浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核_人力资源管理绩效考核

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浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核

一、事业单位人力资源管理概念

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、选拔、培训、激励等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，以便实现最优组织绩效的全过程。事业单位人力资源是整个社会人力资源管理系统的主要组成部分。事业单位人力资源主要包括行政事务管理人员、专业技术人员和后勤服务人员。同时，事业单位的主要使命是服务于社会，维护社会公平，促进国家发展，这又要求事业单位的人力资源在政治品德、职业道德、科学文化素质等方面高于社会平均水平。

二、当前我国事业单位人力资源管理现状

1．观念陈旧。没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。然而，现在的事业单位中，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理。这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象．严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2．缺乏有效的激励机制。目前，虽然事业单位有了较大的分配自主权，但由于受传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全，执行缺乏活力，也不利于调动职工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上“大锅饭”问题表现突出。当前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成，按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得、少劳少得、不劳不得。但在实际运行过程中，津贴被按照所谓的规定进行人均发放，既“活津贴、死分配”，起不到津贴的调节和激励作用，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作的热情。3．绩效考评形式化，操作性不强。考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，绩效考核工作往往由办公室临时组建考核组在年底仓促考核，影响考核质量；另一方面表现在尚未进行标准的岗位分析，未对各类岗位名称进行规范；此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，考评往往流于形式。

4．缺乏现代人力资源管理知识和理论。新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有着显著的不同。但目前大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人员都并非专业出身，不具备现代人力资源管理理论和专业知识。主要表现在知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎的事务中。如果人事管理者素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

5．文化建设与员工综合工作能力差距较为突出。传统的人事管理使我国事业单位人员很难做到人事相宜，人事配置手段软弱，难以形成合理流动的优化配置机制。人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。同时，事业单位人事部门未把单位文化纳入人力资源管理，单位文化在一个单位中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话，职工个人的价值取向与单位的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然导致事业单位的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识，缺乏明显的精神特色，凝聚力明显不足。

三、事业单位人力资源管理改革的政策建议

随着科学技术的迅猛发展和经济的全球化，社会分工越来越细，专业化要求越来越高，为了激活事业单位的人力资源，构建科学高效适合自身特点的人力资源管理制度体系是当务之急。针对目前事业单位人力资源管理中存在的问题，笔者认为应从以下几方面着手建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的机制：

1．建立有利于人才健康成长的导向机制。加快建设有利于优秀干部脱颖而出的“绿色通道”。优秀年轻干部的快速成长，是自我选择、主观努力、组织培养共同作用的结果。自我选择、主观努力非常关键，但组织培养也非常重要。组织培养，是一种能动“它导型”组织催化行为，是优秀年轻干部成长、成熟的催化剂。要加强对优秀年轻干部的理想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、道德法制教育、科学文化教育等各方面的教育，引导他们牢固树立马克思主义的世界观、人生观、价值观，牢固树立正确的权力观、地位观、利益观。教育和引导年轻干部转变成才观念，牢固树立“实践出人才”，把实践作为成才的摇篮，坚决丢弃“本本出人才”，“坐机关坐办公室熬出人才”等不切实际的想法。

2．转变观念，真正树立以人为本的理念。以人为本的思维方式，其核心理念就是把人力资源看作事业单位的最大资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个职工充分发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平、追求公平的愿望。为了最大的满足职工的这些要求，而又不忽视任何原则并同时能兼顾整体利益，事业单位的领导必须树立牢固的以人为本理念，努力使公平感深入各级人员心中，彻底摈弃那些传统的旧观念，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念。即人是资源，人力资源是第一资源，人力资本投入优先，员工与单位同步成长的观念。

3．提高人力资源整体素质，搞好全员培训。未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德。努力提高人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。

4．探寻评估方法，建立具体客观的考核标准。事业单位“德、能、勤、绩”的考评模式是对“人”的考评指标体系。在设计绩效评估时，考评内容要根据不同部门、不同层次的实际情况制定和增加相关评价指标。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善单位的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必需的绩效要素。

5．加强交流与沟通，建立绩效反馈体系。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通与交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能做出更加客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标及个人工作与组织期望的差距，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通与交流，建立评估反馈机制是非常必要的。可以建立面谈制度，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。绩效面谈制度能够为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间提供良好的平台。

6．考核与薪酬相结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与员工的个人利益挂钩，才能充分调动职工的积极性。薪酬体系的设计应在”公平薪酬，拉开距离，公证考评”的原则下进行，通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在职工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，只有这样才能理顺单位和职工的利益关系，把职工的个人目标与单位的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。