强化有效管理_有效管理强化执行

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提升执行力度强化有效管理

学校管理虽然本质上不同于企业的经济管理，但它们在管理运行过程中的基本环节和程序是一致的。执行力作为学校管理文化的新视角，它可以将学校长期的发展目标一步步落到实处的能力；是把办学理念、发展规划、学校计划、学校决策转化成为学校发展壮大、教师专业成长、学生理想放飞的关键。一所学校的管理如果缺乏执行力，即便制定出再完善、再科学可行的决策方案，也只能成为沙盘上的蓝图、墙壁上的标语，口边的口号。如何提升学校管理中的执行力？是新的历史时期每一位学校管理人员必须思考和研究的问题。

一、学习调研，提升执行力的前提。

提升执行力要抓好三个核心环节：做正确的事（战略流程）、用正确的人（人员流程）和正确地做事（运营流程）。无论地做正确的事、正确地做事，还是用正确的人，都离不开管理者的领导决策能力。学校管理执行力的运行一般是从决策行为生发出来的领导力开始的。学校决策层是学校的中心，就像是轮船的发动机和方向盘。他们的决策关系到航向的正确，“发动机”的性能直接影响学校发展的进程，其作用谁也替代不了。只有领导力运行方向正确、运行状态强劲，才能够引导出后续环节的执行力勃发。因此，作为管理者，如果不进行深入调查，不认真学习，不进行周密思考，光凭一时心血来潮，头脑一发热，就想怎么样就怎么样，那只能是瞎指挥了。决策要的是科学性与正确性；要的是将社会各界对学校的目标、要求和本校办学方向、特色有机兼容；要的是将系统谋划和分步实施紧密结合；要的是周到、严密、细致。作为管理者要经常思考：事情可不可以做，怎么做，谁来做，做了以后应该怎么样？作为管理者不能高高在上，把自己孤立在“管理者”的小圈子，要深入群众，发扬民主，广泛调研形成科学的决策。通过学习和调研，还要制定清晰的目标和实现目标的进度计划表。要把各项任务按轻、重、缓、急，列出进度计划表，层层落实，责任到人，在具体部署的基础上，突出重点。

二、打造团队，提升执行力的关键。

提升执行力，关键在于人。管理团队是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。这里特别要指出的是中层的作用，从某种意义上说，学校执行力的强弱，关键在于中层工作开展的情况。红军长征飞夺泸定桥，就充分说明了中层的作用。为了实现红军长征的转折，英明的毛主席制定了飞夺泸定桥的战略计划，实施这一计划的重任落在了杨成武将军的肩上。飞夺泸定桥，道路遥远，困难重重，作为一名中层干部是做放大镜聚焦高层战略，为战略的实施创造价值？还是做大气层折射高层战略，给战略的实施增添新的负债？杨成武将军交上了完美的答卷，他率领红四团不畏艰难，以惊人的毅力按原计划到达指定位置，并抢夺了泸定桥。优秀的中层是免费的，平庸的中层是昂贵的。同样学校管理团队中资产型中层干部与负债型中层干部的比例，往往决定了学校办学品味与层次。

作为学校要精心配备中层干部，任人唯贤，选择最合适的人到相应的岗位上。对于中层干部要加强指导，有意识地提高中层执行的领悟能力、计划能力、判断能力、协调能力和创新能力，引导他们学会从校长的角度看学校管理，从被领导中学习领导。充分发挥中层的力量，还要放手工作。任何个人的能力都是有限的，作为校长，要给自己机会，更要为下属的成长创造机会，成就下属，就是成就自己，就是成就整个学校。要把中层团队的打造，作为延伸自己智力和能力的载体，要赋予责、权、利，才会充分调动中层团的责任感和成就感。

提升学校管理的执行力，还要建立一支高素质的教师队伍。当前素质教育轰轰烈烈、应试教育扎扎实实，深入推进“五严”举步为艰，新课程改进退两难，原因是多方面的，其中有一个很重要的原因是教师的业务素质。打造一支高素质的教师团队，加强校本培训，将校本教研和校本培训有机结合，通过“请进来、走出去”的形式，力求更新教师的观念，提高认识，丰富专业知识。要引导教师聚焦课堂，关注学生，加强反思，自觉诊断课堂教学中的得失，把教科研做在课堂上。

三、健全制度，提升执行力的保证。

“没有规矩，不成方圆。”卡耐基有句名言：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂

里其他所有人也就都有了迟到的理由。” 健全完善的制度，构建精细化的管理模式，是形成规范、持久的执行力的必要手段。要科学设定工作任务和责任目标，不断完善考核的程序、标准、办法，强化经常性的监督，加强过程控制，逐步建立起科学民主的目标决策机制、执行机制、监督机制、激励机制。使每项工作有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、赏罚不明、工作推诿扯皮等影响执行力的因素。

当然，在强化学校管理制度，使之逐步形成内驱力、约束力的同时，还要把铁的纪律制度和“人文关怀”进行卓有成效的组合，就相当于电脑的硬件和软件合理组合，使学校管理工作在精细化和人性化中相得益彰，互相促进，不断推进，实现管理的最佳状态。

四、沟通协调，提升执行力的手段。

一项调查显示：学校存在的问题，70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题可以通过沟通来解决。从某种意义上来说，执行的真正难点不是激励不足，不是知识或技能欠缺，也不是缺乏敬业或职业精神，而是我们在执行时都没有触动教师积极行动的“自愿”因子。“好的沟通是成功的一半”。作为学校的管理者要经常与教师进行沟通，争取他们对学校工作的理解与认可，并落实到自己的行动中去，从而提升教师的工作自觉性，从根本上提高教师对学校的满意度和认同感，调动他们的积极性。

较强的执行力不是靠学校的某一部门或者某一个人能做好的，它需要所有执行者共同来协调好内部资源。著名的“木桶原理”告诉我们，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。提升学校的执行力，还要注意协调好各科室的关系，让他们形成共识，达成一致。在处理问题时抓住关键性问题，能够分清轻重缓急，不要因为琐碎的工作而影响了应该做的重要工作；该谁分管的事，就由谁来解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮，能办的及时办，有困难的想办法。这样大家才会把所有的热情投入到既定的方向、目标中去。

沟通协调还要做到统筹兼顾。要提升学校管理的执行力，促进学校全面、协调、可持续的发展，就必须要求学校所有成员都要树立全局意识。举个简单的例子：有一个人到俄罗斯去旅游，他发现一个很奇怪的现象。一个人在前面拼命挖坑，一个人在后面拼命往坑里填土。他感到很纳闷，就上前问个究竟。挖坑的人回答说：“我们在种树。”他更纳闷了，“可树在哪里呢？”挖坑的人很轻松地解释说：“是这样的，我的职责是挖坑，他的职责是填土，而把树苗放到坑里的那个人今天生病了没来。”试问：他们种树的结果达到了吗？一个没有将自已分管的工作纳入到全局的背景下来进行认识，简单地机械操作，其价值和意义往往会大打折扣，到头来弄成闹剧。

执行力作为学校管理文化的新视角。学校管理者要用特别的眼光诠释“执行”，要善于调动全体职工的工作积极性，努力构建目标明确、务实高效、监督有力、团结紧张、严肃活泼的执行力文化，让执行力成为一种意识，一种自觉的行动，最终积淀成本校的一种精神。