站长有约：非油品经营之道_非油品配送中心建设

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非油品经营之道

——记温州市区十里亭加油站站长杨昭桐

文/本刊记者 耿燕丽

2004年，杨昭桐进入了中石化温州分公司。2009年调任为温州市十里亭加油站站长，2010年度获的省级先进店长等荣誉称号。

2011年正值十二五开局之初，加油站多元化经营已经逐步完善。作为零管部刚下站锻炼的新站长，温州市区十里亭加油站站长杨昭桐不但要突破老牌便利店数年打拼下来的经营业绩，而且要在管理上立足加油站实际构想出一套全新的管理思路来。在抢占市场份额的同时，要深化内部管理，逐步探索出了一条符合自身的非油品经营管理之路。走下基层 意在创新

位于温州市区牛山北路十字路口的十里亭加油站，尽管地理位置优越但长期以来站容破旧不堪、管理较为松散。2009年，经新形象改造后，迅速升级为融汽车加油、便利店购物和IC卡充值为一体的旗舰店。然而长期的放任自流，让加油站“金玉其外败絮其中”，改造后半年油非两大销售迟迟未有进展。同年9月杨昭桐临危受命接替了站长职位。

杨昭桐原在零管部工作，在零管部做科员期间，他主要负责信息岗、巡站督察、绩效考核、文秘、兼职合同管理。“零售管理管的就是加油站，在上面你只能了解宏观层面的东西，下了基层一线，你才会了解更多细节具体的东西，所以说加油站是个大熔炉，我们领导就是要让我们大学生到一线去切身体会，以后才更好投入管理工作。”正是在这种形式下杨昭桐到了基层，来到了十里亭加油站。

对于初涉便利店零售的十里亭加油站而言，学习是最终的道路，包括向BP学、向“人本”学、向“当家人”学。他大致将站内货品交接分为仓库、营业厅、泵岛三个层面，做到仓库重点商品与普通商品分开保管、营业厅商品分责保管、泵岛商品班班交接、整件商品穿插盘点。以规范的台帐登统，确保各环节交接溯源可究；以明确的责任奖惩，保证各级监管责任到人。勇于借鉴 传承经验

为了扩大非油品销售，系统外加油站都在开展各种形式的团购或促销。面对这种竞争态势，杨昭桐认为：让利确实可以“扩大开放”，但吃亏绝对不是“解放思想”。这种竞相压价甚至连返利都不要的促销，不仅扰乱了市场秩序，而且也不能给企业和员工带来益处。真正的促销活动应该是将盈利方式复杂化，拉动各类潜在客户购买力，实现企业与员工的双赢。

在这种浪潮中，十里亭加油站也开展了“礼享车生活，尽在中石化”活动，相比以往的刮刮奖和赠品回馈，其优势就在于紧扣中国式的消费心理，在阶梯式抵扣额度上做文章。通过设置不同级别优惠，促使顾客去便利店研究商品、分析商品，产生选择、喜好趋势，带动一大批冲动型消费。众多的工薪、私家车主纷至沓来，给便利店带来极大的人气。销售增长了，员工返利受益了，发券积极性更高了，三者循环反复，让整体促销势头愈加强劲。

在“礼享车生活”活动期间，他们就对部分定点加油的出租车司机给予优惠照顾，对他们喜爱的商品进行捆绑销售，既节省了他们停车选购的时间，又让他们充分感受到十里亭店的实惠和热情。这不但使销售与日剧增，还有效拉动了柴油、90#汽油销量的攀升。勤于学习 为善管理

杨昭桐站长是一位非常爱书之人，他看过很多管理方面的书如：《水煮三国》《赢》、马云的管理日记等。他说：“这些知识对他管理的帮助确实有，但不能拘泥于书本，毕竟社会是个万花筒，很多事情都在实际处置中感知经验。”“虽然书读了很多，但凡事都还有因地制宜”。

在加油站管理方面，杨昭桐认为需发挥全员优势、开展个性化营销。对能言善辩的员工，要重点引导他们推销燃油宝等汽服商品；对社交面广的员工，要发挥其优势拓展团购销售，从而促使每位员工都能走出一条适合自己的非油品销售之路。

“无论经营还是管理没有一支坚强的队伍都将一事无成”。杨昭桐以追赶非油品销售指标为突破口，让员工们在“对标”中增强内在动力。紧盯油站间和油站内两个层次横纵对比，每月时时跟踪相应指标进展情况，在每周例会上进行通报督促。抓好组织建设，构建合理的骨干配备，营造积极向上、力争上游的班组雏形。充分发挥老员工办事稳妥、年轻员工进取心强的特点，让一部分服务强、肯干事、勤推销的员工的充当领班或理货员，以他们的成长晋升为班组其他人员树立表率。借鉴股份制管理模式，进一步完善考核分配制度，让员工的返利收益与其销售业绩和承担的管理风险成正比。

虽然他做的不是最优秀，但他在非油品销售方面始终在一步步探索，一步步前进。相信在不久的将来，十里亭的名字将穿越更多的地方。