企业如何留人综述_浅谈企业如何留人
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企业如何留人综述
前言：
《三国》有：“千军易得，一将难求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的说法。这些都说明了人才重要，人才难得。在当今经济飞速发展，科技、信息高度发达，竞争日趋激烈的今天，人力资源已经成为了第一生产力，企业之间的竞争已经成为了拥有人才之间的竞争。然而业务员飞单、人才跳槽的现象却到处可见，因此企业要想在这弱肉强食的今天站住脚，要想在这场优胜劣汰的“自然”竞争中取得胜利，如何留住人才已经成为企业首要解决的问题。正文：
一、待遇留人。
美国著名心理学家马斯洛认为人有五种基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是归属和爱的需要；四是尊重的需要；五是自我实现的需要。他认为这五种需要是由低到高排列，只有当低层次的需要得到满足之后，才有可能提出高层次的需要。需要是人的行为的驱动力。满足需要是一个人的出发点，又是行为的最终归宿。人类的一切活动无非是使自己的需要得到满足的过程。企业的每个人都要衣食住行，都希望自己的需求得到满足。[1]
有学者指出：待遇留人是指在政策允许的范围内，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、医疗、职务晋升等方面的追求，让人才享受到自己的身份、地位和职业相适应门的的待遇，为他们的学习、工作、生活和进步营造良好的社会环境和人际、学术环境，使他们能全身心地投入到工作中来。物质待遇是人类生存的基本需要，以适当的待遇留人符合人的思想和行为规律。[2]有学者认为：满足物质的需要是一种基本的保健因素。只有当基本的物质利益实现后，人才才能安心事业。试想一个人连温饱问题都得不到满足，他怎么可能努力地为你工作？这时如果其它企业开出丰厚的待遇，包吃包住，给车给房……他怎么可能不动心，这时候人家要跳槽你也就无可非议了。[3]
丰东生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物质利益是人类生存的基础，也是人类进行其他活动的基础，也是人类进行其他社会活动的最基本的条件。市场经济的发展告诉我们，重视物质利益，追求物质利益是人们社会生活富有生机、社会发展富有活力的关键所在。市场经济要求的微观基础是利益主体的多元化，每一市场主体在市场经济条件下必须遵循市场原则，即都要追求收益的最大化，企业的员工做为主体的一部分，自然也不例外。人们总是把自己的努力过程看作是获得相应报酬的过程。给人才以适当物质待遇能满足多元市场主体的利益要求，这也是市场经济的必然要求。把人才的贡献与待遇切实结合起来，能真切体现人才能力高低，进而满足人才自我实现的需要。[4]有的学者谈到，劳动者个人的经济效益的高低与劳动者投入劳动的数量和质量是成正比例的关系。宏观经济效益是微观经济效益的前提和归宿。宏观经济效益好,能为微观经济效益的提高创造良好的外部经济环境,微观经济效益的提高能为宏观经济效益的提高创造良好的基础性条件,而劳动者个人的经济效益则是宏观经济效益和微观经济效益的基础。如果劳动者个人的经济效益能够得到不断提高,宏观经济效益和微观经济效益的提高就有了最起码的基础性条件。劳动者是社会生产中的能动因素,起着主导作用。没有劳动者的劳动投入,一切经济发展和经济效益的提高都将成为空谈。重视劳动者个人的经济效益,既是实现社会主义生产目的的具体体现,又是实现国民经济全面的宏观经济效益和个别企业或个别生产单位经济效益的最基本的条件。只有重视劳动者个人的经济效益,才能激励劳动者尽心竭力地搞好本职工作。无论是宏经济效益的提高还是个别企业或个别生产单位的经济效益的提高,从根本上说都取决于劳动者的积极性、主动性和创造性的发挥程度。重视劳动者个人的经济效益,是稳定人才队伍、减少人才流失的客观需要。[5]人才问题,关系到企业能否长期生存和发展的大事。我们事业成败的一个重要关键在于人才,当今世界的经济和科学技术竞争的实质是人才竞争。从一些单位流出的人才的情况来看,绝大多数是因为待遇低的缘故而不愿继续留在这些单位。解决待遇低的问题,从根本上来说,主要取决于劳动者个人的经济效益不断提高。如果我们把对人才个人的经济效益能随着社会生产力的发展和我们农发行经营效益的不断提高而相应地逐步提高,解决待遇低的问题,就有了最起码的经济条件。这样一来,不仅能够大大减少人才流失的现象,而且还会吸引更多的高层次的专业技术人员到企业来建功立业，调动员工的积极性，使员工为企业获得更好的效益努力奋斗。二，感情留人。诚然，物质待遇是吸引人才、留住人才的一个十分重要的因素。但有的单位薪酬并不低，待遇不能说不好，却怎样也吸引不了人才、留不住人才，这不能不令人深思。郑文言在《_感情投资_的人才效应》一文中指出：感情留人就是企业部门的管理者通过和员工情感交流和满足员工感情需要来吸引和稳定人才。感情留人要求企业部门的各级管理者在日常管理中,善于用心同员工沟通,了解员工需求,对企业员工努力做到人格上尊重、心理上满足、工作上支援、生活上关心,用情感的纽带把各类人才的心和企业系在一起,不断提高企业员工的凝聚力、归属感,使企业充满友好、和谐、积极向上的气氛。[6]
