企业战略管理复习题_企业战略管理复习题a

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《企业战略管理》复习题

一、简答题

1． 简述EFE矩阵评价方法。

答：外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。

2． 在哪些条件下，企业可以考虑实施前向一体化战略？

答：

1、企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。（可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。）

2、企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。（可以是剥离富余人员的替代。）

3、当稳定的生产对企业十分重要时。（这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。）

4、现在利用的经销商或零售商有较高的利润。（这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。）

3． 简述多元化战略的条件与风险。

答：实施多元化战略需要的条件：

1、企业实施多元化经营战略必须具备一定的资源优势和实力。

2、企业实施多元化经营战略必须具备较强的管理水平。

3、企业实施多元化经营战略必须具有较强的主导产业。

风险：

1、削弱原有产业。

2、市场整体风险。

3、行业进入风险和行业退出风险。

4、内部经营管理和整合风险。

二、作图说明题

1．做出波特的五种力量模型并适当说明。

波特五力模型：

新进入者威胁:新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

替代品的威胁:市场上可替代产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

买方的讨价还价能力:如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

供方的讨价还价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

现有竞争者的竞争能力：竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

三、论述题

1．论述战略目标的决定因素。

答：企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。

(一)行业结构分析——明确市场定位

(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略

(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势

(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系

2．结合企业战略实际，论述战略选择的影响因素。

答：公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。

1、企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。

2、管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。

3、企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。

4、企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。

5、时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。

三、案例分析题

长江企划有限公司

长江企划有限公司（以下简称企划公司）是长江集团公司（以下简称长江）控股的子公司，注册资本为600万元。自2006年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2011年被长江悄无声息地关闭了。

原因很简单，用长江创始人的话说：“长江创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升长江整体形象。长江的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，长江不缺钱。长江创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但长江集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，长江总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2008年引进了某名牌大学的博士，2009年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，长江创始人只好下令关闭企划公司。

长江的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。长江的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。长江把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。长江在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。长江在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。

根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：

(1)长江从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

答：这是一种不相关的多元化。

(2)从权力分配的角度，长江的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？

答：权利导向型。因为环境发生了变化，企业文化与环境出现了不适应。

(3)从人力资源战略角度，同样的工资水平，长江的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？

答：咨询公司有独特的行业特点，汽车零部件业同样也有自身的特点，咨询业要求高工资，而汽车零部件业属熟练技术行业，容易学习，且员工替代性强，整体薪酬看低，咨询业对人才要求偏高，不是熟练工的工种。所以同样的薪酬必会产生不好的效果。

(4)企划公司一直赢利，长江却关闭该子公司，这是为什么？

答：虽然赢利，但与集团的战略意图和目标不一致；虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力；虽然赢利，但管理难度将加大。