4月组织行为学复习资料_组织行为学复习资料
4月组织行为学复习资料由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“组织行为学复习资料”。
组织行为学串讲资料
第一章
组织行为学的对象与性质
第一节
组织行为学与管理人员
一、组织的概念
组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。组织涵义的要点
1· 组织是动态的组合活动过程； 2· 组织是相对静态的人群社会实体单位； 3· 组织必须具有共同目标；
4.组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体； 5.组织是一个投入产出的系统；
6.组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。
二、行为的概念
行为：是有机体的所作所为及其活动。
人的行为是指人这个主体对所处环境这种客体所作的反应。狭义：外显活动；广义：内隐心理活动。人的行为的特点：
1、适应性
2、多样性
3、动态性 •
4、可控性
5、人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。
四、管理者为什么要研究组织行为学
1、研究个体行为与管理；提高管理者知人善任，合理使用人才的水平；
2、研究群体行为与管理，使管理者改善人际关系，增强他们所管辖群体的合理凝聚力和向心力；
3、研究领导行为与管理；促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性；
4、研究激励理论与应用；加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性；
5、研究组织行为与组织文化使管理者能够更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效；
6、有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，提高工作绩效。
第二节
组织行为学的学科性质
两重性：由多学科性、人本身的两重性和管理的两重性所决定的。第三节
组织行为学的产生与发展
分析的层次微观理论性基本性质应用性宏观组织理论组织发展组织行为人力资源管理图1-5组织科学的四个组成部分返回 第二章 组织行为学的研究方法
第一节 研究方法的主要特性 研究方法的主要特性
一、研究程序的公开性
二、收集资料的客观性
三、观察和实验条件的可控性
四、分析方法的系统性
五、所得结论的再现性
六、对未来的预见性 第三节 研究的主要方法
一、案例研究法；
二、观察法；
三、心理测验法；
概念P30：测验的信度；测验的效度
四、调查法；
五、实验法
第三章
个体差异与管理
第一节
认知差异与管理
一、（三）社会知觉
社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。它是知觉主体的一种特殊的社会意识，影响着主体的心理活动，调节着主体的社会行为。(1)对人的知觉
指通过对他人的外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的认识活动。(2)人际知觉
指人与人之间关系的知觉，它主要以人的交际行为为知觉对象，对人们交往中的动作、表情、态度、言语、礼节等进行感知。(3)角色知觉
指对人们所表现的社会角色行为的知觉。(4)对因果关系的知觉
二、（二）影响知觉的因素
概念：知觉防御P44
晕轮效应 P45
第二节 价值观、态度差异与管理
一、价值观与管理
（三）价值观的分类Ｐ５０： 按有无价值的不同标准分：
1)理论型； 2)经济型； 3)审美型；
4)社会型； 5)政治型；6)宗教型。
二、态度差异与管理
（一）概念：态度是指个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。态度的心理结构有三种成分构成:认知、情感和意向。
（三）工作态度的概念：对工作所持有的评价与行为倾向
三、（一）
3、组织认同感对组织的作用Ｐ５６（1）少跳槽；（2）工作出色；（3）支持组织政策；（4）绩效提高。
第三节 个性差异与管理
二、（一）气质的概念P61：与个人神经过程的特性相联系的行为特征。
三、（一）能力的种类P631、按其适应性分为：智力、专门能力和创造力。
2、按其发展程度的差异分为：能力低下、一般能力、才能和天才。
四、（一）性格的概念Ｐ６４个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。个性差异与管理P731、知人善用
2、配备合理的领导结构
3、选择有效的领导方式和管理方法
第四章
创造性行为的培养与开发
第一节
创造性行为的特点和类型
一、创造性行为的特点P79
（一）首创性（不是重复）
（二）有用性（为了人类的发展）
（三）适应性（符合社会的发展）
（四）主动性（潜心努力的创造性思维和技能）
第五章 事业生涯的设计、开发与管理 第一节
事业生涯及其设计与开发的概念