有的文章认为，人都是有感情的，感情也是可以转化为现实生产力的。随着社会文明的不断进步，人们生活水平和道德水准的不断提高，人的行为动机和行为动力也越来越受感情的影响和支配，有时感情因素甚至起决定性的作用。因此，要办好企业，企业就得下本钱进行感情投资，培养职工对企业产生深厚的感情。有了对企业的感情，职工就会主动关注企业的生存发展，热爱企业，忠于企业，自觉地维护企业的形象和声誉。感情投资还能培养职工的集体意识和团结精神，激发他们的工作热情和聪明才智，发挥其主观能动性和创造性，进而提高企业的凝聚力和工作效率。[7]
1、有学者谈到，人不但是经济人还是社会人，员工都希望别人尊重他，都希望获得别人的尊重，因此企业进行感情投资必须关心、尊重员工。只有懂得关心、尊重员工的企业, 才能真正抓住员工的心。首先, 企业应该关心员工的个人成长。其次, 企业应关心员工的健康状况和员工的家庭生活状况。关心、尊重员工,才会让员工感到自己受重视, 感觉在企业里有很好的发展前途, 使员工从心底里满意, 员工自然会忠于企业。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打扫办公室卫生、为每个员工擦桌子, 让员工每天都能感受到老板的关心和尊重。此外, 在父母生日、结婚日、小孩生日等一些特殊节日员工都会收到老板的礼物和祝福。[8]
2、龙翔在《感情投资_企业人本管理的基石》中谈到，企业在进行感情投资的时候要充分信任员工。信任是管理和激励员工、建工高绩效企业的基本要素之一, 它是建立各种关系的基础。管理者要始终将信任员工放置于企业首要的位置, 不能忽视。如果员工感到你不信任他们, 他们就会犹豫是否应在没有你的赞同的情况下做更多的工作。相反, 如果他们感觉到你相信他们会将事情做好, 他们自然就有动力, 会竭尽全力不辜负你对他们的期望, 实现你对他们的信任。华为总裁与员工争论问题时，如果他和员工对该问题对没有肯定明确的判断时他往往会采取员工的看法，这就充分体现了一个企业领导人大度的气魄，体现了他对员工充分的信任。[9]
3、有的学者强调，进行感情投资留人要善于赞扬员工。领导的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。当员工做出成绩时，对其进行物质的激励是必要的，但物质激励具有很大的局限性，比如在党政部门，奖金不是随意发放的。员工的优点和长处也不都适合用物质奖励。相比之下，对下属进行恰当的赞扬，不需要冒多大风险，也不需要多少本钱或代价，就很容易满足一个人的荣誉感和成就感。领导的赞扬可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心目中的形象。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，非常在乎领导对自己的看法。领导的表扬往往具有权威性，是员工确立自己在本单位的价值和位置的依据。员工很认真地完成了一项任务或做出一些成绩，从内心里都盼望或期待着领导给予肯定。如果领导没有关注或给予公正的表示，他就会产生“反正领导也看不见，干好干坏一个样”的想法。[10]领导的赞扬不仅表明领导对员工的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。领导对员工的赞扬，还能够消除员工对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。
“得人心者得天下”, 这是历史和现实都证明了的真理。满足人的需要, 学会感情投资, 日益成为每一位成功管理者的必备素质。只有善于感情投资, 才能把人际关系对员工的激励作用发挥到极至。
三、事业留人。
马向东在《企业留人之道》中认为；事业留人就是以企业发展和满足企业人才不断成长和发展来吸引和稳定人才。这包含两层含义：一是靠企业事业发展来吸引和稳定人才；二是在企业事业发展中满足企业人才的个人成长和发展来吸引和稳定人才。[11]
有学者在文章中谈到，企业事业红火，蓬勃向上，经济实力雄厚，发展前景广阔，给人才提供了大显身手的空间，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，人才怎肯离去！因此，企业事业发展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的还有另一面，尽管企业事业发展很好，而人才本人的才能却得不到发挥，“英雄无用武之地”，这如何能对其产生诱惑力和吸引力呢？所以事业留人一定要从企业事业发展和个人事业发展两05工商管理
黄琴扬
0511020178 方面的结合来认识和考虑。[12]事业留人我们可以从以下几个方面努力：
1、有的文章认为，事业留人需要花时间培养人才。我国在古时候都有千里马和伯乐之说，在某种意义上讲几乎人人都是人才，每个公司不缺乏人才，关键要看是不是有伯乐愿意花时间去发现这些千里马，这就要靠领导花时间去观察、去发现，这样才能看到每个员工的闪光点。现在的企业老板既然愿意花时间陪客户、陪合作伙伴，为什么不花时间去倾听员工的抱怨，引导他们思考，给员工以工作的肯定，为他们设计个人发展的规划呢？成材需要一个过程，培养人才不能急功近利。员工不可能进公司两三天就成材，因此还需要个过程，一个新人初来公司的头两三年，是员工引入期，这期间信任对公司事务由陌生到熟悉，而在这个过程如果任其自生自灭，很可能埋没了人才，导致其跳槽。所以这时候尤其要注重对员工的培养，逐渐发现他的闪光之处，是其充分发挥他的作用，是其融入到企业的事业中来。[13]
