浅析企业的领导效率和执行力_浅析领导能力与执行力
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浅析企业的领导效率和执行力
摘要:所有企业间的竞争,事实上都是执行力的竞争。没有执行力就没有竞争力。执行是一个系统化的运作流程,执行力既是能力又是素质,它是企业生存和发展之本,要通过严格管理提高执行力。提高企业的执行力既要有对于执行意义的认识,又要有执行的决心。当然领导者在发挥表率作用的同时,还要实行科学管理,为下属有效执行创造良好的环境。
关键词:领导效率;执行价值;执行力
所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业的战略、规划转化成为效益、成果的关键[1]。东北的一家国有企业破产,被日本财团收购。厂里的人期望日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来了之后制度没有变,人没有变,机器没有变。日方就提出了一个要求:把先前制定的制度坚定不移地加以执行。不到一年,企业就扭亏为盈[2]。日本人能够获得成功,就是因为他们排除了所有阻碍,抓住了企业发展的根本要素——执行。
一、执行力是企业生存和发展之本
有关研究表明,导致企业经营失败的原因通常有两个:一是目标(战略)制订错误,二是执行不力。从领导者、中层干部到每位基层员工,他们无时无刻不是处在一种“执行过程”中,他们执行的绩效直接决定着企业的命运。具体而言,他们在执行中的态度、能力、速度、理念等都将成为企业命运的真正决定性力量。阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都认为:三流的点子加上一流的执行力,永远比一流的点子加上三流的执行力更好[3]。执行力是直对结果产生作用的力量。有人指出,一个企业的成功, 30%靠策略, 40%要靠执行,显然,执行比策略(战略)更重要[4]。据有关资料介绍,作为建国后由国家投资兴建的我国第一座百货大楼,王府井百货大楼曾经赢得过很多荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天,它逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年,王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步,请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年,又请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年,请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是,耗资500万元请麦肯锡做的战略规划方案最终并没有贯彻下去,这使得王府井集团在市场竞争中错过了一次绝佳的发展机遇[5]。所以,假如一个企业不进行模式的创新,而只是像其他企业那样采取尾灯战略,则对其发展的影响并不明显,但是,如果一个企业没有完成任务的能力,就将影响到企
业的生存。即使有些企业依靠独特的经营模式暂时拉开了与竞争对手之间的距离,但若执行力不够,迟早会被模仿者追上。为了发展,有关部门制定了那么多宏伟的蓝图,提出了那么多好办法,但如果这些策略不能得到认真贯彻,不能得到坚定执行,先前所有的努力都将失去意义。《把信送给加西亚》一书颂扬了罗文忠诚、敬业的美德,更倡导了一种执行力。当罗文接过美国总统的信时,并不知道加西亚在哪里,他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到加西亚这个人。罗文二话没说,接过信,转过身,全心全意,立即行动。他信念坚定,奋不顾身,排除了一切干扰,想尽了种种办法,用最快的速度实现了目标,这就是最伟大的执行力。
如果执行力缺失,领导者的所有工作都将成为一场空谈。任何企业的成功都必然是执行的成功,任何企业的失败也必然是执行的失败。我们所说的决策失败,归根结底也就是决策者对他分内工作执行的失败。
二、影响执行的关键因素是决心
