管理学_管理学组织篇

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第一章 管理及其生产

协调：使多个看上去是矛盾的事物（如长远目标与近期目标、有限资源与远大目标、个人利益与集体利益等）之间有机结合、同步和谐。

管理者们进行决策、计划、分配、监督、检查等各种活动，实际上是在对目标、资源、任务、行为、活动等进行协调。管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样化所导致的。

有效性：可用管理工作的有效性衡量管理工作的好坏。包括：效益与效率

效率：产出与投入之比。解决的是这么做的问题。讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定目标

效益：指目标的达成程度。解决的是怎么做的问题。

效益与效率相比，效益是第一位。有效的管理要求既讲求效益又讲求效率。法国的法约尔将管理分为：计划、组织、指挥、协调与控制 管理学家通常认为基本管理职能包括计划、组织、领导、控制

组织的特征：1）由两个或两个以上的人组成（组织成员）2）都有一个明确的目标（组织宗旨），并以一个或一组目标来表示（组织目标）3）都有一个由规章制度、角色分工、职位职权等体系构成的系统化结构（组织结构）用以规范和限制组织成员的行为。组织的功能：克服个人力量的局限性，实现个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织的本质：是一个利益共同体。

组织通过分工协作来实现组织功能的，其中最大的分工是操作者和管理者的分工。实现组织目标的过程中所啊哟履行的职责简化为三方面共十种角色：

1）人际关系方面：形象代言人、领导者、联络员角色 2）信息传递方面：组织发言人、信息监督者、信息传递者 3）决策活动方面：企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者。管理者基本职责和素质要求：

基本职责：正确理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者职责

素质要求：1）品德：有强烈的管理意愿和责任感；良好的精神素质 2）知识：政治法律方面的知识；经济学和管理学方面的知识；人文社科方面的知识；科学技术方面的知识 3）能力：技术能力（执行一项特定任务所必须的能力）、人际能力（一个人以合适的方式与人交往的能力）、概念能力（洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力）

第二章 管理与环境

影响绩效的因素由什么决定，主要有两种理论：管理万能论，管理无能论 管理万能论：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任

管理无能论：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素

管理环境：一个组织的绩效不仅取决于管理者的努力，而且会受到存在于组织内部和外部各种条件因素的影响，这种存在于组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总称。

内部环境（组织文化（处于一定社会文化背景下的组织，在长期发展过程中逐步形成和发展起来的、日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等）；组织经营条件）

外部环境（一般环境因素；任务环境因素（对某一具体组织的组织目标实现由直接影响的那些外部环境因素））

第三章 科学决策

决策：狭义的行动（一系列方案中做出决策的行为），广义的过程（发现问题或机遇，然后加以解决和利用的过程）。决策从本质上而言，是人们为达某一目的而从若干备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程

决策定义告诉我们（决策的基本过程）：1）决策的前提：要有明确的目的 2）决策的条件：有若干个可行方案可供选择 3）决策的重点：方案的分析比较

4）决策的结果：选择一个满意方案 5）决策的实质：主观判断过程 为什么结果是满意而非最好？

答：选择最优方案需要获得完全信息，这在现实中往往是不切实际的，而且最优方案往往需要满足各种苛刻的条件，只要其中一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。因此最终决策时不管是否以理性方式进行决策，从现实角度出发，决策的最终结果是选择一个“满意方案”，即现实条件下，能够是主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案

影响决策的主要因素：1）问题的类型（“需改变”和“需实现”的问题；“结构良好”和“结构不良”的问题；“经常性”和“例外”问题；“紧急的”和“重要的”问题）。2）环境的制约（信息的可得性（确定型、风险型、不确定型、模糊型）；组织文化）

3）决策者的个性特点（决策者的风险倾向（保守型—极大极小损益原则、进取型—极大极大损益原则、稳妥型—最小后悔值原则）；决策者的个人风格（命令式、分析式、概念式、行为式））

决策模式：古典决策模式、行政决策模式、政治决策模式 第四章 确定目标

目标类型：1）宣称目标（一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么）、真实目标（组织实际追求和注重的目标）2）战略目标、战术目标和作业目标

