浅析万达商业地产模式_万达商业地产模式分析

浅析万达商业地产模式由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“万达商业地产模式分析”。

浅析万达商业地产模式

管理学院2011级工程管理刘璐璐201100270414

国际万达，百年企业。在中国的商业地产发展历史上，有一个企业之名在市场中特别响亮：万达。在它22年的发展过程当中，已经俨然成为一部中国式房企发展教科书。从1988年万达集团开始介入房地产开发到1992年万达集团成立，至2001年，万达集团在中国就已如日中天，并发展出多条产业链。

作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单”开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样，但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。

在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，日前万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。

第一，选址。大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、车流的增加，容易造成堵车、进出困难等困境，这可能就会严重影响项目的收益和增长率。

其次，万达更多考虑居住人口而非流动人口，尽管一般的高铁站、火车站、飞机场等地客流量相当大，但这些人群极少有持续购买的行为，偶尔一两次购买就走了。而购物中心需要的是不断的重复消费，有回头客，因此，万达只考虑半径50公里内是否有30万住户，相近30公里内有没有相同的业态，如果旁边已有大型购物中心，那么万达广场也不会选择落子。

第二，定位。万达广场定位为流行时尚或年轻时尚，目标客户群在15至30岁，所以他们多数考虑时尚品牌、便宜餐饮、文化娱乐等，高端并不是其主要定位。大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。另外，大众消费定位也便于复制，便于“工厂”化的开展。再次，大众消费定位也给我们留下了足够的提升空间。

第三，设计。设计是决定购物中心是否兴旺的关键一环，甚至比定位更具技术化。关于商业设计方面，主要有以下几点。首先，交通优先，交通的设计一定要作为重中之重，设计时一定要首先考虑车辆的进出方向，大型商业中心离不开车流，所以一定要考虑周边交通的关系，要做到能够进来，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下几层的停车场也要设计好，让大家能很迅速容易地找到车辆及进出。

其次，出入口的选择，一个大型购物中心不能只有一个门，而应该有五个、七个、八个门。其中，主要的两三个门应该放在人特别愿意走的几个方向。很多项目设计了好几条线，如果平行有两条线，有一条线的某个位置肯定是冷的和死的。

第四，业态。万达更多选择非零售业态，更强调体验式消费，万达有一个明确规定，体验式消费要大于50%，尤其是文化娱乐和餐饮。不同的业态搭配会促进比较效益，对整个商场的收益提升更好。其次，餐饮的比重要够大，每一个万达广场中餐饮比重在整个租赁面

积当中会超过20%，所以每个万达广场原则上里面的餐饮会超过30家，甚至有些还会达到40多家。

餐饮比重成为万达广场的一张王牌，实践证明王健林的判断是正确的。餐饮火了以后，租金跟二楼的服饰基本相同，而且人气往上走以后，也符合商业中的瀑布效应，到顶楼再慢慢走下来。

此外，在业态选择上同业态尽量选一家，不选两家，这样才能提升比较效益。在商家分级方面，万达内部会对有发展的几千个商家有个ABCD等级评定，这种做主要有两个原因，一个是内部防止腐败，另一个就是激励这些商家不断提升自己，给他更好的条件。

第五，管理。重于管理，这是最核心的一条。对一个购物中心而言，在管理方面有几条：

一、管理重于建设，万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别，都比其他建设系统的要多，副总裁不止一个，还有其他职务配的人员也比较多，人员配置上要高于它，而且内部的工资上实行同等待遇，搞商业管理的一点不比开发房地产拿得少。二，重于解决问题。出现问题时，要善于研究和解决问题，而且还要面对问题，不能回避。当一个购物中心或百货店里出现有商家关店或离开的现象，就要在刚开始出现时马上解决，否则等到出走率达到50%以后再调整，那么大家的信心各方面都会出现问题。三就是对商家进行扶持。

第六，信息化。集团多年前成立了一个信息建设管理中心，现在队伍已经很大规模。完全由自己的队伍来研发软件、跟进、租金管理、安全管理、报批文件，包括财务系统全部信息化。信息化了以后，规范了漏洞和失误，这也极大支持了商业管理公司的发展。

第七，标准化。标准化是信息化的前提，商业管理公司大概出了20本书，把每个项目的各种流程都非常标准地规范下来，比方说《开店手册》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干项，必须按标准化进行，因为标准化漏洞少，而且把标准化的内容放在信息软件上以后，刚招来的人也会干。

以上几点就是万达广场成功的经验。目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样，但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。万达的问题主要有以下几点。

第一，在商业地产开发上，万达并未遵循商业规划必须先行的原则。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。

第二，过分追求销售的高价、利润和速度。在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。

第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与“沃尔玛们”的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在“沃尔玛们”物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对“沃尔玛们”的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：“沃尔玛们”轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

第四，忽视后期的品牌招商和经营管理。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。

在商业地产开发过程中，应尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

开发商应加大对商业物业自己持有的比例，从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。尽量把销售赢利模式转变为租金赢利模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益。建议成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商、统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。在销售对象和招租商户的甄选方面要严格要求和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面要有系统的要求，目的是为之后的经营管理打下坚实基础。