案例题_案例分析题

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案例分析题1 乔利民是位工程师，在技术科是最出色的科员。不久前，原先的科长调走了,领导任命乔利民为技术科长。

乔上任不久，全科室的人都领教了“新官上任三把火”。小张由于公交车故障，上班迟到了五分钟，乔科长当众狠狠地批评了他，并声称技术科不需要没有时间观念的人。第二周，老李由于忙着接待外宾，一项技术方案晚交了一天，乔又大发雷霆，公开威胁说，如果再有第二次，就要把老李调离。当乔科长需要一份技术资料时，小林加班两晚替他赶写出来，而乔科长却在月底建议厂领导把小林调到生产车间去，理由是小林不能胜任技术工作。一年后，技术科很多人要求调动工作，技术工作也满足不了生产需要。厂领导认为需要解决技术科的问题了。

问题：（1）、乔利民的管理方法有什么问题？（2）、厂领导的管理方法有没有问题？（3）、如果你是乔利民你会怎么做？ 也有沟通的含义 案例分析题2 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？

案例分析题3 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。

Ａ厂长认为，企业首要的资产是员工，只要员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，就能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在Ａ厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

Ｂ厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在Ｂ厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

问：（1）、这两个厂长谁的观点正确，为什么？（2）、上述情况说明了管理的什么理论观点？

案例分析题1（1）、乔利民的管理方法有什么问题？

乔利民的管理方法简单粗暴，不关心和不尊重下属，缺乏以人为本的管理思想。（2）、厂领导的管理方法有没有问题？

该厂领导有些官僚，没有及时掌握中层管理人员的动态，要等事态扩大了才处理，这是下策，并已影响了厂里的正常工作。（3）、如果你是乔利民你会怎么做？

1、提高以人为本的管理思想认识，经常关心和加强与下属的沟通，提高亲和力，及时掌握下属的状况，以利开展工作；

2、对下属的一些过错要事后个别了解，指出他的不足，鼓励他改正错误，继续前进；

3、尊重和体谅下属及他们的困难，及时了解情况，避免造成误解；

4、经常定期或不定期将企业及本部门的情况向大家通报，共享成就的喜悦；共担困难和风险；共同为企业的建设发展而努力。

案例分析题2 要保证新华书店邮购部工作的长效管理和时效性，对这批书，应该还是仍由业务员们来处理，但他应亲自在旁指导。同时事后应重新建章立制，加强管理，进行绩效考核，使新华书店邮购部工作更规范，服务更到位，不断提高新华书店邮购部员工的素质及工作水平和服务质量。

案例分析题3（1）、这两个厂长谁的观点正确，为什么？

这两个厂长的观点都有正确的一面。Ａ厂注重“以人为本”的企业文化管理，而Ｂ厂重视以制度管人的管理。

Ａ厂在企业管理中的“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。这个思想目前非常流行，大部分的企业都开始了人本管理。它几个最基本的内涵：（1）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；（2）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；（3）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；（4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。所以A厂能成功地让员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，就能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。

Ｂ厂的制度的管理，则充分体现了一个成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施，必须有良好的外部环境，但任何外部环境的改善都不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功，固本强基，向管理要效益，在管理中求发展。企业内部管理之

要义在于内部管理的制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。也说明了管理的目的性、管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益，这样，企业才能发展迅速。

（2）、上述情况说明了管理的什么理论观点？

从上述A、B厂的情况还是说明了企业“人本管理”（以人为本的管理）的观点。

企业的管理说到底就是对人的管理，即调动企业员工对物质资源的配置和赢利能力的主动性、积极性和创造性，而“以人为本”就能创造这种环境和氛围。人是世界上最复杂的物种。不仅企业中的人的需求千差万别，而且企业对人的管理也没有固定的模式，如A厂“以人为本”的企业文化管理，Ｂ厂的重视以制度管人的管理。而不管企业处于创业或是正在成长，遇到的最大的问题就是人的问题。但她所拥有的人力资本又是她的最大财富，因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。但这个财富并不是唾手可得，就像她被锁住了，如何开启是企业取得竞争优势的关键。所以说人力资本管理是营造自己的核心竞争力，得以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展。因此，如何获得和保持自己企业的核心竞争力是每一家企业面临的最首要的问题。我们大家都认识到，在价值创造方面传统的技术和货币资本远远不如人力资本对企业竞争优势的贡献。因为企业的人力资本具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。因此，企业在任何方面的管理创新都比较容易被对手所模仿，只有企业内部人力资本所创造的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。在劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是一个必然趋势，知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。

