化的下,员工才能敢于讲真话、愿意讲真话,最终达到知无不言的管理沟通氛围。也只有这样,CW公司才能抓住员工的心,进而充分调动员工的积极性和创造性。

3、调整组织结构以及完善管理制度(1)调整组织结构

有利于管理沟通的组织机构和管理方式是实现沟通效果的有力保证。“善仁”项目组在运作过程中缺少了一个专门的机构负责各职能部门直接沟通,这就导致了各职能部门各自为战的干活,横向的协调变成了很大的问题。

1)成立联合项目组像“善仁”船舶修理这种小型的项目,在项目组组建时不单独成立项目组,成立一个联合的项目组再在每个项目里设置一名项目经理。在工作中往往会遇到很多不属于某一个部门的问题,这类问题也可以交给联合项目组来完成,这种工作安排可以有效避免工作中职责不清、分工不明、多头领导等情况的产生。2)成立考核小组

考核小组负责公司的业绩跟踪考核工作,在工作中往往会出现开会布置的任务只是布置下去了,事情做没做、完没完成、完成的好不好等都没有一个明确的指标,造成大家干活都是凭良心的现象,使得出现问题后的解决时间和效果没有办法得到有效的控制。(2)完善管理制度

CW公司现有的沟通渠道主要为会议沟通、电话沟通和邮件沟通,随着科学技术的不断进步和企业的不断发展,现有的沟通渠道己经不能充分满足公司沟通的需求,建议CW公司可以增加如下沟通方式: 1)网络沟通

当今世界已经进入了互联网时代,信息技术的高速发展推动了沟通机制的创新[15]。CW公司属于大连船舶重工集团的二级法人单位,应该尽早在集团公司的网站上也丰富公司的动态信息,员工可以共享集团公司的信息和通知。2)员工调査

公司定期会收集员工的对公司的意见和建议,建议覆盖了公司的管理制度、公司环境和沟通等多方面的内容,通过这种方式掌握员工对公司的态度。综合部整理员工的意见,整改不影响公司全局切有利于公司工作开展的建议；对于需要公司大范围改进,需要多方协调的建议,年底由公司管理层协调并做出改进。3)设立意见箱

公司设立意见箱,员工将其对公司的想法和建议整理成文字,内容可以是公司各个方面、各个层面的,可以采取匿名的方式。如果是提出公司的改善方面的建议,CW公司可以对建议者给予一定的物质奖励以鼓励建议者的积极和热情,为公司的发展做出自己的贡献。4)召开越级会议: 由于在公司里的位置不同,部分员工在公司内可能到退休都无法接触到高层领导而只能专注于本职工作。CW公司可以根据每次会议的内容,灵活的让各部门的基层员工派代表参加会议,让员工代表能够带着基层群众的问题来,再把会议的精神传递到基层群众中去,通过这种形式让员工能够获取更多的反馈,拓宽了信息的接收和发送渠道。5)与普通员工个别谈话

公司的高层管理者和部门的负责人可以适当安排与员工进行一对一的面谈,面谈这种沟通渠道是双向、互动的沟通。CW公司可以通过这种方式使高层管理者更多的接触到基层员工的想法,更多的树立员工的主人翁意识,让员工在公司的一些事情上有知情权和发言权。

4、制定以客户为中心对外沟通策略

客户对产品的需要随着市场的不断完善而逐渐区域个性化,消费者和客户才是企业赖以生存的群体,没有客户企业就无从发展,也失去了存在的意义。由于客户和消费者的至关重要地位,以客户利益为中心的管理沟通和商务运作也顺理成章成为管理者需要维护的首要任务[16]，CW公司的管理沟通定位更应该建立在以客户为导向的宗旨上。

政策是企业发展的大环境,企业想健康、稳定的发展就需要不断地调整自己适应政策的不断变化。CW公司应该在以下几个方面加强与外界环境的沟通。(1)关注外界行业动态

行业信息的获取对于企业发展起到了至关重要的作用,及时准确的掌握行业信息并迅速作用于生产活动中是企业在市场竞争中能够快速发展的有力保证。公司营销部掌握船舶动态信息可以迅速的抢接订单,公司高层管理人员掌握行业信息可以顺应形势制定公司的发展方向。每当国家或行业有新的政策变化时都会通过多种媒介向社会发布,CW公司应该有专门的部门及时收集行业信息,把握行业的脉搏以期获得更大的收益。(2)加强与代理、船级社协会的沟通

很多国际市场的船舶修理项目不是通过在网上发布消息竞标,很多时候客户是把项目的施工托付给代理公司,代理公司再根据厂子的资质来确定工作由哪家公司完成。同时,行业的工作也是在第三方监督下完成,第三方会定期修订标准规定来满足国际海事组织的相关要求。在这种形势下,CW公司务必要加强与代理公司和第三方之间的密切联系,为公司更好地接到项目、完成项目打下坚实的基础。(3)和当地政府密切配合政府部门是企业发展密切的伙伴,他们不仅扮演规划企业经营的角色,更多的是扮演着为企业更好服务的角色。CW公司应该紧跟政府的各项动态措施,与政府部门人员密切沟通,发挥政府在企业发展中的促进作用。公司的影响力对于公司在市场竞争中取得竞争优势非常重要,CW公司应该着力于树立公司的品牌优势,在业界树立良好的企业形象。公司不仅仅通过项目开展这种单一的手段,还可以采取扩大媒体宣传、参加大连市组织的名优产品申报等方式让世界更多的了解CW公司,认识CW公司,树立CW公司在业界的知名度。

四、参考文献

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