01《人力资源开发与管理》考试重点_信息资源管理考试重点

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人力资源开发与管理复习资料 第一章：人力资源管理概述：

1.企业对人的管理大致经历了三个发展阶段：人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。2.人力资源管理的人性假设 1)X理论与经济人假设：X理论把人看成是自私自利、好逸恶劳、趋利避害的；经济人假设把人的物质性需要看得高于一切，漠视人的情感需求。2)Y理论与社会人假设：与X理论相对，发展了人的社会属性，看到了劳动的目的性、人的自觉能动性和创造力。3)Z理论与“复杂人”假设：Z理论强调人是整体的统一，基本论点是：人能够相互信任、人具有微妙性、人与人有亲和性。“复杂人”的假设，认为人的需要是多方面的，在同一时间内会有各种动机和需求，工作和生活条件的不断变化会产生新的需要和动机，对不同管理方式也会作出不同反应。“复杂人”理论重视人的尊严与价值，强调人的需求的差异性、人际关系的和谐与人的合作，是对社会人假设的一种补充。第二章 人力资源战略规划 1.人力资源规划的基本类型： 1)总规划和各项业务规划； 2)人力资源业务规划包括：晋升规划、补充规划、培训规划、调配规划、报酬补偿规划、职业生涯规划、退休解聘规划。3)按人力资源规划的期限可分为：长期规划（3年以上）、中期规划（2-3年）和短期规划（1年以内）。2.人力资源规划的基本步骤： 1)确认现阶段企业经营战略； 2)对现有人力资源进行盘点； 3)人力资源需求预测； 4)人力资源供给预测； 5)确定人才供求预测净需求； 6)执行监控与评估。3.人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。/ 第三章 工作岗位分析 1.工作分析的定义：工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型、以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。2.工作分析的意义：工作分析是人力资源管理的基石，其结果广泛应用于人力资源管理的招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等过程。3.工作分析的方法 1)观察分析法： ① 定义：观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并对所获得的岗位工作信息进行整理。② 流程：制定观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者在不同的时间内进行观察、记录所有主要的工作内容与形式、对内容进行归类和分析、偏差检验与修正。③ 优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接臸工作现场深入了解状况，可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。

④ 缺点：干扰工作正常行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；要求观察者有足够实际操作经验；不能得到有关任职者资格要求的信息；不适用于工作循环周期长的工作、脑力劳动的工作。2)访谈分析法； 3)问卷分析法； 4)关键事件法： ① 定义：关键事件法就是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效而言比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。② 程序和要求：让管理人员、员工以及其他熟悉被分析工作岗位的人员记录影响工作成功或者失败的行为特征或事件；大量收集关键事件；对收集的信息进行比较，分析影响该岗位工作的关键特征和行为要求。③ 优点：即能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点；针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性；行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。④ 缺点：需要花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。4.岗位设计原则：因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、客户导向原则。5.定编定员的原则： 1)以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编； 科学定编：要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”。合理定编：从企业实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，通过考虑提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。2)企业各类人员的比例关系要协调； 3)以专家为主、走专业化道路的原则； 6.P.74 案例分析：某电视台广告部审核科的岗位职责设置。

第四章 员工招聘 1.招聘决策管理的过程： 1)招聘需求决策； 2)招聘类型决策； 3)招聘人数决策； 4)招聘渠道决策； 5)招聘时间决策； 6)招聘地点决策； 7)招聘经费预算决策； 8)招聘的具体实施方案决策。2.面试：是招聘工作中最常见的环节 1)面试考官礼仪：主动邀请、主动介绍、主动握手、座位舒适、关怀问候、只摆应聘者一人简历、对简历疑点提问、及时记录、不要显得太忙、结束礼节。2)面试方式：一次好的面试 =（提问+收集信息+准确的记录+评估+测试+取证）面试方式。3.招聘渠道：现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、员工推荐、内部招聘。4.面试的特点：以谈话和观察为主要手段、是一个双向沟通的过程、具有明确的目的性、预先经过精心设计，有严密的计划和程序。5.面试的分类： 1)结构化面试：指根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准。结构化面试包含三方面含义：一是面试程序的结构化、二是面试题目的结构化、三是面试评定的结构化。

