树立现代医院管理经营思想_现代医院管理发展趋势

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树立现代医院管理经营思想

推行医院全成本管理

【摘要】

医院财务管理是医院管理的重要组成部分，在社会深刻变革的今天，随着医改的不断深入，医院财务管理中存在的问题日渐显露。医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜，建立完善的医院财务管理体制是当务之急。因此，必须从更新理财观念，加强财务资金管理做起，实行医院全成本核算。

【关键词】医院财务管理

成本核算

医院财务管理是医院管理的重要组成部分。医院财务管理是医院管理的重要组成部分，在社会深刻变革的今天，随着医改的不断深入，医院财务管理中存在的问题日渐显露。医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜，必须顺应市场的发展，转变观念，引进先进的企业财务管理理念和经验，实行全成本核算，合理配置和利用有限的卫生资源，提高医院的社会效益和经济效益，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。

1．新形势下医院财务管理存在的问题 1.1医院财务管理观念陈旧，管理模式僵化

笔者所在医院作为大型公立医院，以体现社会福利为主，投入不计成本，产出不计效益。造成这种局面的主要原因是医院管理者市场意识不强；地区医疗管理体制改革滞后；医院管理者大多为医学专业出身，在经济管理方面的技术和经验相对薄弱，如对财政补偿机制、税收调控、融资等并不熟悉，其弊端非常突出，难以形成内部制约和牵制，直接影响了医院的经济效益；公立医院的管理模式主要是事业单位管理模式，实行差额预算管理，这种计划经济的管理模式，无法适应新的经济形势的需求。

1.2医院资金管理不科学

首先，融资渠道单一，缺乏风险意识。目前，医院作为公益性医院，尚未建立独立的、多渠道的融资体系，对资金结构不能进行科学的分析，造成资本结构不合理，存在潜在的财务危机。其次，医院投资存在盲目性，医院采购部门未曾分析设备的服务需求和医院的实际资金支付能力以及设备的投资回报率，购进医疗设备时在一定程度上造成医院资金的浪费。

1.3医院财务控制薄弱

医院的财务控制薄弱主要表现在以下三个方面：一是对现金管理不严。在资金使用上还缺乏计划性，造成资金闲置或不足，使财务陷入困境。二是存货控制薄弱。医院存货还不能准确计量，造成月末占用资金与营业额不成比例。三是固定资产家底不清。

1.4医院财务人员素质低

在医院管理中，重视医疗业务管理，忽视医院的价值管理，不重视对管理人员的培养，这就使医院缺乏高素质的财务管理人员，以至于不能发现管理中更深层次的问题。2．破旧立新，树立现代医院管理经营思想 2.1人力资本管理观念

医院的每一项财务活动均由人发起、操作和控制，其成效如何主要取决于人的智慧以及人的努力程度。会计人员素质、知识结构及经营管理意识决定着医院财务管理的水平。有效地利用、合理地开发财务人力资本，充分发挥人才的主观能动性和创造性，适应知识经济的发展需要，对于医院具有重要的意义。

2.2风险管理观念

医院的资金筹措、设备引进、物资采购和药品购销等无一不通过市场，这一系列活动对财务收支都有很大的影响。平衡经营风险和收益,使医院更好地创新与发展，是财务管理亟待解决的重要问题。财务主管必须重视风险管理水平的提高，在进行财务决策时应有效规避财务风险，综合权衡利弊，提高投资决策的科学性，力求风险与收益均衡关系最优化，并实施财务风险预警机制，增强防范风险的能力。

2.3网络信息财务管理观念

医院信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径。在网络财务下，医院可以实现远程处理、实现在线管理、财会制度可以网上在线更新等，也可通过各种信息管理模块，建立财务综合分析数据库，从而实现财务信息管理的现代化、程序化、标准化、实时化、科学化、精确化和系统化，使现代医院财务管理达到更高的水平，实现财务资源配置的最优化，整合医院的财务资源，提升财务管理的效能。