一、事业生涯也可称为职业生涯－－指一个人一生所连续地担负的工作职务、职业及岗位的发展道路。
1、内涵：工作活动的连续经历
2、决定因素：本人的设想与考虑
3、组成：行为和态度
4、性质：一种过程（与工作有关）
二、事业生涯的设计和开发的概念
事业生涯的设计－－对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作为设想和计划的过程。
事业生涯的开发－－为达到事业生涯设计所列出的各个阶段的事业目标，而进行的知识、能力和技术的开发性（培训、教育）活动。
第二节 研究事业生涯设计与开发的意义
一、利于个人明确奋斗目标
二、使组织减少人才流失
三、为组织识别、选拔和使用人才提供科学依据
四、促进组织和个人的相互了解和合作
五、利于组织和个人有针对性地制定培训和开发计划
六、利于人尽其才、才尽其用、扬长避短、发挥人力资源地最佳效益
第三节 事业生涯的管理
（三）事业生涯管理的特点：P1031、双方共同完成对事业生涯的管理
2、有高质量信息管理工作
3、事业生涯管理是一种动态管理
第四节 事业生涯的选择
2、薛恩“职业锚”P108（1）技术职业锚（2）管理能力职业锚（3）创造性职业锚（4）安全感职业锚（5）自治独立职业锚
第六章
群体心理与行为基础
第一节
群体的定义与类型
（一）什么是群体－－为了达到某种特定的共同目标，由若干人所组成的相互联系、相互影响的人群组合体。1）有共同规范； 2）有共同目标；
3）相互联系、相互影响； 4）相互关系的动态性。
第二节
制约群体有效性的因素
三、群体结构P１３１：包括正式领导，群体规模，群体构成等构成因素。
第三节
群体规范与角色
（一）规范的功能
（二）规范－－群体成员共同接受的一些行为标准。
群体规范被群体成员认可并接受后就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。其基本功能有：
1、标准功能
2、导向功能
3、评价功能
4、动力功能
群体规范的形成－－是在群体成员掌握使群体有效运作所必须的行为的过程中逐步形成起来的。方式：
1、群体成员所做的明确说明；
2、群体历史上的关键事件；
3、私人交谊；
4、过去经历中的保留行为。
角色期待－－别人认为你在一个特定的情境中应作出什么样的行为反应。
第四节
群体凝聚力 影响群体凝聚力的因素：
1、群体成员在一起的时间－－正比关系
2、加入群体的难度－－正比关系
3、群体的规模－－反比关系
4、群体成员的性别构成－－女性的凝聚力高于男性
5、外部威胁－－群体受到外部攻击，凝聚力会增强
6、以前的成功经验
第七章
群体内部互动行为
第一节
协同效应
一、群体促进效应－－一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。
通过集体训练员工完成某项简单任务，单独培训员工完成某项复杂任务，群体的相互作用过程会带来最大收益。
二、社会惰化效应－－是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。
原因：
1、群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责；
2、群体责任的扩散。
第二节
群体压力与从众 第三节
群体沟通
沟通过程模型：Ｐ１５５ （1）莱维特：正式沟通网络类型
在信息沟通的过程中, 由不同的沟通渠道所组成的结构形态,被称之为沟通网络。（A）链式沟通－－保密程度要求较高的沟通
（B）轮式沟通－－沟通速度快而集中，成员满意度差（C）圆式沟通－－沟通速度慢且不集中，成员满意度高（D）全方位沟通－－最民主、畅通
（E）Y式沟通－－强调集中性、层次性，组织中最普通、最常用。
（2）戴维斯：非正向沟通形式
1)单线式沟通－－发送者通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。如图4.5(a)2)集束式沟通－－有选择地传递给自己的朋友或有关的人。如图4.5(b)3)流言式沟通－－由一个人主动地把小道消息传播给众人。如图4.5(c)4)偶然式沟通－－由于偶然的机会把小道消息传播给他人。如图4.5(d)
三、有效沟通的障碍
（一）失真源
（二）沟通焦虑
（三）过滤
（四）选择性知觉
（五）情绪
（六）语言
第四节
群体决策
（一）群体思维
－－指这样一些情况，在这些情况下，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少 数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
2、影响的因素：P170第二自然段。（群体凝聚力；群体领导者的行为；与外部人员的隔离）
三、群体决策技术
（一）脑力激荡法
－－也叫头脑风暴法，即利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个过程中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。这是创造观念的一种程序。
（二）命名小组技术
