学会当老师_今天我学会当老师啦
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学会当老师
一：领导者要学会当老师。
1：领导力的任务要求职业经理当老师。
领导力的两项任务：短期任务是动员群众解决某个具体的难题；长期任务则是提升群众和自己解决难题的能力。
这两项任务都要求领导者当老师，从当老师的角度领导力的任务：领导力的长期任务就是育人；而领导力的短期任务，除了育人之外，还要教人——在某个具体问题上的教导。2：当老师是每个经理人的职责。
在你成为领导以前，成功是同自己的成长有关。当你成为领导后，成功都同别人的成长有关。故在组织中的任何层次上，一个人要想成为领导者，必须是一个老师。如果你不是在教别人，你就不是在领导。
二：经理人当老师的五个层次。
第一个层次，是“管教”。在这个层次，经理人主要依靠职位权威来教导下属。管教型经理人的典型方式，可以概括为“照我说的做”。
第二个层次，是“说教”。在这个层次，经理人主要靠沟通来获得成果。说教型经理人不依靠或者不仅仅依靠职位权威来压服对方，而是依靠沟通来说服对方。他们的教导方式，可以概括为“我说服你做”。
第三个层次，是“身教”。在这个层次，经理人主要靠成果来动员群众。身教型经理人不（仅）靠职位权威，也不（仅）靠沟通说服，而是靠以身作则和创造成果来赢得追随者。他们的教导方式可以概括为“我做给你看”。
第四个层次，是“请教”。在这个层次，经理人放低了自己的位置，把群众放到了更加中心的位置。经理人不再提供答案，而是提出问题。请教型经理人的典型的教导方式，是问：“你说怎么做？”在前三个层次，教导的内容主要是工作任务。从第四个层次开始，教导的内容开始向育人转变。
第五个层次，是“传教”。在这个层次，经理人像传教士一样，把组织的使命，工作的意义和个人成长作为教导的主要内容。“为什么做”取代“怎么做”成为最重要的问题。传教型经理人的教导方式是引导对方思考，这个问题“你为什么做”。
并不是所有经理人都做到了“面面俱到”。但经理人需要掌握每个层次的教导工具，而且并不是说较高的层次就可以取代较低的层次。/ 8
卓有成效的经理人要学会当老师，必须熟练掌握所有这五种领导工具。
三：领导者当老师五个层次的具体内容。
（一）。管教。
管教主要“管”三件事；设定目标，绩效考核和严格训练。
1：设定目标。
经理人的重要任务之一，就是为下属设定目标。一个明确的目标，不仅凝聚了群众的注意力，指引其前进的方向和行动的重心，而且本身就能够激励人心。
设定目标要合适，目标即要远大，又要现实。远大指要有挑战性，现实指要有可能性。
2：绩效考核。
经理人要考核下属是否达到了目标。否则目标很可能不会实现。如果你用错误的指标来考核，那么你得到的很可能也是错误的结果。如偏面追求利润指标会产生很大的风险。
3：严格训练。
好的老师一定也是好的教练——你不但要“教”还要“练”。销售经理往往必须要求销售员进行多少次陌生拜访，销售员才能进行销售。
在工作中的有些技能，只有通过重复，训练，习惯，纪律才能掌握，而通常你不会去做。
（二）说教。
说教主要说三件事：方法，反馈和赞扬。这三件事也可以用三句话来总结：“你该这么做”，“你做的怎样”，“你做的很好”。
1：说方法：你该这么做。
说教型经理人不仅严格训练，还解释这些训练方式背后的逻辑。跟管教的职位权威服人不同，说教尽量以理服人，一般来说更能让人不仅口服，而且心服。
2;说反馈：你做的怎样。
经理人不能只是在年初设定一个目标，然后等在年底考核就行。经理人要跟踪这个目标的进展情况，要提供反馈给下属。
提供反馈不仅是为了追踪目标，也是为了动员群众。你提供反馈给下属，是一个重要的标志：表示你注意到了他的工作，你关心他的表现，你在意他的贡献。