2.4竞争观念

“物竞天择,适者生存”。优胜劣汰的原则，要求现代医院财务管理人员必须适应市场经济的运行规律，善于学习先进企业的财务管理方法，创新医院财务管理模式，推动医院现代化的进程。使医院在激烈的医疗市场竞争中趋利避害，扬长避短，立于不败之地。

2.5资本运营管理观念

传统的医院财务管理主要以医疗经营活动为主，只重视收入和支出的管理,不关心医院资本运行的质量及资本负债结构的问题；只重视药品、材料和设备的成本变动，不关心资本价格和价值的变化。而在市场经济条件下，医院财务管理必须关注资本运营，将医院内部资源和外部资源结合起来进行优化配置,以获得更大的资本价值增值效果。

2.6责任目标成本观念

实行成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务参与市场竞争的必然结果。医院可充分借鉴企业目标成本与责任成本制度，结合医院管理的实际，推行具有医院特色的责任目标成本制度，来加强和完善医疗成本的管理核算和控制。其基本做法包括：一是制定责任目标成本，实现医疗成本的事前控制。二是在医疗服务过程中将医疗成本的实际消耗与责任目标成本进行比较，以加强医疗成本的事中控制。三是计算各医疗成本项目的责任目标成本，然后，将求得的责任目标成本与计算出来的各责任单位的实际医疗成本相比较，揭示各医疗成本项目的差异，并分析形成差异的原因，查明责任归属，作为评价各责任单位业绩的依据。

3．实行成本核算与管理应做好基础工作 3.1 建立健全成本核算组织体系

成本管理与核算涉及面广、技术性强，因此，为了避免在开展成本核算工作时出现财务和经济管理部门数据来源不统一，信息不能共享，分析评价的可信度、可比性差，致使决策缺乏有效的依据等现象，医院必须实行院长负责制，建立以财务部门为中心，其他相关部门给以支持和配合的，自上而下，全员行动，互相配合的成本管理组织体系。

3.２

进行清产核资，摸清家底 作为大型公立医院，由于是政府投资兴建，建院时间长，管理手段相对陈旧，存在从管理层到职工均缺乏一定的成本意识，资产不清、家底不明的现象。因此，医院应成立由院长负责，财务科、监察室以及资产管理部门组成的清产核资领导小组，对医院的资产进行清查、产权登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，并建立健全实物资产管理制度，以便于更好地开展成本核算，进行成本控制。

3.３

合理确定责任中心

首先设立以医院为单位的投资中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负责；其次设立以每个临床医技科室为核算单位的利润中心，对本科室的收入、成本、利润负责，进行全成本核算，对科室的直接收入、支出，直接计入科室，对科室的间接收入、支出，通过一定的方法和计算比例分摊计入；最后设立以各个行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对其成本进行定编、定员和目标成本控制核算，从而控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的准确性。

3.４

合理确定消耗定额，进行成本控制

根据医院自身的实际情况和技术水平，充分考虑各种因素，制定先进可行的成本消耗定额，按照定额开支成本和费用，并将实际成本和定额成本进行比较，用以衡量经营活动的成绩和效果，据此研究降低成本的具体措施，从而提高工作效率，杜绝不必要的支出和浪费，使卫生资源合理配置，达到医院资本的最佳运作。3.5 加强规章制度建设

在健全成本核算组织体系的同时，医院应根据本院的实际情况，认真收集资料，广泛征求院内外科室人员及有关方面的意见，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，制定出科学、详细、符合本单位实际，并有较强可操作性的制度，从而保证医院成本核算工作的顺利进行和开展。

3.6 运用计算机网络平台

成本核算工作量大、计算繁琐，运用手工计算准确性差。因此，医院应大力推进计算机网络化、自动化，建立内部局域网，根据部门分工，建立不同的站点，如医生工作站、护士工作站等，实现成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确，为医院决策和发展提供及时可靠的数据支持和信息保障。