现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。所以，我们一定要象优秀的企业那样：

1、以人为本应从尊重员工开始。用“心”去尊重员工，去真诚对待员工，只有这样，才能了解到员工目前处于哪个需求层次，才能真正从员工的角度去考虑和解决实际问题；

2、以人为本要让员工参与管理。使员工自觉地、最大限度地发挥自己的智慧，贡献自己的经验，为企业的目标去效力；

3、以人为本一定要关注员工关系。管理亲和于人，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，又能让员工在激励因素中产生满足感，在快乐的气氛中使工作，效率大大提高；

4、以人为本，和谐发展。注重对员工的培训教育，在员工奖金分配上要体现公平、公正、公开的原则，在惩戒违章、违规员工问题上，要体现制度面前人人平等，以确保制度的权威性和公正性，在激励的运用上要有实效性，不主观行事，采取生动活泼、行之有效的形式宣传价值理念、理想和精神，不断提高员工对企业的认同感、归属感和责任感；推动民主管理，完善厂务公开，积极解决员工反映的热点、难点问题；尊重和关心员工，提倡快乐工作法，凝聚人气，鼓舞士气。通过这些作法，调动职工致力于企业发展的积极性、主动性和创造性，促进企业和谐健康发展。

1）、乔利民的管理方法有什么问题？首先应该制订科室的各项规章制度。并要求员工遵守。严于律己，以身作则。杜绝官僚主义思想。二，奖罚不对等。只见到了惩罚，没有奖励，打消了员工的积极性。对于犯错误的员工，可以按照规定进行惩罚，没必要“狠狠批评，公开威胁”这样反而失了民心。三。单有技术水平，不讲领导艺术。沟通能力和激励能力不足。整日说得是把这个开除，那个调离，员工心情和工作气氛受到很大影响。降低了工作的效率和质量。（2）、厂领导的管理方法有没有问题？厂领导未能知人善用，最好的技术人员，未必能是一个好的管理人员。并在事情发展到一年后才意识到技术科的问题，是组织

能力协调能力控制能力不强的表现。因该引入人员测评考核机制，民主体制，广开言路，此事便不会发生。（3）、如果你是乔利民你会怎么做？研究员工心里，很多时候沟通和教育要比严厉的批评有效得多。但国无法不立，为了树立科室领导的威严，不妨故意犯些小错误，但是更严格的惩罚自己。定会在员工中起到很好的身教作用。与员工交心，上班是上下级关系，下班后不妨以朋友的身份一起聊天吃饭。在不违反公司规定的情况下，逢年过节给员工一些物质奖励。留住人才。并尽力去激励他们发展。案例2首先应亲自了解问题发生的原因和环节。层层把关，工序的交接要明确。避免错误的发生。第二，引入奖惩机制，对于连续数月不发生错误的员工提高奖励幅度。对于犯错误的员工进行教育和惩罚，若确实不适合此岗位尽快调换。第三，如果问题没有得到很好的解决，则聘用一名监察人员，专门负责在登记订单、按单备货、发送货物等过程中的核查工作。第四，激励员工以较高的积极性投入工作。案例3是人治还是法治的问题。相信很多员工都愿意到A厂去工作，企业氛围融洽，充分体现企业以人为本的思想，与十七大精神相符。且可以极大的调动员工的积极性，增强创新，但应避免个别人员消极怠工，甚至一条鱼腥了一锅粥的现象。防患未然，一旦更换厂长，管理方法和模式的改变将在员工中引起巨大骚动。B厂长注重规章制度，按件计酬，把人看成简单的经济人，不注重人的需求层次。在以人为本方面重视不足，公司工作氛围不够和谐，必然导致循规蹈矩，创新能力不强。企业就像一个紧绷着的发条，虽然也可快速前进，但难免有崩溃的一天。（比如遇到A厂挖墙脚）人治要以法治为根本，法治是人治的前提和保障，也只有二者充分结合，才可最大的实现企业效益。

松下的事业部优缺点

1、只管九个人

我是海洋农场场长，过去大伙叫我“管得宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙得吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总能算得上一个党性强、事业心强的领导吧！谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展，甚至有的群众尖锐指出：再要“管得宽”，就罢我的官。真让人想不通。正在百思不得其解时，省里召开了第六期厂长、经理培训班，我自告奋勇参加了学习。学习班老师讲的管理原理对我思想促动较大，使我意识到以前一些做法从根本上讲，是违背现代管理原则的，我决心利用所学的知识转变观念，对农场领导体制进行改革。我放下架子下到群众中去，请他们为农场改革献计献策。经过一段时间的调查、酝酿，召开全场会议，会上郑重宣布：从今以后，我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的，有反对的，一时难以统一。问题：