2、区向明在《现代领导者个人魅力刍议》中认为事业留人需要增强员工的自信心。自信心是取得非凡的业绩和获得成就感的基础。GE总裁韦尔奇就告诉员工:“如果GE 不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”[14]还有学者认为帮助员工树立自信心有以下途径：第一，运用“皮格马利翁”效应。如果管理者经常通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得很好。第二，允许失败。对于员工的失败，不能打击，应该让下属在失败中学习成长，应让其总结出失败的原因，并告诉他，他不是失败者，这次失败只是暂时的，他只要努力一定会成功，从而培养起他自信心。[15]
3、有文章谈到，事业留人需要激励员工的创新精神。创新可最大程度地发挥员工的潜能, 使他们的才华得到展示, 更会让员工感到自我成就感。同时, 还能有效提高员工的积极性与能动性, 为企业发挥自己最大的能量。[16]创新能给企业带来活力, 增强企业的竞争力, 如果没了创新企业就会变得死水一潭。
4、王晓《企业留人》中谈到，事业留人需要提供具体资源和渠道协助员工实现职业生涯。在员工实现其职业生涯的时候，需要企业以及上级管理者向其提供具体资源和渠道，如培训教育、给其特殊任务、工作岗位和晋级等，以协助员工实现其职业生涯。[17]企业为员工提供具体资源和渠道协助员工实现职业生涯，这对于员工实现职业生涯来说是极其重要的，这因为，一方面员工实现职业生涯有其难以逾越的障碍，如本身的水平、资金、人际关系等，这些需要组织帮助解决；另一方面，从满足员工的成就感、培养员工对企业的归属感来说也是非常重要的。[18]
5、有的文章认为，事业留人需要给予员工充分信任和提供独立施展才华的空间。领导的信任是对企业员工最佳的激励形式，它能使员工产生对工作无限热情和对企业的归属感和对事业成就感。[19]
6、还有的学者认为，员工和企业共同发展。只有员工和企业共同发展，才能激起和满足员工的最大成就感。上海贝尔公司珍视员工的价值，积极倡导“你我共发展”的人才理念，公司的人事政策不仅为满足员工物质需求服务，而且会帮助员工实现更高层次的自我价值，使其整体素质、综合能力得到持续增强，进一步提升员工的满意度、成就感和员工对企业归属感。[20] 总结：
人才是企业兴衰的关键，是企业的第一资本。进入新的经济时代，人才竞争日趋激烈，企业要获得长期生存和持续发展的动力和能力，将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要的体现，企业的人力资源管理部门要将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力，留住企业的现有人才是人力资源管理工作的重要内容之一。企业要实现吸纳和留住人才，就必须坚持按照“待遇吸引人，感情留住人，事业提高人”的思路，优化人才结构，合理配置资源。
参考文献：
1、夏兆敢 《企业文化对人才集聚的有效性分析》 《科技资讯》 2007年第8期
2、马向东 《待遇留人研究》
《开封教育学院学报》 2006年第6期
3、王爱军 《文化留人——企业必做的文章》《中外企业文化》 2006年第3期
4、丰东生 《“留人”莫如“由人”? 》
《吉林农大经济管理学院学报》 2007年第5期
5、翟红义 《重视个人经济效益是“待遇留人”的保证》 《社科纵横》 2006年第2期
6、郑文言 《_感情投资_的人才效应》 《决策与信息》 2006年12月
7、梁志勇 《21世纪现代企业管理新观念_感情投资》 《上海企业》 2006年第3期
8、彭展 《把荣誉激励当作感情投资》 《中国职工教育》 2006年第5期
9、龙翔 《感情投资_企业人本管理的基石》 《企业经济》 2006年第3期
10、孙佳明 《重视感情投资实现员工激励人性化》 《边疆经济与文化》 2006年第8期
11、马向东 《企业留人之道》 《现代商业》 2006年6月
12、杨文斌 《兴企之道 重在人才》 《共产党人》 2006年第20期
13、郑德兴 《 谈“企业文化留住人才” 》 《知识经济》 2007年第2期
14、马小强 《企业留人法则》 《人才资源开发》 2006年第6期
15、区向明 《现代领导者个人魅力刍议》 《探求》 2007年第4期
16、王乐 《有效的激励机制是企业可持续发展的重要保障》《中小企业管理与科技》 2007年9月
17、王晓 《企业留人》 《消费导刊》 2006年11月
18、朱瑜 《企业文化、智力资本与组织绩效关系研究》 《科学学研究》 2007年5月 05工商管理
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19、于成龙 《盖茨相信员工留住了人才》 企业文化 2007年第4期
20、张师伟 《以人为本的企业管理模式的探究》 《集团经济研究》 2007年第25期
提升员工满意度的10“C”原则
很多调研数据都表明，对薪酬不满绝对不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自身在组织中的发展前景不满等等，都是员工对现有工作不满意的非经济原因，而提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。从多个角度看，提高员工满意度需要做好以下10个“C”：
