CEO价值观与领导行为的匹配_领导者的格局与价值观
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【原创】CEO价值观与领导行为的匹配
http://news.17hr.com 2011年05月03日 11:27 17HR人力资源网（简称：中人网，www.ChinaHRD.ne
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中人网讯 2011年4月9日-10日，由中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会主办的“中国人力资源100人2011春季论坛”在北京举行。徐淑英老师作为本次特邀嘉宾，为大家带来了她的学...人人网
中人网讯 2011年4月9日-10日，由中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会主办的“中国人力资源100人2011春季论坛”在北京举行。徐淑英老师作为本次特邀嘉宾，为大家带来了她的学术演讲，以下为“总裁内在价值观和外在领导行为的匹配”演讲内容。
一般来说，我们能够观察到的是一个总裁的外表行为，如他所讲的话，所做的决策，与人交流的方式等；而这个总裁自己本身内在的价值观，我们有的时候知道，有的时候不一定知道，所以，价值观与行为的匹配问题不是一个简单的问题。要了解匹配的问题，就要知道价值观与行为不匹配的时候，会对下属起到什么样的影响。要研究这个问题，首先就要知道什么叫领导行为；其次，我们今天要关注特殊的领导行为，还要了解什么样的价值观对领导是特别有影响的；第三就是产生了什么样的影响，对下属又有什么样的影响。
西方较有影响的四个领导行为理论
在西方，领导行为的研究差不多有一百年的历史了。作为领导主要关注两方面，一个是管事；一个是管人。有些领导比较注重管事，有些领导比较注重管人，最好的领导两方面都要管，这就叫任务导向与关系导向（9/9）理论。另外一个就是叫关注绩效和维持团队（PM）理论，PM理论跟9/9理论差不多，区别在于一个是关注生产；一个是关注团队。近三十年来有一个热门的新理论出来，我们学术研究的最热门，叫变革型领导。这种领导方式对下属特别有激励，对团队也特别有激励，对团队的绩效有很大的影响。最后还有一个理论是授权式的领导，你授权给下面，下面才会有事情做，才会有创新，有更多的动力。
变革型领导的四种关键行为
这四个理论主要关注的还是领导行为。到底领导内在是什么样的一个人，这些理论一般是不关注的，唯一例外的就是变革型领导理论。变革的领导本身就是要假设，一个领导是有某些价值观的，我们通常只关注语言跟行动。
这是我们在研究里面要测量的行为，就是变革行为，因为是总裁，变革型领导对于总裁是特别重要的。它有四个关键的行为，第一个用愿景激励员工，他能够把这个愿景讲得很清楚，让大家了解接受这个愿景。第二个有感召力，通过让下属更注意人生目标来对下属进行感召、激励。就是说，你可以把人生目标定得更高、更大。第三个是激发员工的潜力，就是对下属说，你可以做的成绩比现在高很多，你一定要达到最高的情境，你有这个能力去做得到的，这是一个激励的方法。第四个就是通过个别个性的关怀下属，关怀他自己的成长，关怀他自己对工作上的看法，这样也是一种关怀的表现。变革型领导有这四个特征，含义就是说我们现在要感召下属，把他自己个人的利益跟企业长期的利益发展结合在一起。这样的话，企业成功就是下属他们的成功，所以，下属今天不能做到想做的事情，没关系，放心地放手，只要帮企业做到成功，接受我们企业这个愿景，以后大家可以分享到这个利益。所以，他就通过这些行动和语言来激励下属放弃自我利益，追求企业利益，这就表示说，领导本人必须也有这些无私的价值观。
到底变革型领导是不是都有这个无私的价值观，这是值得追问的一个问题。他这个行为很多人可以学，行为是可以学习，我们可以教的，但是价值观本身我们是不能教的，价值观是自己存在的。所以我们假设不是变革型的领导都有无私的价值观。
变革型领导的价值观