检验一个组织是否巨大的潜力，应该看组织每个成员对三个问题的回答。
一是每天你是否受到你所遇到的每一个人的尊敬和尊重？/ 8 二是你是否获得了要做出一番贡献所必备的东西——教育，训练，鼓励和支持？
三是人们注意到你所做的事情了吗？
这三个问题，尤其是第三个问题，跟提供反馈有密切的关系。你提供的反馈，是你注意到了员工所做的事情的最好说明。
3：说赞扬：你做的很好。
有一种反馈很重要，就是赞扬。绝大多数中国经理人都存在一个问题：你赞扬的不够。
相对于批评，人们更易受到表扬的激励。在受到批评的时候，人们的大脑受到负面情感的影响，关闭了帮助学习的神经道路。而人们受到赞扬的时候，会打开这些神经道路，不仅更愿意重复自己受到赞扬的那些行为，而且会愿意学习新的事物，愿意改变自己。另外，从关系的角度，人们更愿意跟欣赏自己的人建立关系，更愿意追随欣赏自己的人。
赞扬是成本最低的激励工具。也是一门艺术，但是艺术也有原则可循。赞扬的第一条原则就是：赞扬要真诚。为此，必须做到具体，越具体越好。
（三）身教。
经理人可以从三个方面来身教，来让人看到：做示范，出成果，塑形象。
1：做示范。
一是自己有意识地“做”，二是让对方有意识地“看”。不仅是具体的工作方法需要做示范，组织的价值观，制度，战略重点等，都需要做示范，都需要用你的实际行动来教导。工作方法之外的做示范，我们通常称之为做榜样。
做榜样包括两个“一致”。
一是自己跟他人一致。你要求下属做的，自己首先示范。二是行动跟语言一致。自己怎么说就怎么做，说到就要做到。2：出成果。
激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。
业务能力是最根本的。能力是最好的激励。但重点不是展示自己有多厉害，而是展示自己能让其他人变得多厉害。
领导不仅要让下属出成果，而且个体也要成长。
要用个体的成长和进步来激励人，你需要把重点放在“用人之长”而非“补人之短”。用人之长的教导是针对他人的优势进行教导，因势利导，更容易产生成果，形成激励。
3：塑形象。/ 8 伟大的老师都有意塑造一个独特的形象来吸引学生的注意力。这种形象特点是：
一是跟老师的“真实生活”形象很接近，因此可以持续； 二是跟其他人不同，因此有独特性，但又是学生可以理解的； 三是容易识别，可以作为你学生的信号，预示特别的事情即将发生。
领导者的形象比老师的形象更重要，领导者的形象不仅吸引追随者的注意力，而且本身就是教导追随者的手段。因此，领导者比老师有更多的表演成分。
领导者的形象也是身教的方式。领导者需要塑造一个不但跟自己的理念相符，而且最好能够直接传递这些理念的形象。
塑造形象其实是领导者的“角色感”的一个部分。在不同的场合，有不同的角色感。
（四）请教。
管教，说教，身教这三个层次，管理的成分多于领导者的成分，而从请教开始，领导的成分多于管理的成分。前三个层次重在任务，从请教这个层次开始，重点向育人转移。
请教这个层次，经理人经常问“你说怎么做”，“我错了”，“教教我”。
1：你说怎么做。
问“你说怎么做”的方式多种多样，但与员工对话时，可运用“思考三基式”：
一是厘清式：XX是什么意思？ 二是辩理式：XX有什么根据？
三是开拓式“关于XX，还有什么值得考虑的可能性？ 2：我错了。
只有会说“我错了”的经理人，才能真正做到请教。表现出自己一贯正确的经理人，即使经常问“你说怎么做”也不会起到很好的效果。
说“我错了”既能跟员工建立更好的关系，又能让自己更好地请教。
3：教教我。
请教型经理人还会直截了当地说：“教教我”。不管是面对上级还是平级，甚至是面对下级，他们不怕暴露自己的无知，勇敢地说“教教我”。