－－在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。
优点：允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样限制个体地思维。
（三）德而斐技术
－－与命名小组技术相似，只是从来不让群体成员面对面地聚在一起。优点：能保证群体成员免于他人地不利影响。不足：占用大量时间
（四）电子会议
优点：匿名、可靠、迅速。
第八章
群体的人际关系
• 第一节
人际关系的性质 •
一、人际关系的含义和作用
• 人际关系的作用Ｐ１７６第二自然段(工作绩效；身心健康；自我发展）
二、关于人际关系的理论解释
• 霍曼斯“社会交换论”－－人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。
• 第四节
竞争与合作
三、影响合作与竞争的因素
（一）动机－－成就需要强、成就动机高的人表现为竞争；交往需要强、交往动机高的人表现为合作。
（二）威胁－－一方拥有威胁手段易实现合作。
（三）信息沟通－－信息的沟通和交流，是增加合作的有效途径。
（四）个性特征－－好胜的人倾向竞争；富有自制力、自信、多疑的人倾向合作。人们倾向于与自己能力大致相当的人竞争。•
（五）组织文化
第九章
群体间互动行为
第一节
群体间行为的特性
二、影响群体间互动的因素
（一）相互依赖性
1、联营式－－两个群体的功能相对独立，其共同的产品会为组织的总体目标作出贡献。－－对协作的要求最少。
2、顺序式－－一个群体依赖于另一个群体的投入（单向依赖）
3、互惠式－－群体之间彼此相互依赖。－－对协作要求最高。
第二节
群体间冲突
二、冲突的过程的五个阶段：潜在的对立或失调＼认知与个性化＼行为意向＼行为＼结果
第三节
冲突的管理
二、处理冲突的策略
（一）运用竞争
（二）运用合作
（三）运用回避
（四）运用迁就
（五）运用折衷
第十章 领导行为与领导过程模式
第一节 领导的概念与功能
（一）领导－－是影响和引导个人或组织在一定的条件下实现其目标的行动过程。
领导的有效性取决于领导者、被领导者和情景因素的函数，这种函数关系用公式表示为：领导＝f（领导者，被领导者，情景因素）
正式领导－－领导者通过组织所赋予的职权引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。
非正式领导－－领导者靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。
三、领导的功能
（一）创新功能
1、组织领导方式的创新；
2、组织成员的创新活动。
（二）激励功能
（三）组织功能－－贯穿领导活动过程的始终
（四）沟通协调功能
（五）服务功能－－
1、工作服务；
2、心理咨询服务；
3、信息服务
第二节 领导的过程模式
一、4、领导权力形成的机制
（1）传统因素
－－人们对领导者的传统看法：领导者掌握了职位所提供的法定权力，他们有权、有能力，不同于普通人。（2）职位因素
－－个人在组织中的职位和地位，居于领导地位的人，组织赋予他一定的权力。（3）资历因素
－－当领导者的资格和经历能够增强领导者的影响力时。
（二）威信
1、领导威信的特点 （1）内在性 （2）持久性
3、提高领导威信的方法
（1）优秀的品质是领导者建立威信的第一要素。
（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。（3）工作实绩。（4）以身作则。
第十一章
领导理论
第二节
领导行为理论
三、领导作风论
领导者的工作作风－－领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。
（一）集权型领导
1、主要特征
（1）独揽决策权 （2）单纯命令主义
（3）个人包办一切管理权
（二）民主型领导
1、特征
（1）集体讨论决策 （2）领导过程双向沟通 （3）群体决定工作分工 （4）控制方式民主
（三）放任型领导特征
（1）决策多由下级自行决定 （2）领导只提供所需条件
（3）任务分工或合作任其自流
（4）对工作成绩或设想不予评价、奖惩 第三节
领导权变论
权变因素分析：领导的有效性取决于以下三类因素：
1、领导者自身的特点
2、被领导者的特点
3、领导的情景－－领导有效性中最重要的权变因素。
第十二章
领导的决策行为
第一节
领导与决策
二、决策对实现领导有效性的意义
（一）决策是领导过程中最主要的职能；
（二）领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策；
（三）科学决策是提高领导效能的根本措施；
（四）决策是竞争形势的需要；
（五）决策决定着组织运行的方向 第四节
领导决策的程序
决策程序－－根据模式、模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重要组成部分。
一、发现问题
二、确定目标
三、核定价值准则
四、拟定方案
五、方案评估
六、方案选择
七、试验实证
八、组织实施
第十三章
激励过程诸要素的研究
第一节
行为
人们行为的共同特征：
1、自发性；
2、因果性；
3、目的性；
4、持久性－行为指向目标，目标没有达成以前，行为不会终止；