1、你对这位场长宣布“只管九个人”的决定有何看法？是支持，还是反对？用学过的管理原理分析。

2、“只管九个人”和管全场是什么关系？“只管九个人”是不是一律不接待其他人？你认为如何处理好这些关系？

1.“只管九个人”体现的场长对管理幅宽的采纳和使用。对于他以前的亲力亲为是有所改善。但是在这个举措背后确需要大量的基础工作来支撑，例如层层支撑的组织结构是否形成？中层管理者是否胜任？各部门各管理者的职责.权利是否

明确？管理学中讲到管理者应该做制定制度并站在战略高度把握方向。显然这个场长并不具备高瞻远瞩的能力。所以 仅仅去说只管9个人，这个单纯的行为是没有意义的。2.如果组织结构合理.职责明确.流程顺畅.中层管理者胜任这些基本的因素能够飞、构建起来，管九个人也就可以管全场的效果。但是单纯管全场的话，效果不见得管好九个人更好。一律并不接待其他人就更行不通。在企业中阻塞言路，上下沟通不畅，管理就成了曲高和寡。

2、通用电气公司

通用电气公司的韦尔奇在担任CEO期间，曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家电事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次：公司总裁、家用电器事业部总裁、家电销售部总经理、30个地区家电销售经理、400个家电销售代表。通用电气的重型燃气轮机制造基地全场有2000多个职工，年销售收入达20亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属几位生产线经历，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长、也没有工长、领班，更没有任何副职。你认为通用公司这种宽幅度的管理方式有效吗？为什么？ 答：先说句题外话，韦尔奇这个人的案例基本上是拿出来让人崇拜的，所以毫无疑问答案是有效的。

韦尔奇的改革，是企业扁平化运动的改革。扁平式组织结构的优点：①信息传递速度快，失真度低；②有利于发挥下属人员的积极性、创造性；③管理费用低；④便于高层领导了解基层情况；⑤主管人员与下属能够结成一体，有利于解决较复杂的问题。

事实是，韦尔奇的改革是通用电气起死回生，采取较宽的管理幅度,就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权,让下级充分发挥其自主性,同时有利于上级,下级之间的信息沟通特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层.从现代社会的发展趋势来看，一是分权成为普遍趋势；二是企业追求快速反应（因为不确定性增强），所以扁平化大受欢迎。尽管严格意义上来讲，扁平结构与金字塔结构各有优缺点。

我只管3个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军。

作为老板，作为职业经理人，你的企业可能有300人、3000人，问题是：你管几个人？你只能管几个人呢？讲课期间通过与温州老板的接触，我惊讶地发现，很多老板根本没有授权的概念，这是一个对于企业家特别是民企老板来说非常值得思考的重要问题，如果你不愿授权或不会授权，那不仅会让你自己更累，而且你根本没有办法把企业做大做强！授权是职业经理人必须具备的重要技能之一。

如果你明白授权是必须的和必要的，那么，你就会清楚你只能管几个人。

什么是授权呢？授权就是一个人分配另外一个人具体任务以及完成这些任务的权力，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见，这就是授权，授权是对权力进行一种创造性的分配，是对责任的分担。

从管理属性来看，管理被定义为“通过他人完成事情”。一个管理者必须能够通过他人使得事情运作起来，而管理是有层次的。所以，授权是必须的。

同时，没有一个人可以独自控制每一台机器、独自占领每一个市场，许多时候，我们也不可能事事亲力亲为，所以，授权是必要的。

日企业家盛田昭夫说得好：“不论你多有本事，你企业的命运掌握在你员工的心里。”

美国第二大电脑公司的总裁库拉特，每年有2/3的时间都不在公司。他怎么会有时间和顾客沟通？关键在于授权。他聘用了一些退休的主管来担任这项工作。他把与顾客的电脑沟通工作都授权出去了，所以虽然他不与客户直接沟通，仍然可以掌握到顾客需求。库拉特还授权别人来替代他到外界去演讲。因为他有授权，所以他才有更多的时间。

当你把责任分配给部属时，你的部属通过授权可以得到的好处有：提供学习与成长的机会、锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人、细分工作，以便实现专业化、能够获得新的想法和建议、增强部属的参与意识、使命感和成就感。

授权代表的是成长，不但是个人的成长，也是一个团队的成长。授权是一个事业成功之途，它使每个人都可以感受得到重视、信赖，进一步地使他们有责任心和参与感，整个团队也会齐心协力，人人都能够发挥自身所长，这个组织才会有活力，有了活力事业就会蒸蒸日上，所以无论在任何时代，一个杰出的或者一个有高效率的管理者或者领导者，他一定是一名非常高明的授权人，充分地授权是领导最佳的手段