3）生存目标和发展目标 4）组织目标和个人目标 组织目标的作用：是组织进行计划和决策的基本依据；是组织内部分工和协调的准则；努力是否符合目标的是高效率的前提，目标达成度是业绩考核的基本依据；是激发员工内在工作热情的基本手段

目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性

德鲁克提出的目标管理理论指出目标应由上下级共同参与制定。会分散注意力的事情：上级的干预、下级的干扰、无休止的会议

保证日常工作始终以目标为中心：做好计划安排，先做最要紧的事；做好时间管理；学会说

“不”；学会忍耐；做好检查纠偏和奖惩工作。

第五章 制定计划

计划的作用：提供方向，基金协调； 有效配置资源； 适应变化，防患于未然； 提高效率，调动积极性； 为控制提供标准

计划的类型：1）按时间：长期计划、中期计划和短期计划 2）按广度：战略计划和行动计划

3）按对象：综合计划、职能计划和项目计划 4）按效用：指令性计划和指导性计划

计划制定方法：过去：定额换算法、系数推到法、经验平衡法

现在：计划滚动法；网络计划技术（特点：系统、动态、可控、易掌握）；甘特图；投入产出法；预算；情景计划法

第六章 明确分工

组织工作内容：组织结构和设计的变革、人员的合理配置和使用、权利的分配和关系的协调 组织结构可通过以下描述：复杂化程度、规范化程度、集权化程度

常见的组织结构形式：直线—职能制、事业部制、模拟分权制、项目组、矩阵制、委员会 组织机构设计基本原则：目标原则、分工与协作原则、责权对等和信息通常原则、人事匹配

和有利于人才成长、逐步发展和经济高效

组织结构设计影响因素：发展战略、发展阶段、外部环境因素、业务特点、组织规模、人力

资源状况

组织机构设计过程：1）岗位设计：工作的专门化 2）部门化：工作的归类 3）确定管理幅度：形成组织层次（管理幅度：某一特定管理者可有效管辖的直接下属人员数）（管理幅度的确定：管理者的能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境）

岗位设计方法：1）职责专门化（将岗位设计的尽可能简单，将工作换分的更细小更专业化）

2）职责扩大化（通过增加一个岗位所包含的不同任务的数目，从横向扩展岗位工作内容，从而减少该岗位中同一任务被重复执行的频率）3）职责丰富化（通过增加工作深度，如策划和评估职责，使员工得以对他们的工作实行更大的控制，从而将更多工作意义和挑战增加到工作之中）

第七章 落实权利

权利的类型：直线权利（组织中上级指挥下级工作的权利，表现为上下级间的命令权力关系）；

参谋权利（组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权利，适于参谋性质）； 职能权利（某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的而权力）

组织正式授予管理者的职权一般包括：支配权、强制权、奖赏权 授权的基本过程：分派任务、授予权利、明确责任、确立监控权

授权的原则：明确授权目的；职、权、责、利相当；保持命令的统一性；正确选择被授权者；加强培训和监督控制

影响集权与分权的主要因素：主观（组织首脑个人爱好、性格、能力等都会影响职权的分散程度）；客观（职权或决策的重要性、下级管理人员的素质、组织的规模、组织文化、控制技术的发展程度、外部环境的影响）

第八章 领导艺术

组织成员（个体）的工作行为包括：绩效行为、退缩行为、组织公民行为、机能障碍行为 组织成员行为影响因素：态度、个性、知觉、情绪、能力、学习的综合影响

群体：包括正式群体（由两个或两个以上的人为实现共同目标而形成的系统集合）和非正式群体（两个或两个以上的人为实现自己的某些目的或满足自己的而某些需要而形成的聚合体）