5、可变性－人们为了追求目标之达成，不但常改变其手段，而且因学习或训练而变换手法。
第二节
动机
优势动机－－动机结构中，最为强烈，成为决定行为的主要因素的某一动机。
第四节
激励
（一）激励的涵义
－－心理学的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，即：通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。
第十四章
激励理论研究
第二节
内容型激励理论
一、马斯洛的需求层次理论
（一）基本论点
马斯洛认为人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要。
二、赫兹伯格的双因素理论
激励因素－－能够使人们产生工作满意感的因素，这类因素由工作本身产生。保健因素－－促使人们产生不满意的因素，它由外界的工作环境引起
激励因素是以工作为核心的，即激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。
（一）基本论点
1、不满的因素有：
（1）公司的政策和制度；（2）技术监督；（3）与上级之间的人事关系；（4）与同级之间的人事关系；（5）与下级之间的人事关系；（6）工资；（7）职务保障；（8）个人的生活；（9）工作条件；（10）职务地位。
2、满意的因素
（1）工作上的成就感；
（2）工作中得到认可和赞赏；（3）工作本身的挑战性和兴趣；（4）工作职务上的责任感；（5）工作的发展前途；
（6）个人成长发展的机会。
四、内容型激励理论的比较
共同点：都是围绕满足需要这一主题展开。
第三节
过程型激励理论
一、期望理论 弗鲁姆提出。
（一）期望理论的要点
模式：激发力量＝目标效价×期望值 公式可表示为：M＝V×E M——激发力量，V——目标效价，E——期望值
（二）期望理论概括
若想有效激发职工的工作动机，必须处理好期望、工具、和效价三者的关系。
1、努力与绩效的关系；
2、工作绩效与报酬的关系；
3、报酬与满足需要的关系
三、公平理论
（二）理论要点
公平感－－属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。Ｐ３３８（横向比较）（纵向比较）第四节
行为改造型激励理论
二、行为改造型激励理论的要点（含义与举例分析）
（一）正强化－－用某种有吸引力的结果对职工的某一行为进行肯定；
（二）负强化－－预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，避免不符合要求的行为的发生；
（三）自然消退－－取消正强化，对职工的某种行为不予理睬，以表示对该行为某种程度的否定。
（四）惩罚－－以某种带有强制性的、威胁性的结果表示对某种行为的否定。
第十五章
运用激励理论、建立激励机制
第一节
激励过程模式与建立激励机制
二、激励机制
（一）基本概念
激励机制－－为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
第二节
激励机制与激励理论
一、美国的激励机制：职业生活质量
（二）理论思考：P353第二第三自然段
二、日本的激励机制：自主管理
（二）理论思考：P355第二第三自然段
三、激励理论在中国的应用
（一）宝钢的五大激励－－主体激励、关怀激励、荣誉激励、榜样激励、支持激励。 理论依据－－综合激励理论
（二）天津大港石油机械厂的“全方位激励”
理论依据－－内容型激励理论，理论体系更接近奥德弗德ERG理论。
（三）吉林羊毛衫厂的“全员塑形法”
理论依据－－参与管理理论和麦克里兰的成就需要理论。
（四）海尔的“OEC”模式
OEC就是全方位地对每天、每人、每事，进行清理、控制，核心是“日日清”。 理论依据－－期望理论和综合激励理论。
第十六章
组织结构
第一节
组织结构概论
一、组织结构的内容
组织结构－－在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。
管理幅度 －－指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。
管理层次－－因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。
3、组织体制－－组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。有：职能制、集权制、分权制、委员会制。组织体制包括： （1）职权系统； （2）组织活动方式； （3）任务分配方式； （4）组织活动的协调。
（二）组织之间的结构
1、规模和规模结构
组织规模－劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。 组织规模结构－－不同规模组织之间的构成。
2、专业化协作－－组织在产品或劳务经营方向上的分工和协作。
3、经济联合－－在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间的各种内在的联系和协作。
纵向经济联合－－同一产业内不同层次之间的联系。