有一则管理寓言对于我们理解执行力很有帮助———耶稣带着他的门徒彼得远行,途中发现一块破烂的马蹄铁,耶稣希望彼得捡起来,不料彼得懒得弯腰,假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁,用它在铁匠那儿换来3文钱,并用这些钱买了18粒樱桃。出了城,两人继续前进,经过的是茫茫荒野,耶稣猜想彼得渴得厉害,就让藏在袖子里的樱桃掉出一颗,彼得一见,赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢,彼得也就狼狈地弯了18次腰。于是耶稣笑着对他说:“要是按我想的做,你最开始弯一次腰,我也就不用一次又一次重复地扔樱桃,你也就不会在后来没完没了地弯腰。”[6]这个寓言反映出这样一个问题:在企业中,领导所想的和员工所想的,往往不能得到有效统一。培养企业的执行文化,就是要把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标。让所有有利于执行的因素都被充分、合理地加以利用,所有不利于执行的因素都尽快被排除。企业应建立监督措施和奖惩制度,促使每一位员工都全心全意地投入自己的工作中,并从骨子里改变自己的行为。执行的关键环节在中下层。在企业中存在这样一些人——他们是高谈阔论的思想家,是牢骚满腹的改革倡导者,他们常常身居中层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”,他们左右逢源,关心每一个人和每一件事,却又擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非。这些人在执行公司决策时常常大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是因为不愿接受挑战。这样的人,不但自己的执行力欠缺,而且还会影响到其他人执行力的正常发挥。甚至连中国最优秀的企业——联想集团,也曾因基层和中层执行不力而遭遇困境。联想集团在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程的优化设计根本无法开展。最柳传志依靠铁腕手段,杀灭了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心理。柳传志在一次
会议上说:“(ERP)必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来说:“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”[3]虽然这只是一个极端的例子,但也可以从中窥见目前许多企业的通病。
任何事情计划得再好,都不如现在就卷起衣袖开始做。执行的关键是决心,只要下定决心,执行力就被激发出了大半。在执行过程中,重要的是坚持不懈地做下去,要抱定遇到一个困难克服一个困难的决心。企业领导者的执行力和管理状况,直接影响下属的执行力。《韩非子·外储说左上》中记载了这样一件事:“齐桓公好服紫,一国尽服紫。当是时也,五素不得一紫。桓公患之,谓管仲曰:‘寡人好服紫,紫贵甚,一国百姓好服紫不已,寡人奈何?’管仲曰:‘君欲何不试勿衣紫也,谓左右曰,吾甚恶紫之臭。’于是左右适有衣紫而进者,公必曰:‘少却,吾恶紫臭。’公曰:‘诺。’于是日郎中莫衣紫,其明日国中莫衣紫,三日境内莫衣紫也。”[7]下属对于上级行为的仿效由此可见一斑。行为是思想与实际的连接点,所谓的“上行下效”,事实上就是一种观念和思想的表达。古人云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”(《论语·子路》)企业领导者的执行力将决定整个组织的执行力。执行力的培养要从高层做起,上面这样做,底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用,管理哪有什么诀窍,主管带头做,底下照着做,仅此而已。企业领导是领头人,是提高执行力、狠抓落实的关键人物,因此,企业领导要以身作则,增强示范性和带动力。
三、实行科学管理是提高执行力的重要保证
领导者除了要做执行的表率还应努力提高管理的有效性。执行力与企业的整个管理状况是密切相关的,在管理方面影响执行力的因素很多:有些企业的管理虎头蛇尾,未能做到有始有终;有些企业的管理制度朝令夕改,令员工无所适从;有些企业的管理制度缺乏针对性和可操作性,或者制度过多过滥,导致了执行者的逆反心理;有些企业的管理工作缺乏科学的考核、监督和奖惩制度,致使好的制度未能得到有效执行。
执行是一套系统化的运作流程,包括领导者对方法和目标的讨论、质疑、坚持不懈的跟进,以及责任的具体落实与对企业的日常管理。在管理过程中,企业领导者要着重抓好6个方面的工作。