现在我讲讲什么叫做价值观。价值观也有很多理论，基本上大家都公认这个价值观的理论是比较通用的，但是它也是有四大类。第一，保守维持。就是这个人比较重视传统，保护社会、人文和环境，这个是第一类，他特别喜欢环保，特别喜欢中国好的传统，我们一定不要放弃，这是一种价值观。第二类就是开放形态，是重视改变，重视新的经验，新的思想，新的东西，他喜欢说这个事情一定要变，不能保持不变，这个是相对的。第三个就是自我提升。什么意思呢？最重要的就是关注自己个人的成就、成功。这个细节的价值观很小，比如他喜欢追求快乐，追求他自己的形象、权力、成功、金钱、富有，这些对他是重要的，这些是他的价值观。第四个追求的就是自我超越。他的价值观就是喜欢帮助人家成功，帮助人家找到幸福。细节的价值观就是平等、助人，很容易就原谅人家，忠诚，有责任感，和平，公正这方面的。这四个价值观大家都清楚了吗？对一个领导来说，自我超越和自我提升价值观跟领导对待下属是直接有关系的。
下面我们就看看这跟刚才的变革型领导之间有没有匹配的问题。我们先看情况一，变革型的领导是高水平的，在他的行为中非常能够做出这四种行为，这个领导他有自己超越的价值观，他真的是爱他人，真的为大家服务的话，这个对他内在是真正重要的话，我们就叫真实的变革型领导，就匹配了，他内在的价值观跟他外在的行为是一致的。
另外一个，假如这个领导在外在是高水平的变革型的行为，但是他内在的价值观其实是追求自己个人的幸福，个人的事业成功、富有各方面的，如果这样子，虽然他的行为表现为一个企业服务，为社会服务，但是他内在其实是这样子的一个想法，我们就说理论上是虚伪的变革型的行为，是这两种。
第三个情况是有些领导他的变革型的行为不是很高，工作也做得很好，但是他就没有用这四种行为激励下属，假如他以激励下属的行为来刺激下属，他也是一个很扎实的领导，真的是为人民服务的，这就叫做成熟的领导。
第四种他没有变革型的行为，但是他的行为也是以自我成就做重点的话，一般这是新的领导，新手的领导，他们还没有成熟到做领导不能只为自己想，还要为大众想，为团队和企业想这样子，这个领导的能力很高，技术能力很高，他可以做到初步的一个领导，这个我们叫新手领导。
这四种放在一起的话，一个就是高水平的，它有两种价值观，真实的变革型领导，和虚伪的变革型领导，另一个是低水平的，成熟的跟新手的变革型领导。我们想了解的就是，特别是高水平的变革型行为的领导，他们真实不真实的话，对下属，特别是他们中层经理下属有什么样的影响。OK这样子的话，因为有这四种领导力，我们要证明它们对企业有不一样的影响，是有距离的。所以，我们不单单要测量价值观，测量行为，看他们的匹配，也要看他对下属有没有影响。
价值观的测量
研究的方法就是42家大型企业，一半是国有企业，差不多四分之一私人的，四分之一是外资，包含了很多行业的，分布在几个城市，这里面每个企业我们去探访，高管填一个问卷，到企业跟总裁面谈，让他们做一些东西。高管跟中管填问卷，一年半之后再叫中层经理填问卷，三年之后再有一个电话调查。所以，这是一个花费四年研究时间的数据资料。到了第五年，我们才把文章写完，刚刚发表出来。
研究中最大的挑战就是测量价值观了。有很多原因可能使我们观察不到价值观。现在我就念一念这些原因。第一是因为领导知道他们要表现适当的领导行为，做领导的都知道，有些行为是很重要的，有些行为是不能做的。他们的行为跟他们的内在想法不一定一致，他们也不会表现出他们的想法，特别是他们的价值观，有的人知道怎么隐瞒自己的价值观。特别是自我超越价值观，他们不会一天到晚说我为别人着想，但是我们会从他们的行动上看到。还有自我提升价值观的总裁他们也会知道从学习、上课模仿，知道去讲那些自我超越价值观的话。所以，从各个原因，我们不一定能够真正地知道一个总裁的价值观是怎么样的，但是，如果是这样的，我们这个研究就没有办法做下去了，在这个研究当中，我们用了三种方法测验价值观，我们问他自己，我们再跟他讨论，再有中层经理跟我们写他的价值观。从三种方法来看，我们觉得这个价值观的测量是准确的。
第一种测量是总裁自己。我们访问他的时候，给他46张卡片，46张卡片里面每一张卡片上面有一个价值观，我们就让他排序。第一个对他是最不重要的，可能跟他自己本人价值观相反的；第二个就比较重要一点，到第九个是最重要的。那这里我们有很多个价值观，请你抽一张。
卞志新：国家安全；这个是富裕；第三个是有责任感；第四是成功；下面是独立、平等。
徐淑英：谢谢你，这样就拿了46个卡片分，从一到九，国玉给我们做过一次。所以，从这里面根据他自己的想法，什么是对我最重要的，然后就排序，我们就打个分数，1-9，比如说第九最重要有两个卡片，最不重要也是两个价值，中间有十个价值，这样就成匹配了。为什么这样做？因为这样的价值都算是很好的价值，富有也很好，没有坏，所以很有趣，像有的人认为所有的都是重要的。那这样，我们就分不出来，但是你做决策的时候，只有一样东西是影响你的，有时候它们会有冲突的一些价值。所以，只能够说我到底是重要钱，还是重要这个人。现在省钱，还是投钱，所以一定要强制的分配出来；再看到对他什么东西是真正重要的，什么价值是比较其次的。这是第一个自己做的问卷。
