客户服务部班组长管理办法(暂行)_班组长管理办法

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中山新联医疗客服部

客户服务部班组长管理办法（暂行）指导思想

班组是企业最基层的劳动组织，班组的管理水平是提升中心整体管理水平的基础。作为最基层的管理者，班组长是企业的代表，是企业文化和公司政策落地的关键环节，为客服部打造一只业务能力与管理能力强的班组管理队伍，实现班组管理的科学化和现代化，特制定本办法。班组长的定义

企业基层管理的领头兵，企业生产管理的基层领导者，企业基层班组的实际管理者。班组长的职责

3.1 生产管理

3.1.1 计划管理：计划的制定、实施、评估。班组计划要求根据PDCA原则保证各项工作的顺利开展和完成，做到事前有计划、事中有控制、事后有总结、事事有改进。

3.1.2 例会管理：班组例会，是管理人员为维持班组日常工作正常运转而定期举行的上传下达、集体协商、研究讨论，处理日常工作问题的会议。班组长要做好组织例会、参加例会，做好会前、中、后的管理工作。

3.1.3 现场管理：考勤管理、出/入班管理、现场环境与安全管理、现场班组成员管理、班组成员指标监控与管理、现场综合业务支持、执行上报机制、执行保障流程。

3.1.4 质量管理：做好事前、事中、事后的管理，包括事前的规范、流程落实、业务培训等，事中的现场监听、实时提醒，事后的不满意客户回访、质检结果分析与传达等。

3.1.5信息反馈：向相关接口反馈落单差错，质检反馈，业务疑难，新业务上线优化建议等信息。信息反馈有助于及时有效地传递服务信息，加强支撑部门对一线人员的服务支撑力度。

3.2 督导交流

3.2.1 沟通管理：做好上传下达，发挥承上启下的作用；与其他班组长沟通学习，提升班组长技能。沟通是管理的重要职能,班组长担负着 “上传下达”的核心使命，沟通是否顺畅直接影响到公司的战略执行和企业领导能否掌握准确的一线信息，同时班长的沟通也对公司建立和谐向上的团队起着至关重要的作用。

3.2.2 员工辅导：员工辅导的目的是通过有效的辅导工具和方法解决客服代表在专业技能、情绪调适、团队精神培养等方面存在的问题，保障其工作质量、情绪和绩效表现，提高个人及团队的服务能力。针对不同的员工不同的情况，班组长应给原班员特定的指引。

3.2.3 学习管理：通过多种途径进行自身学习，带动班员学习。做好班组的知识管理工作，收集整理各类资料，实现信息的交流与共享，实现团队的共同进步。

3.3 团队建设

3.3.1 文化建设：带动本班组团队文化建设，并注重严肃组织纪律。文化是一个团队的灵魂，建立具有班组特色的班组文化，使其成为班组成员行为的指引，对于增强团队凝聚力，调动班员积极性，激发班员工作热情，提高整体工作效率有着举足轻重的作用。

3.3.2 员工激励：适时激励员工以提高工作热情。作为班组的主要管理者，班组长实施班组激励管理，可以激发班员工作热情，增强班组凝聚力，建立团结高效、蓬勃向上的班组。3.3.3 团队创新：鼓励创新、发掘创新、尽力将创新落到实处。创新活动的开展有利于点燃班组活力和班组智慧，构建积极的创新文化，让创新成为员工成长的良好习惯，确保公司、班组创新活动自发、有序、有效开展，保障公司的持续发展和基业常青。数量规划

4.1 按照班组的组织结构（组员与班组长的数量配比关系）和岗位设置（班长类职位），配备称职的人员，做到人力资源合理配置，获得最佳的组织效能。各部门班组长数量由客服部和人力资源部负责核定。

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4.2 由于人员编制的增减、工作职能的调整等原因需要调整班组数量的，由客服部以公文形式上报人力资源部审核。班组长选拔、激励与管理的基本原则

5.1 选拔：坚持公开、平等、竞争、择优的原则。5.2 激励：物质激励与精神激励相结合的原则。

5.3 管理：推动班组长成为企业生产第一线的指挥官。班组长的选拔

6.1 时间安排：班组长选拔一般在每年年初进行。若年中出现班组长岗位空缺，上报人力资源部批准后，可由人力资不组织空缺岗位选拔。

6.2 基本要求

6.2.1 在中山新联医客服部工作满1年，其他选拔条件由客服部自行制定； 6.2.2 选拔流程按照人力资源部人才选拔流程执行； 6.3 人力资源部将选拔结果报送客服主管和总经理，由人力资源部发文公布班组长人员名单。班组长的激励：

7.1 班组长岗位津贴: 为体现班组长岗位价值、健全完善薪酬激励机制,激励班组长发挥更大贡献，对班组长提供岗位津贴专项激励。

7.1.1 发放对象：前台科室呼入与呼出类型班组长。7.1.2 班组长岗位津贴基数：×××元/月。

7.1.3 因工作需要，班组长调整或解聘，不再担任班组长职务，班组长津贴自动取消。班组长的考核

8.1班组长实行聘任制，聘任期由人力资源部确定，一般不超过一年。每年年底组织对班组长进行聘期满考核，根据考核结果决定是否留任。

8.2 考核内容主要包括绩效表现、工作职责完成情况等（具体考核办法由人力资源部制定），考核结果分为“优秀”（全体班组长排名前30％）、“良好”、“一般”（全体班组长排名后30％）三档。

8.3 对于聘期满考核结果为“优秀”和“良好”的班组长聘期自动延长一年；对于聘期满考核结果为“优秀”的班组长在职级晋升、评优选先等方面给予适当倾斜，对于聘期满考核结果为“一般”的班组长，其所在职位视为空缺岗位，在内部组织空缺班组长职位的重新选拔，该岗位班组长和符合报名资格的员工均可参加，最终择优录用。班组长调整、解聘

根据工作需要，客服部可在聘期内对班组长进行调整、解聘。9.1 班组长聘期内出现以下情形的，可对班组长进行调整、解聘： 9.1.1 根据客服部需要，进行职位调整。9.1.2 机构调整、组织缩编。

9.1.3 不适宜担任班组长职务的其他情形。

9.2 班组长聘期内出现以下情形的，班组长聘任资格自动终止： 9.2.1 违纪或工作失误给公司造成重大损失。9.2.2 聘期内绩效成绩累计出现2个D。

9.3 班组长调整、解聘后，根据实际情况，对调整后的班组长可进行平级或降级工作调动。

如遇本方案与各级政府、上级单位有关政策冲突的，本方案有关条款自行停止执行。本办法最终解释权归人力资源部。