群体行为特征：角色、规范、地位、内聚力 管理者领导职责：指导、协调、激励

领导影响力的来源：1）地位权利，即伴随一个工作岗位的正常权利，我们称之为职权或正式的权利。2）下属的服从意愿，我们称之为威信或非正式权利

影响一个人威信高低的因素：品格、才能、知识、感情

领导理论分为但大部分：领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论

例：布莱克和莫顿在管理方格图中列出了五种典型的领导行为：贫乏的管理、俱乐部式管理、任务式管理、团队式管理、中间式管理

费特乐模型：任何领导形态均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应（该模型把环境因素归结为：领导与下属间的相互关系、职位权力、任务结构）。费特勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了他适合于何种情境条件，因此，提高领导有效性有两条：一是替换领导者以适应情境。二是改变情境以适应领导者。

对大学生来讲，成为领导者该如何做？ 1）开思想领导着那样思考（学会如何运用有关个体行为和群体行为的知识，用来解释所发生的事情以及解决如何对他人施加影响以解决问题）

2）发展自己的领导素质（领导能力可通过增强自己已拥有的领导特质而得到提高）3）建立自己的领导基础（个人可通过提高自己的威信和获取组织中的职权来建立和巩固自己的领导基础）

4）使自己的领导风格与环境相适应 第九章 沟通方法

沟通：信息从发送者到接受者的传递过程

沟通的重要性：1）把组织与外部环境联系起来，从而使组织得以与时俱进。2）是组织成员团结一致、共同努力以达成组织目标 3）管理者激励下属、履行领导职责的基本手段。

个体行为对沟通的影响：态度：决定沟通行为； 个性：决定沟通方式； 情绪：影响信息接收； 知觉：影响沟通效果。

改善人际沟通的方法：1）有勇气开口：成为信息的发送者。2）态度诚恳：是对方成为信息接受者。3）注意选择合适的时机：创造良好的沟通氛围。4）提高自己的表达能力：准确传递信息。5）注重双向沟通：及时纠正偏差。6）积极进行劝说：达成沟通目的。7）排除干扰，以听清内容。8）集中注意力，以抓住重点。9）开动脑筋，以理解含义。10）及时反应，以达成目的。

改善组织沟通的方法：1）创造一种信任和公开的组织气氛。2）开发和使用多种信息沟通渠道。3）建立合理的组织结构以促进沟通。4）有效管理冲突。

第十章 激励原则

激励：激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程 关于人性的学说：1）理性的还是感情型的。2）行为主义的还是人本主义的。3）追求个人利益还是追求自我实现。4）X理论和Y理论

动机：鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量，它是一个人产生某种行为的直接动机。

马斯洛的需要层次理论由低到高依次为：生理、安全、社交、尊重、自我实现需要 需要层次理论的基本观点：1）人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升——级进原理。2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础。3）当某种需要得到满足后，这种需要就失去了对行为的唤起作用——控亏原理

赫茨伯格的双因素理论：1）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意（感到满意的因素称为激励因素，感到不满意的因素称为保健因素）。2）激励因素是以对工作本身的要求为核心的。3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性

期望理论公式：激励力量（M）=效价（V）*期望值（E）

公平理论：（观点）认识社会人，一个人的工作动机不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受相对报酬多少的影响。

第十一章 检查纠偏

控制：组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏的活动过程，是为确保活动能产生期望的结果而进行的工作。控制既可以理解为一系列检查、调整活动，即控制活动，也可理解为检查和纠偏的过程，即控制过程。

控制必不可少的原因：（控制的目的）

1）组织环境的不确定性（为使目标、计划能适应变化的环境，为保证组织目标计划更好的实现，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因）。2）现代组织活动的复杂性（为避免本位主义，使各部门的活动频繁围绕着组织目标，保证每一项具体活动或工作能顺利进行，组织就必须对个部门及其活动进行大量的控制工作）。3）事物的不可避免性（控制是任何组织发现错误、纠正错误的有效手段）。4）提升组织的效率和竞争力（要提升运作效率，就必须掌握企业利用资源的现状，准确地评估组织已有的生产或服务效率）。

控制类型：1）按控制点划分：事前控制、事中控制、事后控制。2）按控制性质划分：预防性控制和纠正性控制。3）按控制方式划分：集中控制、分层控制和分散控制。