第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议综述_会议论坛类管理系统

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第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议综述

2007年3月18日至19日。由中国人民大学劳动人事学院、中国人民大学书报资料中心《人力资源开发与管理》杂志主办的第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议在浙江绍兴召开。来自中国人民大学、浙江大学、同济大学、上海交通大学及中粮集团、江中集团等单位的专家、企业管理人员近60人参加会议。会议就人力资源战略规划与企业竞争力等问题进行研讨。现将主要观点综述如下。

一、关于人力资源管理理论问题

中国人民大学曾湘泉回顾了薪酬理论的发展过程，并介绍了薪酬理论的新发展――总报酬模型。他认为，在新的总报酬模型中，薪酬、福利同样发挥着重要、基础性的作用，而工作体验则被进一步细化为平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三部分。

(一)薪酬。薪酬作为总报酬的重要内容，包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。固定薪酬对应我们所说的基薪或基本工资，通常直接决定于组织的价值判断和薪酬结构，不会随着绩效水平或工作结果的变化而改变。浮动薪酬通常对应一定的风险性，它直接随绩效水平或结果产出的变化而变化。

(二)福利。福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响。大致可分为社会保险、企业年金及非工作时间报酬等几类。

(三)平衡工作与生活。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度。甚至只是一种惯例或一种价值观。平衡工作与生活主要包括提供灵活的工作时间、安全和宽松的工作环境。重视员工的身体健康，关心员工的赡养对象，提供信贷支持以改善员工的生活质量，支持员工融入所在的社区生活，鼓励员工参与管理和在组织变革过程中发挥积极作用等。

(四)绩效与认可。总报酬模型充分强调绩效管理的重要价值，绩效计划为员工努力指明了方向，是对员工技能或能力水平的最好证明；绩效反馈有助于激励员工和促进绩效改善。认可是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注。被人认可并承认自己对组织的价值，是员工一种内在的心理需要。不管这种认可和承认是正式的还是非正式的，如果能创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围。组织将很快能看到员工的工作状态正向着期望的方向发生改变。

(五)个人发展与职业机会。个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会指组织重视人才的培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工能在组织中发挥出最大作用。曾湘泉指出，总报酬模型重新审视了人的价值，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。

二、关于人力资源管理的实践问题

(一)怎样进行强调人才梯队建设。浙江大学王端旭认为，人才梯队建设总体原则有六条：一是战略导向原则。公司要基于发展战略来确定人才梯队建设需求，员工要基于公司发展战略来设计自己在公司的中长期发展。二是适度超前原则。面向公司内外部环境的变化，人才梯队建设要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。三是内部培养为主原则。人才梯队建设应以内部培养为主、外部引进为辅，即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。四是领导责问培养原则。各级部门负责人对下属部门的人才梯队培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入年度考核。五是优胜劣汰培养原则。对梯队成员不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。六是多通道个性化原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，不能一刀切，为人才选择设计针对性的发展通道和培养方法。工作选择模型应是双向选择和动态匹配，以公司回报和员工投入的方式来阐释工作选择。还有学者认为，必须重视高层管理人员的管理技能培训。每个管理层都有侧重点，不同的管理层对概念技能、人际技能和技术技能的要求不同。谋生不是员工参与工作的唯一动机，员工希望的是在工作中获得更多的满足。

(二)如何构建以合作关联为特征的部门绩效管理指标。早期的人力资源管理比较注重对每个人的管理，注意发挥每个人的作用和积极性。事实上，即使每个人的积极性都得到充分发挥，也不能保证这一群体的绩效一定达到顶峰。如何提高群体的效益，从而提高企业的绩效，已引起重视。同济大学罗瑾琏认为，绩效管理的具体运作流程主要由三个环节组成：目标设定、过程监控和分析调整以及绩效考核，而这些都是围绕公司战略目标展开的。部门关键绩效指标的生成方法和形成包括三个步骤，首先是形成素材收集、整理与分析，包括访谈与分析、业务流分析、职能梳理、基础文件、现状诊断等。其次是指标优选与权重测量，包括公司级指标分解、指标库制作、指标优化等。最后是交绩效小组讨论，并审议确定。如此形成的部门绩效管理指标有以下特征：(1)战略目标的设定由构想变为现实。(2)丰富绩效理念的指标结构，包括职能结果类指标、团队合作类指标、学习成长类指标。(3)无缝链接。以合作关联为特征的部门绩效管理指标一方面基于公司战略计划，另一方面结合公司文化建设方案和ERP项目等。绩效管理方案的推行价值关键在于绩效文化的形成与绩效人才的培养。通过问题沟通、绩效知识积累、操作指导、方案培训等人才培养方式，关注员工对绩效管理方案的理解能力、推行能力和过程控制能力，最终形成一致化的绩效目标文化。罗瑾琏指出，文化、结果、能力都是导向。主要是看战略点和基础导向。企业刚开始时可能会使用一些手段达到短期效益，但时间久了会导致员工的抵触情绪。只有导向作用才可以产生长久效益，而这需要天时、地利和人和，把企业和员工的目标有效结合，以达到组织、个人目标的双赢。

(三)如何强调组织与员工之间双向的承诺。上海交通大学顾琴轩教授认为。组织和员工之间的双向承诺尤为重要。员工对组织的承诺可解释为员工对受聘组织的忠诚程度、认同和投入的态度。而组织对员工的承诺则表现在组织支持感、组织对员工的关心和重视。只有双向合力作用，才可产生积极的互动。还有学者认为，要做到“高承诺”的人力资源管理，应从战略性人力资源管理做起，通过富有竞争力的奖酬与绩效管理制度、完善的职业晋升与发展通道。有效地进行认同管理和沟通管理，实质是让员工参与管理，构架起优秀的企业文化。这也是人力资源管理的最终目的。

三、关于人力资源管理理论与实践的结合即高绩效人力资源管理系统建设问题

高绩效工作系统又称高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等，是人力资源模式演进的一个阶段，是一系列改进后的人力资源管理实践活动的统称。高绩效工作系统的基础是公司内部高度一致的、能确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。孙健敏教授认为，高绩效人力资源管理系统还存在一些不足，应值得注意：人力资源管理实践对组织绩效的作用机制尚不清晰，理论和实证研究均须继续解决这个“因果模糊”问题。