经理人通过请教他教你，也是在帮他理清思路，总结经验，帮助他学习——也就是说，你也是在教他。/ 8 如果在你的“请教”下，他总结出了经验，你这时应该继续 “请教”，不再只是请他教你，而是问这样一个问题：“你可不可以教教别人？”你在帮助他成为老师。你不仅是在培养追随者，更是在培养领导者。
请教，是迈向领导者培养领导者的重要一步。
（五）传教。
传教型经理人关心三件事：意义，价值观和育人。
就像传教士带领人们探索人生的意义一样，领导者为员工的日常工作注入意义，用意义来激励员工。领导者带领员工思考这个问题“你为什么做？”。
伟大的领导者热爱他们的事业，而且在追随者中唤起同样的热爱。
每家公司都应清晰阐述一个超越任务的使命，提供这样一个希望：其员工的努力和活动加在一起，会成就意义重大的事物——意义如此重大，以致最终获得的成果超过预期。
领导者必须把它们自己的使命感注入每一个追随者的内心与灵魂之中。
2：价值观。
管理者和领导者的一个区别是：管理者教具体的工作方法，领导者教价值观。身兼管理者和领导者两个角色的经理人，在传教这个层次，就像传教士教导宗教的核心价值观一样，教的是组织的价值观。
所谓价值观，是组织做事情所必须遵循的原则——不只是在财务、人力资源、客户服务等事情上必须遵循的原则，而且在做一切事情上必须遵循的原则。
教导价值观的三个技巧： 一是重复。
对于你想强调的事情，你需要重复。你在不同的时间重复，你用不同的方式重复。你必须一遍一遍又一遍地重复。
二是一次教一点
尽管一个组织的核心价值观只有几条，但是支持每一条核心价值观的具体做法又至少有好几条，这样加在一起，至少有几十个“教学要点”。你不要期待一次把大家教会。你应该抓住多种合适的机会，把这几十个要点分析开来，一个一个地教。
一次教一点有许多具体方式：每月例会上强调一个价值观重要，公开表扬员工时强调一个他身上体现出来的价值观的要点„„；还有一种方式就是讲故事：准备很多关于价值观的“我是谁”和“我们是谁”的故事，每个故事强调一个不同的价值观要点。/ 8
三是讲故事。
讲故事，包括用行动讲故事，是教导价值观最重要的方式。3：育人。
管理式的教导和领导式的教导不一样。管理式的教导重在“教书”；领导式的教导重在“育人”。在传教这个层次，领导者重在育人。
他们关注的不是培养的人能否完成某项具体任务，胜任某个岗位，而是培养的人是否有正确的价值观是否追求有意义的工作和生活。他们培养的不是作为工具的人，不是把育人作为创造业绩的手段；而且把育人本身作为目标，把人的成长作为追求的重要目标。
育人的一个重要标志，是内部提拔。育人的另外一个重要实践是干部轮岗。让有潜力的人才到公司的不同岗位担任职务，培养其全面的能力而非把其作为一个螺丝钉来使用。
帮助员工成长是对员工最大的激励之一，更是对人性的尊重。三．经理人当老师的五项原则。
原则一：因材施教。
因材施教要求经理人针对下属的具体情况因材施教。
因材施教还要考虑适合每个学生的不同的激励方式。有的喜欢被公开表扬，有的喜欢私下鼓励，有的喜欢物质激励，有的喜欢精神荣誉；多数人喜欢正面激励，也有人需要激将法甚至小小的打击„„
因材施教需要考虑学生不同的学习风格。
一是喜欢分析问题的分析型。教导这类风格的学习者，要给他充分的时间来准备和练习，跟他一起 进行角色模拟，对它的表现分部分打分。分析型的学习者痛恨出错，因此不要让他边干边学。
二是喜欢自己动手的实干型。教导这类风格的学习者，最好把他放到一个新环境中边干边学。不要对他进行角色模拟，他对“假”的东西没有兴趣。
三是喜欢他们示范的模仿型。教导这类风格的学习者，最好的方法是让他走出教室，让高手带他去冲杀，让他观察高手是怎么做的。
原则二，以教而学。