1.Control（控制）：让员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是提高员工在具体工作中得到充分授权的满意度。
2.Commitment（承诺）：向员工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通过提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，满足员工对自身在组织中的发展前景的满意度。
3.Challenge（具有挑战的工作）：给员工安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，以提高员工学习新技能的机会，提高对自身发展的满意度。
4.Collaboration（合作/团队协作）：将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，让员工组成团队工作，营造一种宽松、合作的良性工作氛围，提高员工对工作环境的满意度。
5.Culture（文化）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境，结合企业的生产和经营需求，打造与行业、产业、企业相符的文化氛围，提高员工对企业文化的满意度。
6.Compensation（报酬）：与员工分享收益和赞誉，利用薪酬、福利和荣誉留住员工的人和心。
7.Communication（交流）：公开、毫无保留地与员工交流沟通，乐意和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识，达成员工与组织的心理契约。
8.ConcernforDueProce（尊重过程）：以人为本，尊重员工、尊重并接纳员工的不同做法、工作风格、处事方法，提高员工对企业文化的满意度。对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，建议或创意获得采纳，才是他们最大的成就感。
9.Computer（电脑和技术）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术，营造更好、更便捷的工作环境。
10.Competence（能力）：有计划、持续地为员工提供适当的培训，以确保员工具备完成工作的技能，提高员工对企业的忠诚度。
六维视角全面留人
好不容易招来一个合适的人才，刚熟悉公司不久就又提出辞职，难道有真材实料的人才就真的这么难留？不少舍得花大价钱聘请人才的企业老总更是感到疑惑，不仅公司提供的待遇可以说是相当有竞争力的，而且企业各方面的人事制度也还健全，但为什么核心员工还总是去去留留，如过江之鲫呢？
按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种层次。最基本的物质需要对于任何一个员工来说都是必须首先予以满足的，但对于有些员工，尤其对中、高层管理人员来说，他们最需要的往往是自我价值的实现。比如当他们完成一个又一个挑战性的工作时，便实现了自我价值，获得了成熟感和满足感，这种成功后的喜悦远比其他任何报酬都重要。之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励手段发挥了效应。这些手段包括事业、感情文化、制度、薪酬福利等五个方面：
事业留人——工作是快乐的
根据赫斯博格的双因素理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那种能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。所以，当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人，对中青年人才要破格提拔、放手任用,给他们以充分展示自己的空间，让他们感觉到工作是快乐的。
另外，要让员工感觉到受到了特殊的重视和待遇，才能真正做到快乐工作。一家公司如果员工关系管理得很健康，公司整体的氛围很健康，在这个前提下硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工往往不会看到这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司的内部关系不健康，员工觉得不舒服，他就容易从鸡蛋里面挑骨头。
感情留人——得人心者得天下
所谓得人心者得天下，这恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美国密歇根州立大学的心理学教授FrederickMorgeson博士所说，办公室气氛、工作中的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工的满意程度影响更大。很多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是预测员工工作满意度的有效指标。可见，那些以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使的老板或经理人，才是让员工心凉并决定离开的原因之一。