横向经济联合－－不同产业、不同地区之间的联系和协作。
4、企业集团－－一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产和经营的有关环节上联合起来的协作组织。
二、组织结构理论P370 从以上对三种组织结构理论的论述可以发现:传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论,强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统,强调结构分系统和管理分系统,是主张人迎合管理的管理理论。行为组织结构理论是以人为本的理论,强调人的心理因素对组织结构的影响,主张培养个人价值意识,强调社会心理系统。现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系,是一种开放系统理论,强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制,是以组织迎合人的管理理论。
第三节
组织行为科学化
一、组织结构合理化－－从静态角度衡量组织行为科学化
（一）组织目标设置的合理性－－衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。
（二）管理幅度和管理层次设置的合理化
（三）权责体系设置的合理化
（四）组织结构的功能优化
第十七章
组织变革与组织发展
第一节
组织变革和发展的目标与特点
二、当今世界组织变革特点
1、变革的速度更快、周期更短
2、变革的范围更广、数量更多
3、变革的内容更深刻、更彻底
第二节
组织变革的压力与阻力
一、压力变动力
（七）工作生活质量的提高P398 工作生活质量是指一定组织的成员通过他们在组织里所担负的工作的经历与成就，来满足他们需要的程度。第三节
组织变革的对策
二、组织的老化与克服的对策Ｐ４０７
（一）组织老化的标志
1、机构臃肿；
2、反应迟钝；
3、文山会海；
4、模式僵化
（二）克服组织老化的对策
1、定期审议；
2、破格行为；
3、走动管理；
4、越级建议；
5、人员平移；
6、灵活用工。
五、组织变革的程序
（一）勒温程序－－从探讨组织成员的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。
1、解冻－激励个体或群体改变原有的态度。
2、改变－通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。
3、冻结－－用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。
六、组织变革的步骤
（一）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性；
（二）诊断问题，提出明确的目标；
（三）进行具体分析，确定变革内容；
（四）分析变革的限制条件；
（五）正确地选择变革的策略和步调；
（六）制定具体的变革计划；
（七）实施变革计划；
（八）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。
第四节
我国企业的组织变革
四、我国大中型企业组织发展的思路
（一）组织结构形式的多样性；
（二）企业管理的战略化与企业发展的国际化；
（三）组织职能经营化和组织发展社会化；
（四）组织发展规模趋于小型化；
（五）组织运作的高效化和民主化；
第十八章
组织文化
第一节
组织文化的发展
一、组织文化
（一）组织文化的概念
－－指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
（三）组织文化的内容
1、组织目标或宗旨－－组织文化建设的出发点和归宿
2、共同的价值观－－组织文化的核心
3、作风及传统习惯
4、行为规范和规章制度
第二节
组织文化的建立
三、组织文化的表现形式
（一）文字和标识－－组织文化的传统表现形式
（二）物质象征
（三）仪式
（四）语言
（五）实物形象和艺术造型
（六）现代科技方法的表现形式
四、组织文化的类型
（一）组织文化的划分标准
1、按社会制度分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化；
2、按活跃程度分：僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型；
3、按内容性质分：创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型和服务型；
4、按工作作风分：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型；
亚文化－－大组织内部由于部门和地理位置的差异而导致同一个组织中的不同部门所拥有的个性“价值观”。
（二）几种典型的组织文化
1、杰弗瑞－－按工作作风分：
①学院型－－提供大量的专门培训； ②俱乐部型－－培养全能型的管理人才；
③棒球队型－－组织成员拥有较大的工作自由度 ④堡垒型－－组织的生存问题最重要。