第二个方法就是我们去拜访总裁，问他两个问题，我们问他，你们领导的任务是什么？角色是什么？第二个就是你人生的目标是什么？经过问他，他开放性地回答，讲故事，我们就把他的这些讲话分析出来，用这些46种价值观分析，看他多少次提到跟这些价值观有关的字眼、句子，我们就把它分析出来。
第三个方法是三年之后请他的第二层的下属中层经理，给他一些词语，打乱掉的，有八个是测量超越自我的价值，有八个是测量自我提升的价值。我们就问他，把这个传真传给他，跟他约好电话，问他哪些是描写你的总裁的，你保证这个总裁是以前我们访问过的总裁，这样，他就在里面打圈子，看看哪个是描写他的总裁的。这样子的话，我们就可以看到这个下属对他总裁的描写，总裁描写的价值观跟总裁自己的描述是不是一致的。
我们看一下结果，第一个结果，总裁报告自己的价值观，这个可以说是一个好消息，42个总裁里面，我们有两个分数，一个是自我超越分数；一个是自我提升的分数。自我超越分数平均是6.65，自我提升平均是5.00.但是有75%的人自我超越的分数比自我提升高，他比较重视自我超越的价值，25%自我提升的分数比自我超越的分数高，就是说他描写自己价值比较重视这些自我提升的价值。这个其实不是很让人吃惊，因为这些总裁经过多年的磨练，他一定表示出真的为大众工作才会提升，那他也可能是自认为自我提升的，这就是为什么验证的原因。第二个，研究者的分析结果。第一个，我们先看自我提升价值偏高的总裁，根据他们自己说的分数，分成两组。这一组他的分数比较高了，我们看他说些什么话，这个是几个例子跟大家分享。领导的目的、功能他说应该提供最好的产品服务；你们看这里面好像没有坏的结果。发展员工最好的才能。对他的人生目标要追求成功幸福，光宗耀祖，这些没有什么不好，这些都是自我超越。但是他的注意力都是自己，他的折射目标是自己个人的成功跟幸福；然后，他的目的，领导的目的就是对员工或者对产品，对顾客的一种照顾。
第二种就是自我超越偏高的这些总裁，我们也分析了他们说的话，他们会说一些不一样的话，你们有猜到他们说一些什么话吗？
解冻：社会。
徐淑英：完全对了，对社会、企业、员工负责。上一批的总裁社会这两个字说的很少，不是说没有，很少。然后平衡员工的成功。你看，上面发展最好的才能他没有说是为谁，是吧？可能是为企业，是不是？不一定为企业，那么就是说平衡企业的成功跟员工的成功。然后人生目标呢？他们追求什么东西？正直、社会公平，还有照顾他人、回报社会，这也是他们讲得比较多的。上一批总裁不是说没有讲到这些话，也有讲到，但是次数比较少一点。
身为研究者，我们从他们讲的话里面，我看出来总裁对自己价值观的描写跟我们分析出来的是比较一致的。下面看看中层经理对他们的观察，还是八个自我提升、自我超越的词，让他们圈几个，我们就分开，第一个是自我超越价值偏高的总裁，你看到，中层经理比较多得用这些词来描述自我超越比较高的总裁，这些词描写其他的总裁就比较少一点了。可以看出来，他们还是可以看得出来总裁的价值观是什么样的。
下面就是自我提高价值观，中层经理对他们的描写，你可以看得出来，用的自我超越的字就比较少了，比较多的用描写这些自我提升的总裁的价值观。这样，我们就可以得出结论，每一个总裁都可能拥有两种价值观，这两种都有的；没有一个是纯粹的自我超越或者是纯粹的自我提升。但是每一个总裁都有一个主要的价值观，要么就是自我超越，要么就是自我提升的。
第二，其他人能够观察到一个领导和任何一个人的内在价值观，特别是在提供充足时间的基础上，一个人一个领导不可能永远愚弄别人，真相早晚都是要被发现的。所以，价值观外人是可以看得出来的，他看到的价值观跟他领导的行为一比之下，他们就会有反应了。现在，我们看看在这种更多匹配当中，中层经理对他们有什么反应。
要做这个反应的话，就要测量领导行为。要测量领导的行为和对中层经理的影响，我们关注的是中层经理对企业的忠诚度，我们知道，中层经理对这个企业是很好的宝贵资源，很多的中层经理自己的前途和企业的工作各方面都会影响他的，不单单是他自己的上司，还有总裁各方面的行为对他都有影响的。我们现在就看看总裁这方面的匹配，中层经理是比高管再隔了一层，这个影响力不是很直接的，假如有影响，我们就可以看出总裁对中层经理的影响是非常大的。
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