此时，提升管理者的管理技巧非常重要，例如与员工交流沟通时采取积极的、正面的指导性反馈，就能让工作事半功倍，拉近员工与组织的关系。也可以说积极的反馈是一种激励方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。反馈的过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之间的隔阂，让员工更能了解到公司的情况，理解公司的决定，并真正融入到企业中去。
企业文化留人——让员工看到方向
营造一种具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到事业发展的方向和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。而如何用企业文化来留住人才，是每一个企业“掌门人”和每一个企业管理者都必须深思的重大问题。
好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培养方式，公道05工商管理
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0511020178 合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。单纯靠加薪、高薪来“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。
制度留人——没有规矩不成方圆
科学的组织架构和管理制度也能保留住高素质、求发展的人才。毕竟先进的用人制度既是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。落后的用人制度不仅压抑人才，而且在市场经济竞争中必定会致使优秀人才纷纷流失。因此，有眼光的企业家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续保有人才。
薪酬福利留人——有钱用在刀刃上
恰当的薪酬福利是保留员工的最基本因素。企业在设计薪酬福利体系时，要考虑如何通过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现，要通过薪酬激励，将员工的努力和行为集中到帮助企业提升市场竞争力上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，从而有效引导员工的态度和行为。
在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：
一是要根据2/8原则“将好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”，“撒胡椒面”是没效果的，因为全奖励就等于没有奖励。比如，可以精心选拔少部分核心人才，为其提供股权期权等长期激励方式，激励和吸引其为组织长期效力。
二是奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了作用。奖励员工的时候最不明智的行为就是公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成花钱办坏事的后果，甚至会出现鞭打快牛的现象。
三是可以利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖项。比如可以设长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、发明创造奖、热心于公益事业奖等等，更多的奖项可以从不同的角度提高更多具有不同优势员工的工作积极性，否则如果奖项过少，会让大部分员工因感觉奖励遥不可及而失去提升自己的动力和希望。
四是换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。HR可以将每一项奖励明确归类，列出菜单，清楚地注明每个档次的奖励都会有哪些选项，让员工根据自己的喜好按照他得到的奖励等级去点“菜”，这样才能获得更好的效果，真正起到激励员工的作用。
“离职”也能做文章
虽然企业都不希望核心人才流失，但员工离职也是一个不可回避的问题。其实，离职也能做文章，要想留住关键员工，最重要的一点就是通过积极的沟通避免他们最终离职。首先，在员工刚提出辞职申请时，部门主管及HR要马上与其沟通。在很多情况下，这时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时的冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地。
其次，对于那些经深思熟虑决议要走的员工，要通过真诚的沟通了解其离职的真正原因，并采取切实措施，考察导致员工离职的原因在公司内是否真的存在，及时采取措施，以避免其他优秀员工因同样的原因再流失。这样一来，不仅会让其他员工感觉到公司对他们的重视之情，给他们一种温暖如家的感觉，还能给已经离职的优秀职工发出信号，刺激他们的回流。
我们很欣慰地看到，更多的企业高管开始注意扮演人力资源管理者的角色，他们不仅有意与员工加强交流，搞好关系，还注重与员工家人沟通，如给员工父母发“红包”、给员工的孩子送礼物等。对见惯了员工向老板点头哈腰，甚至为讨要工资不惜向老板下跪的中国企业界来说，这无疑是一种进步。其实，只要从根本上尊重员工，为员工提供施展才华、实现梦想的舞台，相信员工是会心甘情愿、竭尽全力为企业服务的。