一是明确目标,增强广大员工认同感和行动力。科学的目标能够激励、引导人们为之而奋斗,有利于提高组织的工作效率,有利于发挥各职能部门的积极性,有利于形成新的管理制度。组织目标与个人目标的矛盾是目前组织管理中的基本矛盾,因此促使员工的目标与组织的目标达成一致是保障执行效果的关键,要解决好这个矛盾需要从目标管理、激励机制建设、人力资源建设和创建学习型组织等方面寻找对策。企业领导者应努力寻找组织目标与个人目
标的契合点。只有员工与组织通过互动达到需要契合、能力匹配、情感共鸣,进而产生目标共振时,员工才会“想干”、“能干”。在全面提高执行力,狠抓工作落实方面,首先需要明确目标,让广大员工知道自己到底在为谁干,要干什么,要采取什么样的措施,从而增强认同感和行动力。
二是统一思想认识,增强自觉性和创造力。思想是行动的指南,有什么样的思想,就有什么样的行动,思想认识统一了,行动就统一了。在企业管理中,领导必须参与到具体的运营过程中,对企业现状、项目执行情况、员工生存状态进行全面了解,找到现实状况与预期目标之间的差距,并进行有针对性的引导。要坚持以人为本的原则,使领导与职工之间、职工与职工之间产生情感互动,要通过各种方法进行沟通,从而达到更加广泛深入地影响员工情感的目的,要在人与人之间建立相互信任、相互欣赏的关系,追求心有灵犀的境界。如此,方能使执行更加彻底。要达到这一目标,领导者还必须亲力亲为,与自己的管理团队一道以巨大的热情深入企业,了解具体的运营过程,团结带领全体员工,共同应对工作中遇到每一个问题。
三是要明确职责,增强事业心和责任感。责任感是个人对自己所担负责任的认识,以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任感是做好工作、成就事业的前提,是战胜工作中诸多困难的强大精神力量。责任感与执行力是相互联系、相辅相成的,增强责任感是为提高执行力服务的,是提高执行力的前提,没有责任感,执行力就根本无从谈起。对于一个企业来说,领导者应承担企业的全局责任,中层应承担部门的全局责任,员工则应承担与其任务相对应的责任。在具体工作中,企业责任要层层分解,每一层对下一层负责,同时每一层都要努力做好自己分内的工作。
四是加强督查督办,增强紧迫感。督查督办是对领导工作作风的监督和检查,是决策落实的重要推动力,是落实工作目标不可缺少的辅助力量,是实现奋斗目标的重要保证。在具体工作中,要不断强化部门领导督查督办意识、健全督查督办制度、优化督查督办机制、加大督查督办力度、提高督查督办实效,使督查督办在促进决策落实方面发挥更大的作用。企业领导者尤其要增强责任感和紧迫感,明确职责分工,加大工作力度,通过实实在在的工作,取得实实在在的效果。
五是抓好部门领导的选拔任用工作,形成正确的用人导向。在企业中,由于人员的能力有强弱,品行有优劣,因此他们的执行力也各不相同。因此,在企业内部要逐步建立一套科学合理的评价制度,制订严格的评价标准,探索行之有效的评价方法,把想干事、能干事、会干事、敢干事、示范性和带动力强的人员提拔到领导岗位。
六是加强对员工的指导,提高执行力水平。执行力的培养不是企业家或者员工哪一方面
自说自话就能解决的。培养企业的执行文化,就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标,使每一位员工都全心全意地投入自己的工作中,并从骨子里改变自己的行为,真正让执行变成一种习惯。由于领导所掌握的资源比员工更多,因此就不能仅仅满足于扮演监督者的角色。领导要成为一个老师,就像指导一个新手开车一样,教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学员,就必须陪着他们上路,指导他们如何加减档,如何踩油门。领导通过对员工进行耐心细致的指导,最终在企业内部形成一种注重实际、目标明确、简洁高效、监督有力的执行文化。
参考文献:
[1]陈永亮.团队执行力[EB/OL].(2010-01-15)[2010-06-06].http: //baike.baidu.com.[2]邓正红.让企业在良好的习惯中走得更远[EB /OL].(2006-11-23)[2010-06-06].http: //.[4]祝娟,范丽.透过“海尔”看“湘电”[EB/OL].(2009-0901)[2010-06-06].http: //www.daodoc.com.[7]陈奇猷.校注·韩非子集释[M].上海:上海人民出版社,1974.