2)非结构化面试； 3)半结构化面试。6.P.112 案例分析：招聘需求分析、招聘活动实施、招聘效果评估。第五章 员工培训 1.培训需求分析：是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训、以及培训内容的过程。2.制订培训计划包含六方面内容：选定培训对象、遴选培训讲师、设计培训课程、选择培训形式和方法、选择培训时机、培训工作组织。3.心理培训：是指将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和训练活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使其心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等。4.开展心理培训的时机：企业组织变革时、企业出现重大突发事件时、企业员工出现普遍性职业倦怠时、新员工入职时。5.心理培训的具体方法 1)心理暗示法：暗示是用含蓄、间接的手段、方式和方法对人的心理和行为产生影响，从而使人安一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与自己的意愿相符合。在企业心理培训中，多种形式的暗示可对员工的心理与行为施加影响，促使其心理与行为朝着目标方向发展，同时使员工学会积极的自我暗示。2)游戏训练法； 3)拓展训练法； 4)头脑风暴法； 5)角色模拟法； 6)心理剧技术。6.网上培训：是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法的产物，是指通过公司的内特网（Intranet）外特网（Extranet）或因特网（Internet）对学员进行培训。第六章

职业生涯管理 1.职业生涯规划的定义：是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。2.职业生涯规划的主体：员工本身、上级管理人员、组织。3.职业生涯发展阶段： 1)20-30岁：走好第一步； 2)30-40岁：修定目标； 3)40-50岁：及时充电； 4)50-60岁：作好晚年生涯规划。第七章 绩效管理 1.绩效管理的意义： 1)绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效； 2)绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台； 3)绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据； 2.绩效沟通的分类： 1)以人力资源部门为核心的绩效沟通过程：加强动员宣传、做好培训工作、建立绩效导向的企业文化。2)以部门经理为核心的绩效沟通包括： a)绩效计划沟通； ① 首先，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转換为绩效指标。② 其次，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。③ 接着，要针对实现目标所需要采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，而导致出现浪费资源、目标不能实现的情形。④ 最后，就是解决完成任务所需要的资源支持。b)绩效实施沟通； c)绩效评估沟通； d)绩效反馈沟通。3.P.190 案例：平衡计分卡的实施要领。第八章 薪酬管理

1.企业薪酬体系的三个纬度： 1)薪酬总额； 2)薪酬决定标准； 3)薪酬结构。2.企业薪酬体系应具备的特征：对内公正性、对外竞争性、个人激励性、易于管理。3.薪酬水平决策的类型：领先型、追随型、滞后型、混合型。4.薪酬结构的构成要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。第九章 员工关系管理 1.《劳动法》规定的劳动合同必备条款包括：劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止条件、违反劳动合同的责任。2.劳动合同的期限：分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限三种。3.劳动者在同一单位连续工作满10年以上，应订立无固定期限的劳动合同。4.劳动合同可以约定试用期，最长不得超过6个月。5.劳动合同的订立原则：平等自愿原则、协商一致原则、不得违反劳动合同法的合法原则。6.劳动合同订立的注意事项： 1)劳动合同的当事人必须具备法定的资格； 2)劳动合同的内容必须合法； 3)订立劳动合同的程序必须合法； 4)劳动合同的形式必须合法； 7.P.272 案例：末位淘汰制引发的劳动争议。8.企业与员工产生劳动争议的主要表现： 1)忽视劳动合同管理； 2)企业规章制度不合理，不健全或没有依照合理程序制定执行； 3)人力资源管理人员缺乏预防劳动争议的知识与技能。