经理人把教导下属作为自己的学习过程。教导是最好的学习方式。
最好的学习方式是教。经理人需要多教别人，这样自己反而更能进步。同时，经理人需要让下属教别人——包括对下属说“教教我”，让他们教自己。这样，下属能够学得更多，更好，更快。
原则三，启发。/ 8
老师的工作是启发学生，而且还要因材施教地启发学生。对同一问题回答不同答案是一种启发的方式。为同一个学生提供不同的答案也是一种启发方式。
启发包括人们常说的“授人以渔”，但不仅限于此。伟大的经理人不仅教员工完成任务的方法，而且教导员工学习如何学习。伟大的经理人不仅启发员工自己得出答案，而且启发员工思考：你现在得出的答案，还不是答案的全部。
原则四，寓学于乐。
寓学于乐与寓教于乐有两点不同。
一是启发式教学把重点从“教”转到“学”上。伟大的老师的注意力不是自己的“教”而是学生的“学”。因此，寓学于乐的重点在于学。
二是，寓教于乐的“乐”通常指的是娱乐，快乐，而寓学于乐的“乐”指的是乐观，积极。
寓学于乐并非指的是轻松，愉快的学问。真正的学习，其过程往往不是轻松，愉快的。但是，领导者应创造一个乐观，积极的学习环境，让学习取得更大的成果，让人们可以更好地激励自己坚持学习。为此必须做到：
（1）建立关系。老师和学生要建立积极的关系。（2）积极预期。
你对你的员工有积极的预期，你认为他们聪明，勤奋，能够取得非常好的成绩，他们就真的更有可能取得非常好的成绩。——这就是所谓的“皮格马利翁效应”也叫“自我实现的预言”。
经理人为了建立一个积极的学习环境，需要对员工有积极预期，需对他们有信心。
老师不仅要对学生有积极预期，还要教导学生对现实有积极预期。要培养人们以更为“振奋的观点看待现实”。
领导者作为老师的核心任务之一，就是帮助人们把现实看作是创造愿景的媒介，而非限制的来源。
（3）用成果来激励。
要让学习看到成果，用成果来激励。这就需要你把注意力放在学生的长处上。尽量让他发挥自己的长处，这样容易取得成果，成果会增强他的自信心，自信心帮助取得更大的成果。
（4）把成果归于学生。
建立信心的一个技巧，就是把成果归于学生的努力和擅长。而如果失败，可以说是学生的努力不够，而非其不擅长。
最好的领导者，群众不知道（或者只知道）他的存在，而大功告成之后，群众都认为自己自然而然取得的。/ 8
（5）不打击失败。
一个积极的学习环境，必须宽容失败，尤其是在探索过程中出现的失败。把失败当做是一次学习的机会。
原则五，打造教育型组织。
教育型组织，不但自己教，而且让整个组织都教；不但自己时时刻刻当老师，而且让组织上下都时时刻刻当老师。一个教导型组织必须是一个学习型组织，因为都是最好的学习方式。
1：抓住一切机会当老师。2：抓住“关键可教时刻”。
绩效评估，新员工入职，晋升以及组织遭遇重大失败的时候。3：把学习融入运营流程。4：鼓励每个经理人当老师。首先，高管要带头当老师。
其次，要鼓励每个经理人都当老师。
让他们在培训上讲话，让他们个别辅导员工，他们提议如何把教学融入企业日常流程。
再次，要把当老师划入考核内容，而且奖励那些优秀的老师。考核指导如下：
一是在过去半年他主讲了多少小时的培训？
二是他担任了几位员工的导师，在他们身上花了多少时间？ 三是他为自己的职位准备了几位继任者，在培养他们上花了多少时间？
四是它的“学生”们认为从他身上学到了多少东西？ 把那些指标跟经理人的奖金和晋升挂钩。对经理人当老师的两点建议。一是，你一定要当老师。
当老师要两手抓，一手是抓下属做正式的培训。另一手是抓住一切机会使用各种形式教下属。
二是多学习和实践，你一定能成为更好的老师。/ 8
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